Øyvind Glosvik Om leiing og læring

Presentasjon om: "Øyvind Glosvik Om leiing og læring"— Utskrift av presentasjonen:

1 Øyvind Glosvik Om leiing og læring
- Introduksjon til emnet læring og leiing i organisasjonar Konferansen Leiing i barnehagen – mulegheiter, utfordringar og dilemma Loen, 13. juni 2007

2 Kva eg skal snakke om: Om læring og kunnskap generelt – og veldig kort om barnehagar som organisasjonar.. Ein teori om leiing Ein teori om læring i organisasjonar Samanknyting av teoriane til eit samla omgrepsapparat for å snakke om leiing i den lærande organisasjonen

3 Summmm…. Kva meiner DU med leiing? Fortel det til den som sit ved sidan av deg!

4 Det finnst mange teoriar om korleis leiing bør/kan/må utøvast!!
Endring frå toppen Endring som reform og tilpassing til eksterne mønster Diktatorisk endring. Maktbruk, kommando Aktiv leiarrolle Passiv leiarrolle Men vi vil ha alternativ!! Inkrementell utvikling (stegvis, ikkje-planlagt) Karismatisk eller kommunikativ endringsstrategi Alternativ? Endring frå botnen

5 Ei trøyst før vi går i gang:
Peter Senge: ”Det er mykje lettare å byggje og leie ein lærande organisasjon, enn å fortelje andre kva ein lærande organisasjon er” Veldig mykje av bodskapen min vil liggje i dette utsagnet frå Senge: Å leie lærande prosessar er bokstavleg tala noko ein gjer i praksis. Og det er lettare i praksis, enn å lære vekk kva det er… Avslutte med ein liten kortversjon av Senge – vil oppdage at leiing og læring er knytt til bestemte måtar å tenkje på – eigentleg enkle – men dei bryt litt med tradisjonelle måtar å oppfatte organisasjonar og ansvar på.. Ei lita nøtt: Systemisk tenking utfordrar tradisjonelle måtar å tenkje omkring leiing og forvaltning. Knekk denne koden. Resten er øving..

6 Er barnehagar organisasjonar?
Det som bind saman: ein ide, idear ser vi ikkje.. Er barnehagar organisasjonar? Vi ser ikkje det Som bind saman! Rapp som sa: Skulen er ikkje ein Org, for den har Ikkje mål = tullprat Det vi ser er: Ja, dersom det finnst nokon som har meir ansvar enn andre (hierarki) Ja, dersom det er snev av målorientering i det ein gjer (mål, verdiar, visjonar) Ja, dersom det finnst eit snev av struktur i arbeidet (avdelingar, arbeidstids-ordningar, styrarar, planar) Er skular organisasjonar – sjølvsagt – men det er vanskeleg å sjå dei: Det vi ser er folka som er der – og bygningane – vi ser ikkje det som faktisk utgjer organisasjonen – som er relasjonen mellom folka inni bygningane... Ein kø..er også ein organissjon.. PROBLEM: Vi ser ikkje organisasjonen! Vi ser berre bygningar og folk – resten av organisasjonen er idear i hovuda våre – og det er det at vi kan jobbe med desse ideane som gjer at vi kan tale om lærande organisasjonar..!! ER DET NOKON SOM IKKJE ER SAMD I DETTE? Rop ut no!! Korleis veit du då – at det er ein barnehage du ser – når du ser bygningar med mange barn bygningar og menneske Men dette ser vi ikkje!!

7 To motstridande perspektiv på leiarar si rolle i organisasjonsendring
Leiarskap betyr null og niks for alt anna enn tid og stil. Det er andre ting som betyr noko for korleis organisasjonar endrar seg Endring av organisasjonar - nokre leiarutfordringar sett frå organisasjonteoretisk synsstad heitte foredraget då. Spissformulert gjennomgang av to konkurrerande tenkjemåtar innanfor statsvitskap – organisasjonsfag: - lyspæremetaforen – leiarar lyser – stekt eller svakt – kan bytast når dei er utbrende Det nyttar ikkje kva du gjer – det kjem utanfrå likevel..smitte frå usa, næringslivet, eu, politikarane, kommunen.. Det nyttar i massevis – menneske lærer, endrar og utviklar heile tida..eit vell av muligheter for leiar og kollegaer i ein kvar organisasjon..Organisasjonar er eigentleg menneska – og desse kan påverkast – du kan påverke dei.. Vi tek med oss det siste perspektivet vidare… Budsjett, planar, arbeidsinstruksar, lover, regler og forskrifter Styring gjennom organisering, formelle krav, kontrakter

8 To motstridande perspektiv på leiarar si rolle i organisasjonsendring
Leiarskap betyr mykje for endring av organisasjonar. Leiarar kan forandre måtar menneske tenker, og dermed korleis dei handlar! Endring av organisasjonar - nokre leiarutfordringar sett frå organisasjonteoretisk synsstad heitte foredraget då. Spissformulert gjennomgang av to konkurrerande tenkjemåtar innanfor statsvitskap – organisasjonsfag: - lyspæremetaforen – leiarar lyser – stekt eller svakt – kan bytast når dei er utbrende Det nyttar ikkje kva du gjer – det kjem utanfrå likevel..smitte frå usa, næringslivet, eu, politikarane, kommunen.. Det nyttar i massevis – menneske lærer, endrar og utviklar heile tida..eit vell av muligheter for leiar og kollegaer i ein kvar organisasjon..Organisasjonar er eigentleg menneska – og desse kan påverkast – du kan påverke dei.. Vi tek med oss det siste perspektivet vidare… Motivasjon, behov, tillit og deltaking Styring gjennom kunnskap, haldningar, relasjonar (dialog og deltaking)

