Ledelse i omstilling og innovasjonsprosesser

Presentasjon om: "Ledelse i omstilling og innovasjonsprosesser"— Utskrift av presentasjonen:

1 Ledelse i omstilling og innovasjonsprosesser
Hva kreves av ledelse? Hvilke særpreg finnes? Hvilken lederatferd fungerer?

2 Kompleks eller perpleks? Sammensatte utviklingskrav Hvordan lede godt?

3 Hva er ledelse?

4 Jeg tror ideen om kausalitet er seigliva i vår implisitte forståelse av ledelse. Hvis a så b… Ledelse kan ”gjøres med folk”. Hvis jeg som leder gjør A så skjer B. En liten illustrasjon. Hentet fra en annen setting. Se her. Noen sekunder før dette bildet ble tatt. Sto denne 3 åringen oppreist. Den kvikke 12 åringen tenkte hun skulle forbedre kvaliteten på fotografiet og satt seg ned for å få en annen komposisjon. Hva gjør 3 åringen. Hun setter seg også ned. På en måte et banalt eksempel. Hun imiterte sin søster. Ikke i tråd med søster intensjoner, men interaktiv respons på A. som var C, ikke B. Og ikke helt det jeg hadde tenkt. Ikke i tråd med min intensjon. Jeg husker den lille frustrasjonen. Dette var en liten illustrasjon, men også et eksempel på hvordan en hendelse kan sees på på nytt. I dag er det ingen frustrasjon, men et fint bilde med en erfaring knytte til det. Nå når jeg ser det fra en annen posisjon ser jeg bare så glad hun er. Og at hun prøver å gjøre som meg. Hadde jeg ikke vært så opptatt av hva jeg ville hun skulle gjøre hadde jeg kanskje fått det med meg den gangen også. Som leder holder det ikke å tenke på hva du vil og hva som er riktig. Du må være i kontakt med omgivelsene så du kan få med deg hva slags respons du får. C eller B? Det er effekten som bør oppta deg. Det finnes forskning som sier at vi har en tendens til å etterrasjonalisere. Å når vi står i situasjonen letter å se rammebetingelsene, når vi vurderer andre forklarer vi det noe oftere ved sider ved personen. Kort kurs i sosial psykologi. Fundamentale attribusjonsfeil. Ledere defineres ofte som den personlige garantien for samling av alle kausale prosesser i organisasjonen. Det er tendenser til at du blir tillagt mer årsak enn du kan påvirke, du blir definert som god/dårlig i etterrasjonalisering basert på om du lykkes eller ikke. Ledelse er viktig, men det er ikke sikkert at det er en direkte årsaksrelasjon mellom det du gjør og resultatene. Å være sensitiv overfor kontekst handler blant annet om å tenke igjennom hva kreves av ledelse i konkrete situasjonen. Da kan det være godt å ha noe repertoar. Hva kan utviklingsområdene være? Enkelt hendelser kan bli viktigere i en leders orientering enn det er grunnlag for. Det er derfor en anledning å bli bevisst hvordan disse mentale modellene påvirker egne handlinger. Under hvilke betingelser er modellen hensiktsmessig. Hvilken effekt har du?

5 Hverdagen Akuttmottak Husarbeid

6 Hvilke utviklingsbehov sier lederne at de har?
Hvordan egen væremåte virker på andre 75% Bedre innsikt i håndtering av konflikter 72% Kunnskap om å lede endringsprosesser 72% Videreutdanning eget fag 55% Mer innsikt i andre kulturer 28% Mer internasjonal erfaring 28% AFFs Lederundersøkelse, ”Livet som leder” (2013) Usikkerheten kan vi ikke utvikle oss bort fra, men vi kan lære oss å leve med den og holde hodet kaldt og hjertet varmt i vanskelige øyeblikk.”

