Å LEDE EN BARNEHAGEN I FORANDRING

Presentasjon om: "Å LEDE EN BARNEHAGEN I FORANDRING"— Utskrift av presentasjonen:

1 Å LEDE EN BARNEHAGEN I FORANDRING
Tønsbergstudiet Styrersamling 06. des.-06 Kristin R. Tholin,

2 FOKUSOMRÅDER OG INNHOLD I STUDIEPLANEN:
1 Samfunnsmandatet 2 Barns medvirkning 3 Den lærende barnehagen Barnehagen har en viktig rolle som oppvekst- og læringsarena for barn under opplæringspliktig alder (Rammeplanen, s.15)). Studiet vil legge vekt på barnehagen som en lærende organisasjon der barn og voksne kan lære av hverandre gjennom det daglige samspillet omkring et meningsskapende innhold. Førskolelærerne har ansvar for barnehagens læringsmiljø og å lede læringsprosesser som involverer alle i barnehagen. Kristin R. Tholin,

3 Forandring fryder ? Du har et valg ENTEN forgjeves lengte etter ro i sjelen slite deg ut på å motarbeide forandringer fortsette som du alltid har gjort ELLER ta styringen i livet ditt komme endringer i forkjøpet se på morgendagens forandringer som din mulighet Av Ragnhild N. Grødal Kristin R. Tholin,

4 DISPOSISJON: RAMMEPLANENS FØRINGER LÆRENDE ORGANISASJON LÆRINGSLEDELSE
Lærende organisasjoner Læringsarena Ledelse LÆRENDE ORGANISASJON LÆRINGSLEDELSE INTUITIV ORGANISASJON? Kristin R. Tholin,

5 Rammeplan for barnehagens innhold og organisering, 2006:
1.7 Barnehagen som pedagogisk virksomhet (s.16) Som pedagogisk samfunnsinstitusjon må barnehagen være i endring og utvikling. Barnehagen skal være en lærende organisasjon slik at den er rustet til å møte nye krav og utfordringer. Kvalitetsutvikling i barnehagen innebærer en stadig utvikling av personalets kompetanse. Kristin R. Tholin,

6 4. Planlegging, dokumentasjon og vurdering
4.3 Vurdering av barnehagens arbeid (s.50) Systematisk vurderingsarbeid legger grunnlaget for barnehagen som lærende organisasjon. Kristin R. Tholin,

7 BARNEHAGEN – EN LÆRENDE ORGANISASJON?
”Forestilling om at organisasjoner har evne til å lære, støtter også en forestilling om at organisasjoner er i kontinuerlig utvikling. Det sentrale spørsmålet blir da om en organisasjon er god eller dårlig til å lære” (Levin og Klev 2002 s.28). Kristin R. Tholin,

8 SOSIOKULTURELLE LÆRINGSTEORIER:
LEGGER VEKT PÅ: Forskyvning i fokus fra individ til det sosiale og konteksten Situasjonen er viktig Kognitive prosesser er ikke isolert i hodet, men forankret i sosiale situasjoner Språk og kommunikasjon er svært sentralt Kristin R. Tholin,

9 Sosiokulturelt læringssyn:
Læring er situert Læring er grunnleggende sosial Læring er distribuert Læring er mediert Språket er sentralt i læringsprosesser Læring er deltakelse i praksisfellesskap (Dysthe 2001) Kristin R. Tholin,

10 LÆRENDE ORGANISASJONER:
Senge, 1990: Systemtenkning Personlig mestring Mentale modeller Bygging av en delt visjon Læring i team (Levin og Klev 2002:40). Kristin R. Tholin,

11 LÆRING I TEAM LÆRINGSKULTUR Cato Wadel (1997, 2002)
Relasjonelt og prosessuelt syn på ledelse Fasitkultur (reproduktiv) og undringskultur (produktiv). Kristin R. Tholin,

12 Toddlerne rapporterer til oss gjennom det de gjør og lar det være opp til oss å fortolke og sette ord på handlingene deres” (Løkken 2005:8). Kristin R. Tholin,

13 LEDELSE I RAMMEPLANEN ”Barnehagen skal ha en pedagogisk ledelse. Styrer og pedagogisk leder har et særlig ansvar for planlegging, gjennomføring, vurdering og utvikling av barnehagens oppgaver og innhold. ” (S.16) ”Barnehagens styrer har et særlig ansvar for å iverksette og lede barnehagens arbeid med planlegging, dokumentasjon og vurdering” (S. 47). Kristin R. Tholin,

14 Pedagogisk ledelse (Wadel 1997):
Pedagogisk ledelse er å få til læring i organisasjoner og spiller en vesentlig rolle for utvikling og endringen av en organisasjonskultur. Kristin R. Tholin,

15 LEDELSE AV LÆRING Geir O. Halland: Læreren som leder (2005)
Iverksette forpliktende målsettingsprosesser Motivere Utvikle hensiktsmessig kultur Sikre nødvendig kompetanseutvikling Organisere og planlegge Veilede og følge opp Kristin R. Tholin,

16 Menneskets læreprosess
Novise Viderekommen nybegynner Kompetent utøver Dyktige utøver Ekspertise ”Intuitiv, holistisk og synkron handling er nu i centrum” (Flyvbjerg 1991:31). (Dreyfus og Dreyfus, 1999): Kristin R. Tholin,

17 INTUITIVE BARNEHAGER = LÆRENDE BARNEHAGER?
…..barnehager som mestrer ballansegangen mellom utfordringer og løsninger………. ”Å ballansere er å vaie fra side til side mens man beveger seg fremover på en tynn line” (Lars Klemsdal, 2006 s.12) Kristin R. Tholin,

18 Sjekkliste for forandringsledelse Her er 8 tips for å snakke om utvikling i stedet for forandring.
Utgangspunktet er relevante krav til forandring. Motivet må være troverdig og forståelig for alle. Sett av tid til å overbevise om det positive i forandringen. Lytt til kritikken, be kritikerne nevne alle muligheter til at den foreslåtte forandringen ikke kommer å lykkes. Ta ansvar for prosessen, all forandring må organiseres og ledes. Samordne innsatsen. Helhetssyn, samordning og kraftsamling er nødvendig. Ikke lat som om det blir forandring. Det er ikke det som sies, men det som gjøres som merkes og telles. Overbevis med handling. Forandringsarbeid er en evig prosess. Tryggheten finnes bare i forandring. Støtt alle drivkrefter for utvikling. Undervurder ikke verdien i å gjøre medarbeiderne delaktige. Kristin R. Tholin,

19 Litteraturoversikt: Dreyfus, Hubert og Stuart Dreyfus (1999): Mesterlære og ekspertens læring. I: Nielsen og Kvale (red) (1999): Mesterlære. Læring som soial praksis. Oslo: Ad Notam Gyldendal .Flyvbjerg, Bent (1991): Rationalitet og makt. København: Akademisk Forlag. Fuglestad, og S.Lillejordet (red): Pedagogisk ledelse. Bergen: Fagbokforlaget Geir O. Halland (2005): Læreren som leder . Bergen: FagbokforlagetHennestad & Revang (2006): Endringsledelse og ledelsesendringer. Oslo: Universitetsforlaget Levin & Klev (2002): Forandring som praksis. Læring og utvikling i organisasjoner. Bergen: Fagbokforlaget Klemsdal,<Lars (2006): Den intuitive organsisajonen. Oslo: Gyldendal Wadel, Cato (2002): Læring i lærende organisasjoner. Flekkefjord: SEEK Kristin R. Tholin,