9 ”Åh, denne deltakinga i arbeidslivet!”
Som demokrati: Deltaking er ein rett vi har som fullverdige menneske til å påverke det som skjer rundt oss Som effektivitet: Ved å involvere spreier ein kunnskap. Ansvar blir fordelt mellom fleire gjennom ansvarleggjering Lærande organisasjonar!

10 Læring og læringsåtferd (Cato Wadel):
Den enkelte Læring og læringsåtferd (Cato Wadel): Lærings- strateigar Assimilasjon og akkomodasjon (Piaget) Fleire nivå (Bateson) Læring som sprang (Koestler) Læring som kopling Testing/måling Kollektivet Greitt nok at Vi lærer som Enkeltpers. Men vi utøver Kunnskapen I kollektiv Resultat Eg byrja å interessere meg for omgrepet læring gjennom idear om lærande kommuneplanlegging – byrja å lese pedagogikk, men fant ingenting av det eg var på jakt etter – Knut Roald – fortalde at det eg var på jakt etter heitte didaktikk, ikkje pedagogikk, men uansett, kom over sosialantropologen Cato Wadel, då fann eg det eg meinte med læring..- ser jo også at det pedagogiske feltet samla dekkjer over dei ulike meiningane som vert lagt til begrepet læring… DET er også eit interessant innspel til drøftingar om måling av elevars kunnskap kan føre til læring i organisasjonar..kan nok, men det er ikkje direkte samband, som vi ser.. Assimilasjon – ta inn i våre kognitive skjema Akkomodasjon – lemping og justering som føre ttil ny kunnskap som fører til ny assimilering.. Sprang – kopling – Begrepa viktige for å forstå individuell læringsåtferd.. Men det er ikkje det Wadel er oppteken av..det er det interperspnlege… Og det er her det viktige spørsmålet knytt til organisasjon kjem inn: Organisasjonar handlar om interpersonlege spørsmål, ja det er i grunnen det det handlar om! Sjå definisjonen: Læring som Intrapersonleg (Kva skjer med enkeltmennesket) Prosess Interpersonleg (Mellommenneskeleg) Læring i organisasjonar

11 Kva er kunnskap? Bokleg lærdom – eksplisitt kunnskap
Menneska i organisasjonane lærer så lenge det er pust i dei, men kva det inneber for organisasjonen – sei det… Dette er ofte både underkommunisert og dårleg forstått i teoriar om leiing og læring i organisasjonar – det er difor vi må rette søkelys på teoriar og forståingar av leiing, læring og organisasjon…det vi skal gjere i det vidare.. Og vi tek med iss den siste konklusjonen vidare… Bokleg lærdom – eksplisitt kunnskap Skult kunnskap (taus) (Tacit knowledge) Praksiskunnskap Fakta om samanhengar Eksisterer uavhengig av kontekst Erfaring, kroppstilknytt, handtverkskunnskap Vi veit meir enn vi kan snakke om Å vite at - å vite korleis. Eksisterer gjennom arbeidet. Høg ekspertise. Mester - svenn Modellar Teoriar Lærebøker Skuleverk/kurs Intuisjon, magekjensle, sosial intelligens Våre erfaringar som kan gjerast tilgjengeleg for andre Praktisk intellekt ”Utanfor” organisasjonen – knyter organisasjonen til omverda Uløyseleg knytt til det enkelte menneske si erfaring og tenking Knytt til eit fellesskap av utøvarar, gjerne erfarne fagfolk og profesjonelle Lage arenaer der praksiskunnskap kan komme til uttrykk– bli gjort synleg– og kan overførast til andre.. Døme: samle erfaringane vi har gjort oss i HSF med fronter—vise fram, granske, grunngje..dele..Den praktiske kunnskapen viktig i OU Desse er ikkje i motstrid til kvarandre – tre sider av same sak!! Fordi fokus er enten på taus eller eksplisitt, ikkje på praktisk