7 Teorier om endringsledelse
Situasjonsavhenging (rådende perspektiv) Organisering & ledelse av prosessen må tilpasses 3 nøkkelspørsmål: hvorfor, hva, hvor og hvordan? Planleggingen av endringsprosessen er viktig… men tilstedeværelse og håndtering av situasjoner etter hvert som de oppstår er enda viktigere Våre mest kjente modeller på endring har en rekke svakheter Ser på endringer som isolerte & avgrensede hendelser Ser på endringsagenter som rasjonelle aktører som analyserer og velger beste løsning for organisasjonen Hvor er dynamikken og hvor er ”mottakerne”?

8 70 % av forsøk på planlagt endring mislykkes… Hva er det vi overser?
Betimelig å spørre hva vi overser Hvis man har som utgangspunkt at resultatet av endringen skal bli akkurat som man forestilte seg under planleggingen er det ikke rart at de fleste prosessene oppleves som mislykket. Rammebetingelsene vil endre seg underveis og kompleksiteten i problemstillingen medføre at aktiviteter man foretar seg i forbindelse med implementeringen i seg selv bidrar til at uforutsete ting oppsår. Dette skal vi se et eksempel på fra en konkret strategisk endringscase.

9 Ledelse av endring ”Ordet implementering skaper en illusjon om at ny praksis med kirurgisk presisjon kan ”monteres” inn i organisasjonen. Transplanteres inn i hoder og praksiser”

10 Handlekraft og gjennomføringsevne
Styring og ledelse Teknisk validering og sosial validering Det er nyttig å ha med noen teoretiske distinksjoner. Lurer du for eksempel på hvorfor tilsynelatende rasjonelle beslutninger ikke gjennomføres? Vi har hatt mange offentlige tilfeller de siste månedene. Hvorfor gjennomføres ikke planer og vedtak? Her er et forslag til analyse basert på Arnulfs distinksjon mellom teknisk og sosial validering. Mellom styring og ledelse.  Planer og vedtak beskriver mål for fremtiden. Dette er ofte beskrivelser av hva vi ikke har ennå, men som vi ønsker oss. Så kommer vi frem til arbeidsformer og aktiviteter for å realisere dette bildet og beslutninger om hvordan vi skal håndtere avvik. Dette kaller Arnulf for teknisk validering. Det er styring. Sosial validering av beslutninger innebærer at ledere og medarbeidere oppfatter, forstår og aksepterer beslutninger, at beslutningene erkjennes. Det krever ledelse. Beslutninger er riktige fordi de oppfattes som riktige av dem det angår. Sosial validering gjør organisasjoner handlekraftige. Dette er lettere når beslutningene føyer seg inn i eksisterende virkelighetsforståelse enn når de avviker. Norge er et trygt land. Det tok tid å gjennomføre sikkerhetstiltak basert på nye trusselvurderinger. Risikoen var kjent, men ikke erkjent. I organisasjoner med mye internpolitisk aktivitet er det ofte mye og iherdig aktivitet knyttet til utvikling av planer og beskrivelser av ønsket fremtid. Eller som en god kollega sa om en organisasjon;–”Her er skriftlighet virkelighet”. I slike organisasjoner forsøker man å spise menyen. Da kan den konkrete praksis som skal realisere planen, komme i bakgrunnen og skape et inntrykk av at jobben er gjort når planen er på plass. I den offentlige debatten de siste månedene har vi sett at handlekraft og gjennomføringsevne ofte likestilles med nettopp dette; mer styring, resultatorientering og mer kontroll. Måtte de med stor tro på teknisk validering alene lese Arnulf i tide slik at de forstår at den viktigste lederjobben nå ikke er å ta beslutninger, men å skape mening i situasjonen slik at beslutninger blir forstått. Erkjent. Veien fra hodet til hjertet er brolagt med god ledelse. Sosial validering krever dialog og drøfting. Det er den felles refleksjonen. Felles meningsskaping krever både horisontale og vertikale arenaer for dialog i virksomheter. Det er ingen snarveier til økt felles virkelighetsforståelse, men det finnes gode arbeidsformer. I en organisasjon med stor tro på teknisk validering er utfordringen at den kan bli overstyrt og underledet. I organisasjoner med stor tro på ideer skapt gjennom sosial validering og manglende teknisk validering, kan utfordringen bli at man bygger luftslott. Veien til gode resultater er en kombinasjon av styring og ledelse. Arnulf hevder at troen på lederen, den sosiale valideringen, kommer først og sist.

