© 2004 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. ”Logistikk som verdiskapning” Effektivisering.

Presentasjon om: "© 2004 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. ”Logistikk som verdiskapning” Effektivisering."— Utskrift av presentasjonen:

1 © 2004 KPMG AS, the Norwegian member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. ”Logistikk som verdiskapning” Effektivisering av verdikjeden – trender i logistikkmarkedet Rosenkildehuset, torsdag 11. nov 2004 Stavanger

2 Agenda  Effektiv verdikjedeledelse – hva er det?  Trender og utviklingstrekk  resultater fra Norsk Logistikkbarometer  Oppsummering

3 INFRASTRUKTUR OG SAMFERDSEL Visjon LEDELSE (ORGANISASJON) BEDRIFTENS STRATEGI Leverandør STØTTE (STYRINGSKJEDEN) Teknologi – Prosess - Mål – Beste praksis FagMarkedLedelse Flyt Bedriften dinKundene Flyt VISJON OG FORRETNING SIDÉ VERDIKJEDEN Slaget står om kunden Verdikjedeledelse – effektiv styring

4 INFRASTRUKTUR OG SAMFERDSEL Visjon LEDELSE (ORGANISASJON) BEDRIFTENS STRATEGI Leverandør STØTTE (STYRINGSKJEDEN) Teknologi – Prosess - Mål – Beste praksis FagMarkedLedelse Flyt Bedriften dinKundene Flyt VISJON OG FORRETNING SIDÉ VERDIKJEDEN Inntektspåvirkning Kostnadspåvirkning Verdikjedeledelse – effektiv styring

5 INFRASTRUKTUR OG SAMFERDSEL Visjon LEDELSE (ORGANISASJON) BEDRIFTENS STRATEGI Leverandør STØTTE (STYRINGSKJEDEN) Teknologi – Prosess - Mål – Beste praksis FagMarkedLedelse Flyt Bedriften dinKundene Flyt VISJON OG FORRETNING SIDÉ VERDIKJEDEN Utvikling av kostnadsdrivere Verdikjedeledelse – effektiv styring

6 1.”Slaget står om kundene” - Kjenn dine kunders krav og forventninger 2.Identifisere og forstå verdikjeden din - Hvilke kostnader/ inntekter ligger i de ulike aktivitetene i verdikjeden 3.Identifisere aktivitetenes kostnadsdrivere - Hvordan vil kostnadsdriverne utvikle seg 4.Utvikle, vedlikeholde og forsterke konkurransefordeler ved å - Styre/ kontrollere kostnadsdrivere bedre enn konkurrentene - Å forandre verdikjedens struktur …. et grunnlag for effektivisering

7 Trender og utviklingstrekk Resultater fra Norsk Logistikkbarometer

8 Norsk Logistikkbarometer – hva er det?  En undersøkelse over hva bedrifter i Norge legger vekt på når det gjelder Supply Chain Management/ styring av verdikjeden  hvilke utfordringer bedriftene står overfor  hvilke trender som ser ut til å gjelde fremover  hvordan verdikjeden kan effektiviseres

9 Hvem deltok i undersøkelsen?  16 bedrifter i dybdeintervju  202 respondenter på spørreundersøkelsen  God geografisk fordeling  God bransjemessig fordeling  God fordeling på størrelse  Både norske og utenlandskeide bedrifter har svart  Godt grunnlag for å kunne gi et bilde på SCM i norsk næringsliv

10 Hvilke utfordringer møter vi? … og hvordan løser vi disse utfordringene? ”Vi ønsker å utvikle kompetansen til våre medarbeidere” ”Vi ønsker samarbeid med leverandører og kunder for å redusere lagerdriftskostnader” ”Vi ønsker å effektivisere våre arbeidsprosesser” ”Vi ønsker bedre leveringspålitelighet for å få mer fornøyde kunder” ”Interne målkonflikter hindrer vår effektivitet” ”Vi forventer økt bruk av elektroniske integrasjonsløsninger” ”Transportørene må delta i vår verdiskapning i større grad” ”Fleksibiliteten må forbedres” ”Våre IT-system er ikke tilpasset interne system for styring, og vi ønsker derfor tettere dialog med vår IT- leverandør”

11 Strategisk betydning av SCM SCM har stor strategisk betydning for bedriften (92 %)  Effektivisering og rasjonalisering prioriteres høyest for å realisere valgt strategi  Manglende helhetsforståelse og kompetanse sentralt som hinder for effektivisering  Mål og målesystemer står sentralt for å oppnå økt konkurransekraft