12 Sambandet mellom kunnskap og læring
Bokleg kunnskap ”Formell kunnskap”,, reglar, prosedyrer, eksplisitt kunnskap Individuell tileigning av ny kunnskap – td på skule eller kurs Eg byrja å interessere meg for omgrepet læring gjennom idear om lærande kommuneplanlegging – byrja å lese pedagogikk, men fant ingenting av det eg var på jakt etter – Knut Roald – fortalde at det eg var på jakt etter heitte didaktikk, ikkje pedagogikk, men uansett, kom over sosialantropologen Cato Wadel, då fann eg det eg meinte med læring..- ser jo også at det pedagogiske feltet samla dekkjer over dei ulike meiningane som vert lagt til begrepet læring… DET er også eit interessant innspel til drøftingar om måling av elevars kunnskap kan føre til læring i organisasjonar..kan nok, men det er ikkje direkte samband, som vi ser.. Assimilasjon – ta inn i våre kognitive skjema Akkomodasjon – lemping og justering som føre ttil ny kunnskap som fører til ny assimilering.. Sprang – kopling – Begrepa viktige for å forstå individuell læringsåtferd.. Men det er ikkje det Wadel er oppteken av..det er det interperspnlege… Og det er her det viktige spørsmålet knytt til organisasjon kjem inn: Organisasjonar handlar om interpersonlege spørsmål, ja det er i grunnen det det handlar om! Sjå definisjonen: Greitt nok at Vi lærer som Enkeltpers. Men vi utøver Kunnskapen I kollektiv Læring som prosess Læring som resultat Det vi kan frå før, ”det eg har lært”, ”slik er det hjå oss”, ”slik har vi alltid gjort det” Tillemping og praktisk bruk av ny kunnskap i eit praksisfelleskap Taus kunnskap

13 Feltet for leiing av læringsprosessar
Bokleg kunnskap Individuell tileigning av ny kunnskap – td på skule eller kurs ”Formell kunnskap”,, reglar, prosedyrer, eksplisitt kunnskap Læring som prosess Læring som resultat Felta kan gjerast større og mindre..? NB: Det er det vesle feltet nede til høgre som utviklar og skapar organisasjonen. Ikkje det store, firkanta feltet oppe til venstre!! Og det er det vesle feltet nede til høgre du må jobbe i dersom du vil lede ein lærande organisasjon! Det vi kan frå før, ”det eg har lært”, ”slik er det hjå oss”, ”slik har vi alltid gjort det” Tillemping og praktisk bruk av ny kunnskap i eit praksisfelleskap Taus kunnskap

14 E I A P Ein teori om leiing Fagfeller Integrasjon Entreprenørskap
Meg sjølv i sentrum – ikkje fordi eg er sjølvopptatt, men fordi: Skal vi ha gode teoriar om læring og leiing kjem vi ikkje vekk frå at leiaren som person faktisik blir svært viktig. Vi må både setje oss sjølve i sentrum når vi skal forstå kva læring og leiing inneber..skal gjere greie for dette nærare.. Eg er også lærar – men også skuleleiar – leiar for mitt studium – mine studentar.. Utg.punktet for det følgjande: eg blei beden om å snakke om kvalitet..heilt umogeeg for meg utan å klargjere kva eg meiner med leiing av mitt studium Studieleiarrolla – nøkkelrolle hjå HSF for studiekvalitet – men ikkje fokusert særleg på..etter fire ingen definisjonar, innhald, ansvarsfordeling – laga mitt eige.. Tomrom: leiing på det nivået vi her snakkar om – lågaste operative nivå – leiing= toppnivået, strategisk leiing osv.. Kven snakkar eg med om kva – Oddbjørn – framtida til studiet, idear, prosjekt, – Astrid/Tom. Reglar, pengar, budsjett, eksamen .Knut, Olina, - gode bøker, undervisningsmetodar, oppmøte, ut og ete middag! Snakke om faget vårt! P: Studentane: om framdrift, om pensum, om dei, om oppmøte, : Og naturlevis kos med dei også – men eg har eit anna ansvar for studentane – enn eg har for kollegaene..på same måte som eg har eit anna ansvar for Knut enn for Åge..(alder).. Stabilitet internt – kolleger og dei andre tilsette – stabil stab med dugelege fagfolk, interne rammer, stabile budsjett, faste rutiner slik at ting fungerer – viktig På den andre sida: Også om forandring – snakke med leiaren min om framtida for studiet, nye studieplanar, nye marknader, forskingsprosjekt vi må setje i gong - -vere opptekne av forandring – og når det gjeld studentane: ja formålet er jo faktisk å forandre dei – i alle fall hovuda deira..! Eit begrepsapparat for ulike leiarroller og funksjonar – kjendt: I-rolla er knytt til lagbygging, til interne relasjonar, P-rolla til produksjon og måloppnånig..E-rollene til forandring og handtering av endringksrava omverda stiller..og A-rollene er knytte til det å skape og vedlikehalde strukturar.. E I Integrasjon Entreprenørskap Forandring Stabilitet Internt Eksternt Administrasjon Produksjon A P Elevar (studentar)

15 Ein teori om leiing Professor Torodd Strand, Inst. for adm.
org. Universitetet i Bergen Ichac Adizes Dr. Ischac Adizes Strand – Måløy AFF – Solstrand Alment omgrepsapparat om leiing.. Ein teori om leiing

16 E I A P Kaos Kos Kontroll Kvalitet Fagfeller Integrasjon
Entreprenørskap Kos Forandring Stabilitet Internt Eksternt Administrasjon Produksjon A Kontroll Kvalitet P Elevar (studentar)