11 Den reelle strategien er mønstre i beslutninger og handlinger
Hva er en strategi? Den reelle strategien er mønstre i beslutninger og handlinger Mintzberg (1987) Når vi snakker om strategisk endring, må vi først spørre hva er en strategi? Det vanligste er å tenke på en strategi som en plan for å nå et mål. Mintzberg gjorde en undersøkelse blant hundrevis av ledere hvor han spurte, hvilken strategi de hadde anvendt for å nå et bestemt mål. Svaret var en serie av beslutninger om veivalg, muligheter som oppstod på veien og mønstre i tanker og atferd. Hermed oppsto begreptet – Strategising – som det ennå ikke finnes noe godt uttryk for på norsk. Men dette handler altså om bevisstheten om at selv om man har utpekt en strategsisk retning, vil mye av veien bli til mens man går. Dette innebærer at alle ledere og medarbeidere har en aktiv aksje i organisasjonens reelle strategi da denne fremkommer som summen av hverdagens handlinger og beslutninger.

12 Mønstre

13 Det som kan oppleves som motstand mot endringer er altså i realiteten lojalitet mot eksisterende strategi Strategisk fornyelse krever endring både i atferd og i tankesett En inerti som oppstår som følge av godt innarbeidede mønstre. Når mønster skal endres kreves det oppmerksomhet mot hva som har skapt disse mønstrene og hva som bidrar til å fastholde dem. Og her er det ofte viktige krefter som overses.

14

15 En metafor Teknikk Atferd Plan Normer Følelser Antakelser
Holder man seg til bare det rasjonelle tilnærmingen med Analyse, plan og gjennomføring, svarer det til at man kun adressere den delen av isfjellet som ligger over vannoverflaten. Wicked eller komplekse problemstillinger innebærer adressering av de mindre håndgripelige faktorerne som ligger under overflaten. Interessekonflikter Moral Identitet

16 Omstilling berører Liv og arbeidsliv Inntekt/ jobbsikkerhet
Praktisk hverdag Ønsket fremtid

17 Tilhørighet, identitet og innflytelse
Omstilling berører Tilhørighet, identitet og innflytelse Reaksjonene blir emosjonelle. Forventninger til leder endres. Usikkerhet kan skape ledelses vakuum i interim situasjoner

18 Ledelsens rolle: sikre gode prosesser & bygge opp langsiktig endringskapasitet
Kjennetegn ved gode prosesser: Ryddige, rettferdige, transparente Mellomlederne utgjør en viktig ressurs Langsiktig kapasitet for endring bygges Gode prosesser, finne frem til hensiktmessige arenaer, arbeidsgrupper, workshop, bruk av linja. Tenke igjennom rekkefølgen, fortolkning av hvem om får være med når.

19 Mellomledere i sammenslåing- og fusjonsprosesser
Dobbelt-rolle –både «mottaker» og aktør Balansere drift og omstilling Håndtere konflikter, forhandlinger og internpolitikk Håndtere medarbeideres og egne emosjonelle reaksjoner

20 Hva skjer i endringsprosesser?
Kapasiteten til å forstå både oss selv og andre svekkes når følelser vi ikke er fortrolige med settes i sving, eller følelsene blir for intense. Vi har jo mange metaforer som beskriver det. «Varm i toppen», «det kokte over» eller «jeg gikk i svart». I slike øyeblikk er sensitiviteten for andres perspektiv og tilstand sunket til minusgrader og konflikter eskaleres. Å brenne broer er en metafor vi hører ofte. Den treffer godt. Vi mister kontakt med den delen av hjernen som må fungere for å forstå andre. Vi blir primitive.