12 Konkurransefaktorer Betydningsfulle faktorer fremover # 1: Effektivisering av den interne og eksterne verdikjeden. Kilde: Norsk Logistikkbarometer 2003

13 Leveringspålitelighet har størst betydning…. Leveringspålitelighet ble trukket fram som det serviceparameter som hadde størst innvirkning både på både inntekter og kostnader. ”En reduksjon i leveringspålitelighet på 10% ville vært katastrofalt for salget” ”Leveringspålitelighet er noe som bare skal være på plass. Dersom leverings- påliteligheten er for dårlig er transportøren ikke aktuell som leverandør” …for alle bransjer både på inntekts- og kostnadssiden.

14 Kostnadsoversikt i verdikjeden  Få har god oversikt over sine totale logistikkostnader, dvs. kostnader knyttet til flyt gjennom verdikjeden  Årsak:  Lite egnede IT-systemer for å hente ut tall  Uklare definisjoner av logistikkostnader  Manglende kunnskap i bedriftene  For lite fokus fra ledelsen  Reelle logistikkostnader i størrelsesorden 25 % - 35 % av omsetning  Trend:  Økt kostnadsfokus hos bedriftene  Ønske om ny og forbedret rapporteringsform på måltall innenfor SCM-området  Erkjenner behov for økt intern kompetanse

15 Effektive styringssystemer  Dagens IT-systemer dekker ikke bedriftenes behov godt nok  Bedriftene er ikke fornøyd med dagens IT-systemer  Innen IT-løsninger forventes det store endringer  Mer avanserte beslutningsverktøy på vei inn

16 Forretningsprosess Innkjøp / salg Varemottak / lagerdrift Intern vareflyt Ekspedering av ordrer Pakking og forsendelser Returer og bytting Måling langs verdikjeden Overordnede styrings- parametre Analyse- kuber for detaljer Kritiske suksess- kriterier

17 Styringsportal - Måling og oppfølging av nøkkeltall Kritisk informasjon og nøkkeltall fra ulike system sammenstilles for brukerne Kritisk informasjon og nøkkeltall fra ulike system sammenstilles for brukerne

18 Effektiv organisering av verdikjeden  SCM har fått større betydning i ledelsen  Logistikkansvarlig i stor grad med i toppledelsen (72%)  Halvparten har organisert SCM i egen enhet for bedre styring  Formelle samarbeid på tvers av verdikjeden lite utbredt  Innkjøp og inngående logistikk (27%)  Salg og utgående logistikk (25%)  Trend: Outsourcer mindre enn forventet  mest utbredt innen IT-relaterte områder  Tenderer mot insourcing på enkelte områder  Bedriftene ønsker kontroll over egen verdikjede  Frykter å miste styring  Tettere kommunikasjon mot kunder blir viktigere

19 Forsyning og innkjøp  Forsyning oppfattes som strategisk meget viktig  Mellom 50 – 70 øre av hver inntjente krone går med til å betale leverandører  65 % bruker faks, telefon og brev for bestilling i stor grad  E-post mye brukt  Ca 50 % har integrert samarbeid med sine leverandører  93% mener leveringsevne/ -sikkerhet og leveringspålitelighet er avgjørende innkjøpskriterium

20 Transport  Transportkostnadene utgjør i snitt ca. 8 % av bedriftenes omsetning  Transportøren en viktig premissleverandør for bedriftenes leveringsservice mot sine kunder  75 % mener transportørenes informasjon- og datautveksling er for dårlig  Bedriftene ønsker mer enn track & trace  Bedriftene ønsker større integrasjon med sine transportører  Delta i integrerte samarbeid for å effektivisere den totale verdikjede  Mange stiller spørsmål om transportenes kompetanse innen SCM er god nok

21 Hva skjer videre  "Leveringsservice og logistikkostnader"  Ny undersøkelse i samarbeid med Eirill Bø ved Handelshøyskolen BI  Basert på ønske om oppfølging av Logistikkbarometeret KPMG arrangerer SCM-forum i Oslo, 27. januar og i Bergen 20. februar 2005 De som ønsker mer informasjon kan skrive seg på utlagt liste eller sende en e-post til marianne.rygvold@kpmg.no

22 Takk for oppmerksomheten!