17 ideologi, nye marknader
Fagfeller Fagutvikling, retning for studiet. Nye emne, foranding av studieplanane, nytt pensum, vinkel, tenking, ideologi, nye marknader Finne og halde fast ved dugelege lærekrefter, intro- dusere dei til mi tolking av studiet, skryte, trøste, hjelpe Forandring Stabilitet Internt Eksternt Bygging av administrative system, følgje reglane, opptak, avvikling, søknader om utsetjing, kontrakter, budsjett-spørsmål Gjennomføring av studie- og emneplanar. Opplegg for emnegjennomføring Kvalitet i studiene Tidsplanar, oppmøte, evalueringar K4 for å hugse--- Kontroll – ikkje ”kosmos” Øgar og Holvand: mellom kaos og kontroll I skuleverket – tislvarande bok: mellom Kos og kvalitet.. Brukar mi verd som studieleiar – neppe særleg forskjellig frå andre som organiserer undervisning.. Sjølv om naturlegvis vil utfordringane reint substansielt vere andre: - Fråfall – nye studieretningar – linjeutvikling – trekk ved elevane… Elevar (studentar)

18 Summmm…. Gjev dette omgrepsapparatet meining for deg som leiar?

19 Ia Eipa A Pia Fagfeller 1975-1984 1994-2004 Forandring Stabilitet
Når jeg her har skissert en utvikling hvor de ulike lederfunksjonene gradvis har vokst frem kan det se ut som om den videregående skolen gjennom store deler av etterkrigstiden ikke har kunnet fungere effektivt. Det er derimot lite som tyder på at noe slikt er tilfelle, og dermed blir spørsmålet: Hvem har så ivaretatt den videregående skolens behov for ledelse på områdene produksjon (P), integrasjon (I) og entreprenørskap (E) i de periodene hvor slik ledelse ikke er nevnt blant rektorenes oppgaver? Det er etter mitt syn tre mulige svar på dette på dette. Den ene er at de øvrige funksjonene har blitt utført av personer lenger oppe i skolesystemer på det tidspunktet de ikke inngår i beskrivelsen av skoleledernes oppgaver. Den andre er at de har blitt ivaretatt av andre personer på skolenivå, eller av rektorene selv uten at slike arbeidsoppgaver har blitt omtalt i styringsdokumentene. Det har tross alt til alle tider blitt utført viktig arbeid i skoleorganisasjonen uten at dette har blitt har blitt satt ord på i dokumenter. Den tredje og mest sannsynlige forklaringen er at de ikke omtalte funksjonene har blitt ivaretatt av både personer lenger oppe i skolehierarkiet og av personer på skolenivå, inklusive rektorene selv. En fjerde og mindre sannsynlig mulighet er selvsagt også at man i en periode slett ikke har hatt noen ledelse på områdene P,I og E, og at de videregående skolene dermed ikke fungerte effektivt. Dette må derimot mest regnes som en teoretisk mulighet. Forandring Stabilitet Internt Eksternt Balanse!! A Pia Skiftande vektlegging Av ulike leiarfunksjonar i vidaregåande skular I perioden (David Sætre Ludvigsen, Masteroppgåve i organisasjon og leiing, HSF – nov 06) Elevar (studentar)

20 Lotsbergs tolking (basert på Strand):
Indre liv, fellesskap, gruppe- organisasjonen Utvikling, endring tilpassing til omverda, innovasjons- Indre orden og rutiner, byråkratiet Prestasjonar, kvalitetsstandarder, produksjons- Ynskje/ Press Lotsbergs si tolking...korleis kan vi tolke...? Dag Øyvind Lotsberg – studie av rektorar i barneskulen – ein del år sidan..brukte Strands omgrepsapparat: Noverande rolle

21 Kari Krogh (2006): Kommunale pleie- og omsorgstenester – budde på framtida?
- ein studie av sjukepleiarkompetanse, leiing og kvalitet. Masteroppgåve i organisasjon og leiing, Høgskulen i Sogn og Fjordane, Sogndal

22 Summmm…. Kan organisasjonar lære? Drøft med kollegaen ved sidan av

23 Peter Senge Eit leiarprogram som starta i 1977
No fjerde generasjon – ideane utvikla i eit miljø som framleis samarbeider Ein vag ide om at ”system, kreativitet og organisasjon” heng saman, men korleis? Grunnideen frå talet: ”To foster more collaboration” Utvikla seg til SoL, med medlemer frå 30 land Mål: Utvikle eit miljø og eit språk om samarbeid og utvikling i organisasjonar Intellektuelle og faktiske røter til: McGregor – teori X og teori Y Argyris og Schøn – argyris = Senges lærar Edgar Schein – same miljø – org kultur OU-tradisjonen – Kurt Lewin Men også: Systemdynamikk: Jay Forrester..fornya denne tradisjonen Kreativitet..

24 Disiplin, ikkje teknikk!
Kvar disipilin er ”A lifelong program of study and practice” I kvar disiplin er det plass til eit uavgrensa tal teknikkar og handlemåtar som kan studerast og praktiserast Det er lettare å byggje ein lærande organisasjon gjennom praksis, enn å lære vekk kva det handlar om! Som idrett handlar det om femkamp – ikkje om å bli super i ein idrett: Generalist – som alle leiarroller har element av.. Innanfor kvar disiplin- utal av nivå og teknikkar du kan velje – bruke – om du er 60 eller 16 – du kan spele fotball eller danse, svømme—tilpassa ditt nivå og din kontekst! Prøv å lære nokon å sykle – ved å fortelje dei det? Lære det ved å sitje på bagasjebrettet deira til dei har balansen, eller gå bak dei og dytte? Prøv å fortlej korleis! Eg likar ikkje idrett, men kva skal ein gjere – idrettsmetaforar..? Amerikanarar brukar bibelen som fellesmetafor – det gjer ikkje vi lenger…vi brukar idrett.. Korleis lære nokon å sykle?!