21 Noen emosjonelle rom i endringsprosesser
Mulighetsrom Apati OK, hva nå? Realisme Mål, informasjon, medvirkning i utforming, Individuell vs kollektiv mestring. Angst Aggresjon

22 Rolle og person – et viktig skille
Det å tenke gjennom sin egen rolle kan være en fruktbar måte for mange til å skaffe seg litt mental og følelsesmessig distanse i en situasjon. I en del vanskelige situasjoner kan rollen fungere (og brukes bevisst) som et «skall» som kan gi en viss beskyttelse. Gudmund Hernes; «jeg har ikke deponert mitt selvbilde hos norske studenter»! Lederen jeg coachet som tok på seg en drakt når hun skulle gjennomføre vanskelige samtaler. Det er i forbindelse med endringer lederskapet settes på prøve. Ledelse er et personlig valg (lojalitet, autoritet, popularitet osv.)

23 Om å «forstå» den andre…

24 «Se seg selv utenfra og andre innenfra»

25 «Smi når jernet er lunkent»

26 Mentalisering Å være åpen for flere forståelser av samme virkelighet
Å fortolke egne og andres handlinger som meningsfulle ytringer av indre liv Å være opptatt av egne og andres følelse og opplevelse Å se seg selv fra utsiden og andre fra innsiden

27 Hva gjør du? Uttrykk klart og tydelig hva du mener
Vise at du respekterer andres kompetanse når du uttrykker uenighet med dem Sette egne vurderinger på hold når du hører noe kontroversielt Utforsk synspunkter som er kontroversielle eller uforståelige, før du prøver å overbevise andre om at de tar feil Bygg på hverandres ideer og syn, i stedet for kun å formidle – og gjerne gjenta – dine egne velforberedte syn Tenk at forskjellighet i informasjon, vurderinger og interesser gir deg mulighet til å lære, og oppdage noe du ikke har sett

28 Holdning ”Sette skråsikkerheten i parentes”
Aksept av forskjellige perspektiver Sjekke ut din forståelse

29 Håndtere oss selv og hverandre
Å misforstå og å bli misforstått Å handle på falske antakelser skaper forvirring Å misforstå/bli misforstått utløser sterke følelser som kan føre til tilbaketrekning, fiendtlighet, avvisning, overbeskyttelse, maktmisbruk m.m.

30 Påminning om grunntrinn: Effektiv samhandling og kommunikasjon
Aktiv lytting Åpne spørsmål: «Hvordan opplever du situasjonen?» Balanse mellom argumentasjon og undersøking Bli bevisst at vi fortolker og ser situasjonen fra et ståsted Gi og ta tilbakemelding

31 Endringsparadokset For å endre seg (gå inn i en ny eller ny type samarbeidsrelasjon) må aktørene først bli anerkjent for det de allerede er.

