Lærings- og klasseledelse

Presentasjon om: "Lærings- og klasseledelse"— Utskrift av presentasjonen:

1 Lærings- og klasseledelse
Innledning 23.Oktober 2006 ”Best Praksis” Bjørn Damsgaard

2 Kjennetegn ved en god leder:
Hva er ledelse, læringsledelse og klasseledelse ? Og hva har det med oss å gjøre ? Kjennetegn ved en god leder: Læringsvillig og aktiv lytter Flink til å se individer Flink til å forstå samspill og samspillsproblem Vet hva respekt er og hva det krever Ikke redd for problem, uenigheter eller konflikter Tar beslutninger på grunnlag av egen og andres viten og egne og andres vurderinger (kommer vi straks tilbake til)

3 Selvkritisk og mottakelig for kritikk
Oppfatter ikke seg selv som ufeilbarlig, uunnværlig, allvitende el. Forankret i profesjonsbevissthet og profesjonsetikk Tenker selv og venter ikke applaus Roser andre for reelle innsatser ……….

4 Beslutninger i forhold til å løse problem
Beslutninger i forhold til å løse problem. 1)PS-modellen (problem-solving) ”Bottom-up-strategi” som tar utgangspunkt i læreres/elevers opplevde problem Positivt: Lettere å få gjennomslag for forslag til endringer pga deltakernes eierforhold og engasjement Negativt: Ingen felles overordnet utvikling, de sterke røsters styring; Det er fort gjort for noen å snakke ”på vegne av mange”

5 RDD-modellen (research- development-diffusion
Top-down-strategi som tar utgangspunkt i sterke meninger om behov for samlet utvikling av skolen, basert på forskning eller bred, felles erfaring. (fek.Pisa-undersøkelsen) Positivt: Felles, styrt utvikling for å sikre kvalitet som er spesifisert på en eller annen måte Negativt: Oppleves lett som pålegg som tres nedover hodene på folk, boikott en mulig reaksjon, lite reell endring, kvalitetskriteriene kan være lite virkelighetsorientert osv.

6 Ja, takk – begge deler Kartlegging og analyse som grunnlag for endring
Involvere og forplikte deltakerne i hele prosessen Ledelse av en demokratisk og målstyrt prosess

7 Hva har vi behov for å endre og hvorfor?
Flere sentrale spørsmål i utviklingsarbeid Tenk også på personlig kompetanseutvikling Hva har vi behov for å endre og hvorfor? (holdninger, arbeidsmåter, tidsbruk ?) Hva må til for å få til den endringen vi ønsker? (innsats, prioriteringer, tidsbruk ?) Hvordan involvere alle? (og seg selv) Hvordan forplikte alle? (og seg selv) Hvordan unngå mye motstand?

8 Den viktige ledelsen Full fart i en retning eller full fart i hver sin retning? (eller kanskje full fart i alle retninger?) Noe mindre fart i en retning, i hvertfall til en skjønner om en har forstått hva det en vil innebærer…. Min utvikling eller vår? Makt til eller makt over – den autoritære kontra den demokratiske lederen

9 En ledende leder Rom for uenighet, og ikke krav om enighet
Respekt for ulike syn Vilje til å velge en annen løsning enn ens egen, hvis løsningen kan være samlende Tydelig, men drøftende/diskuterende (ikke vent at alt er hyggelig)

10 Når konfliktene oppstår
Ha vilje til å fastholde retning og beslutninger selv om noen bremser Tørre å sette navn på konflikter Mestre å håndtere konflikter, ikke gjøre motstandere små, men hindre de negative røstenes dominans Ikke ta opp konflikter som gjelder noen få, som et allment problem

11 Rektor– pedagogisk leder?
KONFLIKTFELT: Pedagogikk og/eller økonomi? Drive faglig og pedagogisk forsvarlig eller holde budsjettene? Ansvar i forhold til lovverk Forandring for å løse et reelt problem eller utstillingsvindu?

12 ”Ildsjelene og lysslukkerne”
Ivareta entusiastene, slippe dem til, rose dem, bruke det de kan, men ikke la dem bære det hele alene, ikke eie alene og ikke slite seg ut Være tydelig overfor de som motarbeider eller boikotter aktivt, er demonstrativt tause, ”styrer” et kollegium med negativitet (sutrekultur), er bremse-klosser eller helt uengasjerte Kan man si hva folk er ? Nei, for man vet bare hva man ser dem som.

13 Psykologiske barrierer utrygghet, usikkerhet, mestring
Barrierer en må regne med å møte som leder i en overgangsfase, og når er det ikke det ? Psykologiske barrierer utrygghet, usikkerhet, mestring Praktiske barrierer tid, ressurser, system Makt- og verdibarrierer normer, tradisjoner/vaner/privilegiemønstre, verdier osv.

14 Hvorfor kan motstand oppstå?
Fordi forarbeidet er for dårlig Fordi forandringen tres over hodet på folk Fordi folk er sunt kritiske Fordi vi endrer og endrer, men ikke bruker tid nok til å kartlegge og evaluere Fordi endringene ikke skaper reell forbedring for barn og unge

15 Eller fordi….. nye ting er skremmende det ikke er ”min” egen idé
den private kulturen råder det krever mer arbeid det krever felles standard det kan bety at jeg må endre meg og min arbeidsmåte Jeg må gi avkall på noe

16 Med eller i mot, er det så enkelt å finne posisjonene ? (Nei)
Super-entusiast Konstruktiv kritiker Nøytral deltaker Skeptiker Boikotter