25 Dei fem disiplinane Å forstå! Å ville! Å tenke! Å handle! Å snakke!
Systemisk tenking Eit språk, tenkjemåte og organisasjonsperspektiv som gjer det mogeleg å snakke om dei relasjonane internt og eksternt som påverkar oss Personleg mestring Mentale modellar Delte visjonar Læring i lag Å lære og utvikle vår individuelle kapasitet til å ville skape dei resultata vi verkeleg ynskjer, Å kontinuerleg reflektere over og forbetre våre bilete av verda Å skape ei tilslutning i ei gruppe om framtida - saman med dei prinsippa og den praksisen som skal leie oss dit Å omforme kollektiv tenking til intelligent kollektiv handling og kollektive evner Å forstå! Kva er den viktigaste disiplinen? Senge seier dei fleste som byrjar med disiplinane startart med læring i lag. Oppfattar at der ligg problemet. Dei fleste vil etter ei tid komme til at PM er den viktigaste! Eg har også gått denne vegen.. A Å ville! Å tenke! Systemisk tenking Eit språk, tenkjemåte og organisasjonsperspektiv som gjer det mogeleg å snakke om dei relasjonane internt og eksternt som påverkar oss Personleg mestring Mentale modellar Delte visjonar Læring i lag Å lære og utvikle vår individuelle kapasitet til å ville skape dei resultata vi verkeleg ynskjer, Å kontinuerleg reflektere over og forbetre våre bilete av verda Å skape ei tilslutning i ei gruppe om framtida - saman med dei prinsippa og den praksisen som skal leie oss dit Å omforme kollektiv tenking til intelligent kollektiv handling og kollektive evner Å handle! Å snakke!

26 Personleg meistring (PM)
Dine visjonar – ditt herredøme over deg sjølv. Vilje til å halde ut spenninga nye tankar skapar Handtere angsten som oppstår når du skal bryte grenser og tenkje nye tankar Evne å handtere gapet mellom røyndomen og biletet av framtida Personleg meistring (PM) Kva får deg til å tikke og gå? Kva er det du vil i livet? (veit du ikkje..?) Kva er det som gir deg lyst til å bli betre? Korleis kan du bruke tankane dine om deg sjølv som drivkraft i ditt arbeid? Alt som ventar der ute som kjem..vs den traurige kvardagen som ventar heime… Gleden over neste stavtak… Kjenn etter: kriblar det slik det gjorde første gangen du gjekk inn i eit klasserom? Då er det håp, der er drivkrafta.. Det er dette det handlar om.. Å handtere spenninga. Kreativ spenning vs. Destruktiv spenning – ulike nivå for individa.. Gummistrikken – kva skjer – for slakk – for stram – leiarens oppgåve å passe på at den er passeleg..!!!

27 Mentale modellar (MM) Kva bilete har du av verda du er del av?
Korleis oppfattar du organisasjonen din? Kva slags forsvar har du rundt deg og ditt? Kva reglar vernar deg mot kritikk og konsekvensar av handlingane dine? Kva er dine yndlingsteoriar om deg sjølv? Handlar om korleis vi tenkjer Den tankestrukturen vi brukar for å orientere oss Organisasjonen, profesjonen, jobben er ein mental modell, undervisningsplanen, metodane våre.. Våre idear om korles verda heng saman Korleis jobbe: Korleis tenkjer du sjølv – kollegaene? Har du ein kollega du stoler på – som kan hjelpe deg med korleis du tenkjer? Bandopptakar – analysere dine eigne samtaler.. Døme: mine telefonsamtaler.. Skrive ned tankar..analysere… Be andre om tilbakemeldingar– gi sjølv også..(”du er ingen diplomat, Øvyind”

28 Felles visjonar (SH) Ærleg konversasjon om realitetar, utfordringar Samtale om å byggje bru mellom den traurige kvardagen og luftslottet i framtida Få kolleger til å tru at det nyttar å drøyme Snakke om framtida! Når var du ærleg sist om utfordringane du ser framover? Fører du normative samtaler med kollegaer? Har du fortalt kollegaer kva du drøymer om? Snakkar de om gapet mellom realitetar og krav/mål/framtid? Samanhengen her til det vi kallar distribuert læring er svært tett.. Normative: kva er ein god lærar? Kva er det å gi god undervisning? Når snakka du som er skuleleiar sist med den læraren du slit mest med..? Snakkar de om framtida på nokon annan måte enn kor mykje betre alt var før? Spurte kollegaene mine; kor mange av dykk har ein plan for framtida – for dykk sjølve – for studiet – dersom ingen studentar neste år? Ingen som fortel noko som helst!! Framtida skapar vi sjølve – men vi snakkar ikkje sant om henne…