32 Innovasjonsledelse Innovasjonsprosesser er forskjellige. Sektor, type kunnskap, type innovasjon, historisk periode, nasjonale, globale kontekster. Type virksomhet, størrelse, strategi og tidligere erfaring med innovasjopn (Pavitt i Fagerberg, 2005). Det kan virke som om definisjonen av innovasjonsledelse forsøker å få orden på noe som egentlig ikke lar seg ordne. De kan være noe sånt som; «Innovasjonsledelse er å styre de ulike prosessene i den hensikt å skape oversikt over de systemer og prosesser som fremmer innovasjon i virksomheten, og derved også en oversikt over strukturer og prosesser som bør endres for å fremme innovasjon.» Det er nok nødvendig, men er det dette som er viktigst? Vanskelig. Her er det kognitive, organisatoriske og økonomiske samspill Dette kommer kanskje av fokuset på å komme fra ideer og oppfinnelser til virkelig innovasjon hvor en ide realiseres og blir en ny tjeneste, teknologi eller produkt. For å få til det må virksomheten kombinere type kompetanse, ferdigheter og ressurser. Produksjonskompetanse, markedskunnskap, distribusjonssystem, finansielle resurser. Entreprenørskap. Til syvende og sist handler det om valg under usikkerhet, men du må handle. Hvordan unngår du å bli passivisert av uforutsigbarheten, behov for informasjon eller egne analyser i en slik situasjon? Hvordan kan organisasjoner aktivt respondere på eller skape nye muligheter? Det krever noe annet enn optimalisering av daglig drift. Hvilke barrierer skal lederskapet forsøke å håndtere?

33 Hva er generisk med innovasjonsprosesser?
Koordinering og integrering av spesialisert kunnskap og læring i en situasjon med stor usikkerhet. Ingen enkel modell kan fange dette. Innovasjon berører både usikkerhet, verdivalg og politiske prosesser. Dømmekraft, teft, erfaring, prøving og feiling er kanskje de beste verktøy. Hva kan støtte ledere i dette?

34 Innovasjon som verdikjede
IDESKAPING KONVERTERING SPREDNING INTERNT Skape innenfor en enhet KRYSS-SKAPING Samarbeid på tvers av enheter EKSTERNT Samarbeid med eksterne partnere UTVELGELSE Screening og økonomisk støtte til utvikling UTVIKLING Bevegelse fra ide til de første resultatene SPREDNING Utbredelse i organisasjonen KRITISKE SPØRS-MÅL Skaper de ansatte i enheten nok ideer på egen hånd? Skaper vi gode ideer i samarbeid på tvers av virksomheten? Henter vi nok gode ideer fra utsiden av virksomheten? Hvor gode er vi til å velge og støtte ideer vi vil utvikle? Er vi gode til å utvikle nye produkter, tjenester og effektive prosesser? Er vi gode til å spre utviklede ideer ut i hele virksomheten? KRITISKE INDIKAT-ORER Antall kvalitets-ideer som er utviklet i enheten Antall kvalitetsideer som er utviklet på tvers av enheter Antall ideer som er utviklet i samarbeid med utenfor-stående Prosent av alle ideer som blir utvalgt og støttet for utvikling Prosent av alle ideer som leder til besparelser eller bedre produkter og tjenester Prosent av alle ideer som når ut til aktuelle enheter; antall måneder til full utbredelse Hansen & Birkinshaw HBR 2007