17 Ledelse av endringsarbeid, mulig fremgangsmåte
Omfattende kartlegging med fokus på personalets/elevers ønske om forandring Felles tid for å drøfte resultatene fra kartleggingsundersøkelsen Felles drøfting av satsingsområder Felles drøfting av prosjektets innhold Ledelse med klar retning

18 TING tar TID Langsiktig plan og helhetlig tenkning
Jobbe lenge nok til at man får en reelt endret praksis Se ulike endringsområder i sammenheng, ikke ad hoc preg Skriftliggjøre og synliggjøre Lage en forpliktende felles profil

19 Vanlige (ikke nødvendiggvis realistiske) krav til lærere og andre ledere
Kjenner til fiffige metoder som skal løse ”alle” problem (Kan-alt-syndromet) Kan reorganisere slik at læringsprosessene blir mer effektive og utgiftene mindre (innsparing som middel til metodeutvikling) Nød lærer…. Kan skape et godt inntrykk utad uten at resultatene er gode (er vi med på det ?) Kan samarbeide profesjonelt med alle !

20 Det pedagogiske livet i fokus
Den viktige leder-, lærer- og voksen - rollen; forvalteren av struktur, konsekvens, forståelse, respekt Hva gjør vi med de ”vanskeligste”? Hva gjør med de ”minst synlige” ? Hva gjør vi med de ”flinkeste” ? Hva slags kultur har vi? Er kunnskap og omsorg uforenlige dimensjoner i pedagogisk arbeid ? Hva er det beste hos oss? Hva vil vi endre på for å den skolekulturen vi ønsker? Felles profil, bygge på hva og av hvem ?

21 Endringer i skolen- ledet ”ovenfra”, ”nedenfra” eller ”utenfra” ?
Utstrakt lokalt teamsamarbeid – fra Jeg til Vi Kollegiale muligheter i og med sammenheng mellom fag Lederteam – flere røster skal høres, pedagogisk vs. administrativ ledelse Samfunnskrav og politisk styring Forpliktelse til nye arbeidsmåter og ny kompetanse hos elever for å møte samfunnets endringer

22 Oppsummering av viktige erfaringer
Mindre ”bremsing” hvis alle er involverte Gi rom for motforestillinger, justere, men ikke vente 100% enighet Tydelig og engasjert ledelse viktig Ting tar tid – prioritering må til Ildsjelene må vente å måtte trekke noen lass, men ikke for lenge alene Evaluering og justering er viktig Nødvendig å ”generalisere” fra nyhet til ”vane” Flaggskip må ha godt skrog og tilpasset seilføring (Remember Vasa) eller (Telles og måles det som er viktig ?)

23 Og enda flere utfordringer…..
Når de positive erfaringene bremses av manglende ressurser Når utviklingsfokus må vike for rasjonaliseringsfokus Om å tviholde på utviklingsbehov i ”trange tider” Insistere på kartleggings- og analysearbeid som grunnlag for endring Om å fastholde hva vi vil og hvorfor – ikke endre bare for endringens skyld

24 Å være den som skal løse det hele Å frata ansvar og overta
Å (bare) synes synd på dem som ikke får til Forventningsfattigdom og kravløs pedagogikk bidrar til selvoppgivelse og ansvarsfraskrivelse Å bli oppgitt Å putte i bås Å være den som skal løse det hele Å frata ansvar og overta Å miste bevisstheten om elevenes framtid Å glemme å lytte og forplikte Å reagere nesten bare med ”magen” Å ”synse” Å stille de umulige hvorfor-spørsmålene Å fortsette med mer av det som ikke virker

25 En profesjonell tilnærming
Å ha basis i faglighet som er autorisert gjennom formell utdanning (kunnskap og ferdigheter) Å bruke teori til kritisk tenkning, refleksjon og praksisforandring Å tørre å utsette seg for kritikk og ha vilje til å revurdere Å selv kunne og ville vurdere kvaliteten på eget arbeid Å undersøke, dokumentere og evaluere Å beherske balansen mellom nærhet og avstand

26 En profesjonell tilnærming
Å se og å lete etter muligheter Å være ydmyk og spørrende Å fremme gjensidighet og likeverd, men akseptere ulikhet Å få frem alle elevers/medarbeideres fortellinger/ virkelighetsoppfatning Å stille konkrete spørsmål som åpner for beskrivelse Å snakke med (ikke bare til) Å være realistisk Å holde fokus Å samarbeide med andre

27 Å være personlig En viktig del av den profesjonelle yrkesutøvelsen er også å kunne være personlig Å være menneskelig, ikke bare distansert faglig Engasjement, empati, synlighet Å være til stede, ekte mellommenneskelig kontakt

28 Muligheter og umuligheter
Hva kan vi få til med det utgangspunktet vi har? Ta hensyn til elevens forutsetninger Lete etter åpninger og muligheter uten å late som om problemene ikke finnes

29 Profesjonelle menneskemøter
Finne frem til og bruke barns/ungdoms/voksnes ressurser Utholdenhet og leting etter nøkkelen inn Gjøre folk ”større” Utnytte lærings-potensialet fremfor å ha fokus på alt som ikke går Unngå å bruke makt

30 Maktens muligheter og dilemmaer
Forskjellen mellom å ha makt til og makt over definisjons- og stemplingsmakt språk- og forklaringsmakt sanksjons- og vurderingsmakt generaliserings- og overføringsmakt kompetanse- og kunnskapsmakt

31 Referanser Andersen P. (red.)2006 Klasse- og læringsledelse
Damsgaard, B m.fl (1982) Hvem er alle? Hvem er så de andre? Damsgaard, Hilde (2003): Med åpne øyne Skau, G.M. (2005): Gode fagfolk vokser Livet (1942 –>)