29 Du må justere deg sjølv i høve andre!
Læring i lag (TL) Byggje lag og lagkjensle ved å: Lytte til andre Respektere dei Suspendere di for-forståing Vere ærleg sjølv Utvikle evna til å føre gode, kollektive samtaler om felles utfordringar Talar de om prosessar som stoppar? Tar du medarbeidar-samtalen alvorleg? Analyserer du vanskelege samtaler i ettertid? Får de organisert gode team rundt vanskelege oppgåver? Kva pregar samtalen i desse laga? Den meste intellektuellt utfordrandre av disiplinane Døme på at det er nesten umogeleg å fortelje korleis du skal lytte, respektere og suspendere eller vere ærleg: Du må berre prøve og trene sjølv. Vanskeleg fordi: Du må vere ærleg overfor deg sjølv og andre Du må la vere å snakke så mykje – og verkeleg, verkeleg høyre kva andre seier Du MÅ kontrollere dine eigne fordomar og tidlegare erfaringar med personar (Vanskeleg..)? Du må verkeleg tru at den andre har noko vitugt å seie. VERKELEG vanskeleg.. Nils Arne Eggen – ”jammen serduforhelveteitjathanerbetreplassertforfaen.!” Sjå deg om”! Plasser deg ansynes andre! Juster deg sjølv Orkesteret Sjølvkontroll – Trener mattelærarane saman? Trener ein på å vere eit lag? Er rektor trenar, dirigent? Mykje kan utviklasdt av ting som td. Medarbeidersamtalar.. Du må justere deg sjølv i høve andre!

30 Systemisk tenking (ST)
Prøv å smile og ver blid medl den Vanskelegaste kollegaen din kvar dag – over tid! Vinmonopolhistoria… Tar lang tid å gjere køen blid..men sur..? Handlar om tenking! soga mi om køen på polet: Køen det er meg! Kybernetisk innsikt: Ekteskapet er det du gjer mot ektefellen din! Foreldre oppdreg barn, men barn oppdreg foreldre.. Vi inngår i relasjonar der vi sjølve er ein del av relasjonen, aldri utanfor den..

31 Systemisk tenking (ST)
Døme HSF Daglegliv i HSF Shifting the burden løyser problemet: Men den grunnelggjande systemisk strukturen opprettheld mønsteret – ser at det er det vi må angripe.. Det vi gjer er å ta problemet vekk frå dei som eigentleg eig det..m.a.o: Vi som har problemet, er ein del av problemt!! Vi inngår som ein integrert del av det mønsteret som opprettheld problemet.. Kanskje er det nok å gjere aktørane merksame på mønsteret – det kan vere nok.. VINMONOPOLET: Det grunnleggjande problemet var køsystemet: tvinge folk inn i nedverdigande køordningar!! Neverdigande både for tilsette og kundar! Det var sjølve ideen om å organisere i køar som er det grunnleggjande problemet..ved å fjerne køsystemet flyttar du problema (du løyser aldri problem eingong for alle,,du berre omformar dei, handterer dei..forstår dei..) Støtte i klasserommet fungerer dårleg: Pc overhead Låsing/varme Forelesarar gjer ting sjølv: Brukar forelesingstid til praktiske tiltak Vanleg Problem løysing er her ”Quick fix” I den lærande organisasjonen løyser ein problemet her Poblemet ”eksisterer” ikkje for støttepersonalet Kynisme mellom fagpersonalet: ”vaktmesterteneste” Dårleg moral og dårleg økonomi ”Shifting the burden” OU!

32 Systemisk tenking (ST)
Prøv å smile og ver blid medl den Vanskelegaste kollegaen din kvar dag – over tid! Det vi ser: Organisasjonar eksisterer berre i hovuda våre! Organisasjonar er mentale modellar Dei vert oppretthelde fordi vi handlar som om dei var røyndom Då blir dei røydom – og kan endrast dersom vi veit kva vi vil (PM) Tar lang tid å gjere køen blid..men sur..? Bygningar Samtale nyleg: Forstår ikkje nye sjefens prioriteringar: - Har du spurt han? ”Nei”. Kva med å be han på Middag eller ein øl – snakke om det? ”Nei aldri tenkt på”.. Kvinne som overhøyrte: det kan Ikkje eg som kvinne gjere.. Ikkje poenget: poenget er: Traidisjonelle kjønssrolle- Tenking skapar du ved å tenkje trad - trad, top-down.tenking.-. Menneske

33 ST: Forstå kompleksitet
Årsak-verknad er laust kopla i tid og rom. Vi ser ikkje tydeleg og enkelt korleis handlingane våre har konsekvensar ”Alt synest å henge saman med alt”. Kva skal vi då gjere? Det er så mange valmuligheiter (”påkoplingspunkt”) (Lars Qvortrup) Vi er alltid deler av eit større system. Kva del av systemet skal vi forhalde oss til? Vi er trena til å tenkje lineært og reduksjonistisk Kva er alternativet? Problem i måten studentane les (ikjke les bøker) = dårlege studentar, eller resultat av lærignsstil på tidelgare skuleslag? Prolbem i vg. skule – skapt i dei andre skuleslaga? >Djupt komplekse samanehngar..forstå dette… Døme: ”pryle volden ut av folk” Trøbbel i barneskulen – slår ut i ungdomsskulen.. Born født 1.des..vente eitt år – problema slår ut i femte klasse…