35 Sosial kapital referer til de ressurser som er innebygget i og flyter gjennom relasjonelle nettverk (Adler & Kwon 2002, Coleman 1988) Alle som har vokst opp i en liten by eller bygd vet hva sosial kapital er. Gjensidige «bytter» av hjelp og tjenester som skaper forutsigbarhet. Relasjoner preget av tillit som gjør utsatte gjenytelsene mulig, gir en trygghet for at problemer møter løsninger gjennom kjennskap til hverandre. Ressursene er derfor innebygget i og flyter i sosiale nettverk. Det er sosial kapital og det smører samhandling for felles mål og nytte. De sentrale komponentene er nettverk, normer for samarbeid og tillit. Endring og innovasjonsbehov utfordrer ledelse som en individuell styringsaktivitet. Behovet for samhandling på tvers av organisatoriske grenser øker. Når vi ser på betingelser for kunnskapsdeling og samhandling på tvers av organisatoriske grenser må vi tenke nettverk. Sosial kapital kan sees som ressurser som er tilgjengelig for aktører gjennom deltakelse i sosiale nettverk. Gjennom mine kontakter kan jeg skaffe og tilby ressurser fordi vi har tillit til hverandre. Disse ressursene utveksles gjennom gjensidige forventninger, forpliktelser og sosiale normer for samarbeid og støtte. Sosial kapital representerer en tilgang til kunnskap og ressurser som går utover ens egne. Tillit er en nøkkel i slike relasjoner og prosesser. Utvikling av relasjoner som gir tillit skjer på flere måter. Du stoler på noen med henblikk på noe. Det kan være tillit til noens kompetanse: - Jeg stoler på at du vet hva du snakker om. Eller til at det å dele noe med vedkommende blir ivaretatt på en god måte. Du avstår fra å ta forhåndsregler. Det skaper effektive relasjoner. I relasjonsutvikling er det typisk å fokusere på hva som er felles, men vi ser bedre effekt av å fokusere på hva som er unikt ved den enkelte, da spesielt med hensyn til ferdigheter og kompetanse. Sosial kapital gir en god basis for arbeid med innovasjon. Teknologiske nyvinninger er ofte komplekse i den forstand at de er sammensatt med bakgrunn i flere fagdisipliner. Det er nødvendig med mange ulike eksperter som gir sine bidrag, for å få teknologien til å fungere. Kunnskapen er distribuert i et nettverk av eksperter, og dette nettverket kan omfatte folk fra flere bedrifter eller institusjoner. Eksperter fra ulike disipliner bidrar med utfyllende kunnskap. For å skaffe denne kunnskapen benytter ofte deltakere i prosjekter sin sosiale kapital, enten den finnes internt i virksomheten eller utenfor. Tillit er avgjørende for å ta f.eks. leverandører helt inn i virksomhetens innovasjonsprosesser. Sosial kapital er å dele. Det gir mye tilbake.

36 Sosial kapital Ressurser som ligger i selve organisasjonen:
Nettverk, normer, tillit som letter samordning og samarbeid for felles mål, felles nytte Hernes 2009 Det finnes en mengde definisjoner på sosial kapital. ”Tillit” er et begrep som går igjen i de fleste. Hvordan tillit utvikles mellom mennesker er en sentral problemstilling. Hvordan kan tillit være en ressurs ifht kompetansedeling og kompetanseutvikling?

37 Å stole på noen er å senke guarden, eller å avstå fra å ta forholdsregler mot en samhandlingspartner Jon Elster

38 Hva påvirker sosial kapital?
Arenaer for dialog • Møteplasser • Tilgang Relasjoner mellom personer • Kjennskap og forståelse • Gjensidig interesse og respekt • Forutsigbarhet Felles tankesett • Verdier og mål • Virkelighets- og situasjonsforståelse

39 To typer koblinger i nettverk
Broer = Koblinger mellom ”dem” Bånd = Å bli ”vi” Tilgang Medfølelse Ressurser Effektivitet Innovasjon Tillit Innflytelse Støtte Kvalitet Fellesskap Nettverk mellom organisasjoner vokser. Nettverk bidrar til kapasitet for innovasjon gjennom å eksponerer nye ideer, gi tilgang til ressurser og overføring av kunnskap. Formelle samarbeid gjør det også mulig med arbeidsdeling om innovasjon hvor målene kan nåes gjennom samarbeid på tvers av organisatoriske grenser. Ifølge den amerikanske professoren Robert Putnam har sosial kapital både en avgrensende og en brobyggende karakter. Avgrenset sosial kapital betegner sosiale bånd mellom personer som har fellestrekk. Brobyggende sosial kapital går på tvers av likhetene. Å utvikle bånd handler om å bli et «vi» og skaper trygghet og tilhørighet. Å utvikle broer handler om å ha koblinger mellom «dem» og gir tilgang til andre ressurser.

40 Relasjonsutvikling Typisk å fokusere på hva som er felles
Bedre å fokusere på hva som er unikt ved den enkelte, da spesielt med hensyn til ferdigheter og kompetanse

41 Jeg vil se blod!

42 RISIKO Kunnskap er uløselig knyttet til mennesker. Det iboende usikre og uforutsigbare ved nyskapning skal håndteres av ledere og medarbeidere. Du blir sårbar når du skal bryte med det som er vedtatt som sant og riktig. Situasjoner hvor individuell kunnskap og forsøk på nytenkning skal gjøres kjent for andre, må håndteres. Med «care». Hva danner gode betingelser for kunnskapsdeling? Ifølge von Krogh er det av stor betydning hvilke verdier som former relasjonene i virksomheten og hvordan relasjonene i organisasjonen håndterer ivaretagelse av hverandre. Gode relasjoner danner et trygt ståsted for å ta spranget ut i nye markeder, produkter eller innovasjonsprosesser. Hvordan kan lederens kapasitet til å mobilisere sine medarbeidere trekke organisasjonen igjennom radikal endring og nyskapning? Et stup eller strikkhopp er jo bare illustrasjoner, etteraping av livets virkelige risiko. Nærhet og «de andre» er virkelig risiko. For å sitere Finn Skårderud; Hva er rafting mot en avvisning? Hva er et strikkhopp mot den elskedes telefon som aldri ringer? Hva er vel dårlig kvartalsresultater mot rykte som tåkefyrste eller urealistisk idealist? Hva er vel… Vi gjør oss betraktninger nå om den risikoen vi utsetter oss for når vi skal skape den den fremtidige forandringen. (Uro, Skårderud). Hva er generisk med innovasjonsprosesser? Koordinering og integrering av spesialisert kunnskap og læring i en situasjon med stor usikkerhet. (Pavitt, 2005) Ingen enkel modell kan fange dette. Innovasjon berører både usikkerhet, verdivalg og politiske prosesser. Dømmekraft, teft, erfaring, prøving og feiling er kanskje de beste verktøy. Hva kan støtte leder i dette? Hvor skal man fokuserer oppmerksomheten?

43 Ledelse og nyskaping Gjensidig tillit - tror på gode intensjoner
- tror at man blir godt mottatt og akseptert - forutsigbarhet Aktiv empati - hva trenger den andre - kan ta den andres perspektiv - dialog og undersøkende atferd - rom for positive og negative emosjoner Tilgang på hjelp - deler erfaring - er tilgjengelig - beskytter ikke egen kunnskap Skånsomme vurderinger - støttende respons ved personlige feil - støtter eksperimentering - ser den andres situasjon når han gjør sin vurdering Mot - tar risiko - sier sin mening - gir feedback ”Care in Knowledge Creation” Georg von Krogh (1998)

44 Kommunikasjon og påvirkningsstiler Berlew og Harrison (1985)
Foreslå Argumentere Overbevisning Trykkende Uttrykke forventninger Vurdere Motivere og presse Hevdende Involvere og støtte Aktiv lytting Vise åpenhet Brobyggende Trekkende Tiltrekkende Skildre fremtidsvisjoner Finne felles plattform Avledende Frikoble Unnvike Dra seg unna