34 Kva seier fagforeningane? Kva med regjeringa si satsing?
Kva lærte eg feil i grunnutdanninga? Kor er universiteta? Bør personalet ha betre løn? Kor er føreskulelærarutdanninga? Kommunen tek ikkje ansvar For få barnehage- plassar Pedagogikken sviktar Didaktikken sviktar Styrar har for lite mynde Styrar har for lite pengar Personalet har for låg kompetanse Dårlege lokale Etterut-danning Personalet overlet alt til styrar Foreldra tek ikkje ansvar Kva med dei som skal ha særleg oppfølging? Budsjettet Mitt!!! Stiller ikkje på dugnad For låg kvalitet på barnehagetilbodet Dersom dåkke tenkjer som normale menneske, tenkjer dåkke om lag slik.. Dette er slik vi tenkjer – korleis er vi drilla til å tenkje: lineaært og reduksjonistisk Ta det motsatt – reduksjonistisk: No kan vi handle`?! Er det ikkje slik vi er blitt drilla til i alle år? Kva ssom helst slags livets område – prøv jula… Verda er kompleks, ho er ikkje blitt meir kompleks – alltid vore det, men tid er ein faktor – dessutan vi slapp å forhalde oss til alle muligheter… ”Mange påkoplingspunkt” kallar Qvortrup det hyperkomplese samfunn KOMPLEKSISTET BETYR AT ALT DETTE KAN VERE SANT – ER DET SIKKERT OGSÅ – OG AT DU FAKTISK KAN VELJE KORLEIS DU VIL KOPLE DIN SKULE TIL ALLE DESSE MOGELEGE IDEANE/PROBLEMSTILLINGANE/MULIGHETENE FOR Å GRIPE PROBLEMET! Statens måte å finansiere Overlet alt til personalet Har ikkje pengar etterutdanning Lokalpolitikarane tar ikkje ansvar Dei private er ikkje stort betre Kommunane er duglause Nasjonale politikarar stikk hovudet i sanden

35 ?

36 Kor er av-knappen?!! Kven har kontrollen !!?

37

38 DU har full kontroll – fordi:
Det vi ser: Sosiale system eksisterer berre i hovuda våre! Organisasjonar er mentale modellar Dei vert oppretthelde fordi vi handlar som om dei var røyndom Då blir dei røydom – og kan endrast dersom vi veit kva vi vil (PM) Bygningar Menneske

39 Difor må du ha ein teori om deg sjølv!
Då blir dei røydom – og kan endrast dersom vi veit kva vi vil Difor må du ha ein teori om deg sjølv! For dei som du har ansvaret for – ser opp til – fram til at du skal vere den som avklarer for dei! Du lagar orden og struktur i det meiningslause virrvarret..Det er leiarens lodd! Difor må du ha ein teori – om deg sjølv!!

40 ideologi, nye marknader
Fagfeller Fagutvikling, retning for studiet. Nye emne, foranding av studieplanane, nytt pensum, vinkel, tenking, ideologi, nye marknader Finne og halde fast ved dugelege lærekrefter, intro- dusere dei til mi tolking av studiet, skryte, trøste, hjelpe Forandring Stabilitet Internt Eksternt Bygging av administrative system, følgje reglane, opptak, avvikling, søknader om utsetjing, kontrakter, budsjett-spørsmål Gjennomføring av studie- og emneplanar. Opplegg for emnegjennomføring Kvalitet i studiene Tidsplanar, oppmøte, evalueringar Og dette var mi løysing på mitt kaos-bilete.. Elevar (studentar)

41 Fagfeller Forandring Stabilitet Internt Eksternt Elevar (studentar)
Og dette var mi løysing på mitt kaos-bilete.. Elevar (studentar)

42 Frå fem disiplinar til lærande leiing
Systemisk tenking Forstå kompleksitet Personleg meistring Læring i lag Mentale modellar Felles visjonar Administrasjon Integrasjon Entreprenørskap Produksjon

43 Elevar, klientar, pasientar, brukarar, BORGARAR, innbyggjarar
Fagfeller Har eg bilete av framtida? Meistrar eg min eigen angst for framtida? Er eg ærleg overfor meg sjølv? Kva med mi personlege kvalifisering for å leie dette kollektivet inn i framtida? Kva er vi i dag, kor vil vi som kollektiv? Korleis samtaler vi? Fortel eg kva eg vil du/de skal bli gode til? Normative samtaler! Individa som lærer, javel Men det er i gruppe vi Handlar – kven skal korrigere Uheldig åtferd..? Personleg meistring Felles visjonar Forandring Stabilitet Systemisk tenking Forstå kompleksitet Internt Eksternt Læring i lag Mentale modellar Let vi oss stoppe av tradisjonar? Lar vi det etablerte vere normer? Lar vi eksisterande mønster overstyre? Er vi gode til å samarbeide? Byggjer vi lag og lagarbeid? Har vi gode grupper rundt problem? Kommuniserer gruppene? Klarer eg å rettleie dei? Systemisk tenking: Det er VI som lagar det systemet som bind saman elevane, lærarane, foreldra og alle andre som er knytte til skulen. Relasjonane er det VI som har laga, og dei kan vi forandre – for VI er ein del av det.. Forstå kompleksistet: Fordi: Dersom ein let kaoskreftene utanfrå sleppe inn i organisasjonen direkte, oppstår det kaos der også. Der er vår jobb å lage kosmos – å tolke alle dei vanvittige årsakssløyfene som i røyndomen påverkar oss. Det er vi som må konstrurere ro og harmoni slik at andre kan få kontekstar dei kan arbeide systematisk og samanhengande innanfor.. Difor må kompleksisteten og endringstakten regulerast Kva med samanhengen administrasjon og MM`? Handlar om at stabile system vert oppfatta som meir stabile enn dei er – det er etablerte ein gong – dei også… Leier eg ein lærande organisasjon? Nøkkelspørsmål.. Elevar, klientar, pasientar, brukarar, BORGARAR, innbyggjarar

44 Leier eg ein lærande organisasjon?
Fagfeller Leier eg ein lærande organisasjon? Korleis snakkar eg til kollegaene om det? Kva er mitt bilete av mi driftseining? Personleg meistring Felles visjonar Forandring Stabilitet Systemisk tenking Forstå kompleksitet Internt Eksternt Læring i lag Mentale modellar Kor mange arbeidsgrupper får eg til å fungere rundt vanskelege problem? Kva gjer eg for å bryte etablerte mønster? Leier eg ein lærande organisasjon? Fire kontrollspørsmål? Pilene: Legg merke til samsvaret med Kolbs læringssirklar..? Matteproblemet..? * Vil eg, kan eg, er eg interessert nok til å leie ein skule som skal bli god i matteundervisning? Klarar eg å motivere? Dele bilete og idear med kollegaer? Korleis tenkjer vi om tradisjonell matemattikkundervisning her hjå oss? Korleis jobbar mattelærarane våre i klasserommet? I lag? Åleine? Støttar dei kvarandre? Støttar eg dei? Korleis øver dei elevane? Korleis oppmuntrar vi elevane? Elevar

45 Korleis snakkar eg til kollegaene om det? Kva er mitt bilete av mi driftseining? Kor mange arbeidsgrupper får eg til å fungere rundt vanskelege problem? Kva gjer eg for å bryte etablerte mønster?

46 Fem disiplinar kan ordnast i tre typar kjernekompetanse

47 Å utvikle kjernekompetanse som lærande leiar -I
Skape heller enn forvalte Lære, heller enn å kunne Ikkje vent på ”ordre”, eller hendingar du skal reagere på: Ver aktiv sjølv. Skap forandring rundt deg. Ver proaktiv; foreslå løysingar Ikkje problemet, men samb Forstå dei som lagar krøll

48 Å utvikle kjernekompetanse som lærande leiar -II
Skape heller enn forvalte Lære, heller enn å kunne Tenk på kunnskapstileigning som ein ”praksis” der du er. Du møter ny kunnskap overalt. Alle situasjonar kan gjere deg klokare og visare Ikkje problemet, men samb Forstå dei som lagar krøll

49 Å utvikle kjernekompetanse som lærande leiar -III
Skape heller enn forvalte Lære, heller enn å kunne Leit etter mønsteret problemet inngår i. Ikkje fokuser rett på problemet. Sjå etter heilskapen, ikkje delane. Ikkje problemet, men samb Forstå dei som lagar krøll

50 Å utvikle kjernekompetanse som lærande leiar -IV
Skape heller enn forvalte Lære, heller enn å kunne Ikkje legg skuld på andre. Arbeide med å forstå kvifor andre handlar som dei gjer, heller enn å klandre dei for vanskane det skapar for deg. Ikkje problemet, men samb Forstå dei som lagar krøll

51 Berre gå i gang!! ”Det er mykje lettare å byggje og leie ein lærande organisasjon, enn å fortelje andre kva ein lærande organisasjon er” Avslutte med ei lita øving som dåkke kan gjere etterpå – heime og for resten av dykkar levetid – då vil dåkke oppdage at de kan forandre organisasjonane dykkar! Peter Senge

52 Litteratur som er nytta
Buckingham, M. and Coffman, C. (1999): First, Break All The Rules ‘What The World’s Greatest Managers Do Differently’ London: Simon & Schuster Levin, M. og Klev, R. (2001): Forandring som praksis. Læring og utvikling I organisasjoner. Bergen: Fagbokforlaget Senge, P.M. (2006): The fifth discipline : the art and practice of the learning organization. New York : Currency Doubleday Senge, P.M.(et al.) (1994): The Fifth discipline fieldbook : strategies and tools for building a learning organization. London : Nicholas Brealey Senge, P.M. (et al.) (2000): Schools that learn. London : Nicholas Brealey Strand, T. (2001): Ledelse, organisasjon og kultur. Bergen: Fagbokforlaget Wadel, C. (2002): Læring i lærende organisasjoner. Flekkefjord: Seek Læring i lærende organisasjoner / Cato WadelForfattar:Wadel, Cato Årstal:2002Trykt:Flekkefjord : SEEK