45 Er mennesker viselig innrettet
Er mennesker viselig innrettet? På snedig vis makter vi å komme oss gjennom kjedelige rutiner, kriser og turbulente situasjoner med et relativt intakt bilde av en stabil verden. Kartet vi bruker til å orientere oss forblir uendret, til tross for at terrenget endrer seg. Mild tankeløshet kan prege oss når vi handler. Det er energibesparende, men det har også sine omkostninger: Informasjon som ikke bekrefter våre forestillinger tas ikke hensyn til. Slike tankefeil koster. Da professor Alexander Cappelen ved NHH nylig fikk Akademikerprisen for sitt bidrag til atferdsøkonomi, tok han til orde for at siviløkonomer burde innkalles til repetisjonsøvelse for å oppdatere tankemodellene sine. Modellene de lærte seg en gang i tiden er ikke alltid gode kart for beslutninger. Å kalle tilbake årskull av siviløkonomer for å bytte ut programvaren sammenligner Cappelen med hva bilprodusenter ofte må gjøre når de har produsert biler med mangelfulle bremser eller liknende: Ny "programvare" vil danne en annen referanseramme for beslutninger og analyser. Adferdsøkonomi omhandler blandt annet forholdet mellom forestillinger om verden og de mulige feilkilder tenkning får for beslutninger. Modeller som representerer faglige forutsetninger er kanskje de enkleste å revidere, men hva med andre mentale modeller? Deler av nobelprisvinner Daniel Kahnemans forskning, som flere har stiftet bekjentskap med i "Tenke, fort og langsomt", belyser hvordan vi behandler anekdotiske erfaringer som viten, og hvordan vår tenkning har  systematiske feilkilder. Vi behandler tanker som sannheter, selv om de bare er hypoteser. Hypotesene kan være både gode og dårlige, men vi gjør den til "sannheter" som vi tar beslutninger på grunnlag av og handler ut i fra. Automatiske tanker er raske, ureflekterte og sterkt følelsesstyrende Har vi først investert i noe investerer vi mer fordi vi vil unngå tap. Vi fortsetter å tro på førsteinntrykket vi får av hverandre, selv om ny informasjon tilsier at vi burde endre det. Vi beregner sannsynlighet ut fra de hendelser vi sist ble eksponert for og utelater historisk relevant informasjon. Vi understreker tvil og tvetydighet i informasjon Kahneman gir rike empiriske og hverdagslige eksempler sylskarpt oppsummert i setninger som; "For han veier tap omtrent dobbelt så tungt som gevinst, det er helt normalt". Beslutninger blir særlig interessante i lys av denne forskningen. Blant annet viser Kahneman hvordan feilslutninger gjøres når en gruppe nærmer seg et beslutningspunkt. Deltakernes tvil om fornuften i det planlagte tiltaket blir gradvis undertrykket, spesielt hvis de vet hva lederen av gruppen mener. Tvil kan etterhvert bli tolket som svekket lojalitet. Ved å rydde tvilen av veien føler man økt selvsikkerhet i gruppen. Da er det primært tilhengere av beslutningen som blir hørt. De beste gruppene, herunder ledergrupper, klarer å balansere dette ved å trene seg i konstruktiv og anerkjennende konfrontasjon og ved aktivt å undersøke risiko. Som gruppedeltakere og ledere må vi derfor aktivt ta grep om fremgangsmåter og gruppeprosesser for å unngå at intuitiv tenkning skal spille oss et puss. Store deler av tankestrømmene lever sitt eget liv, vi kaller dem implisitte- eller automatiske tanker. Automatiske tanker er raske, ureflekterte og sterkt følelsesstyrende. De utløses av noe vi ser, opplever eller føler. Et annet tankenivå omfatter mer langsomme tanker som vi kaller refleksjoner, vurderinger, tolkninger og antakelser. I bunnen ligger kjerneholdningene våre, personlighet og dypt forankrede leveregler. De fungerer som et slags filter for opplevelser og tolkninger av verden. Selvinnsikt hjelper ikke på alt, men når det mangler går det ut over det meste. Refleksjon skaper rom for tvil. Gode forutsetninger for kloke valg skapes gjennom selvinnsikt i egne mulige feilslutninger og mangler, beslutningsprosesser som gir tid og rom for tvil - og ikke minst - relasjoner hvor det er mulig å stille de vanskelige spørsmålene. Repetisjonsøvelser, kunnskap om systematiske feilslutninger og bevisst refleksjon kan både gi bedre beslutninger og bedre ledelse. Det er ikke nok å tenke. Du må tenke deg om.

46 Du kan lede strategisk endring, men du kan ikke kontrollere den
Bli venn med uforutsigbarheten, den er kommet for å bli!

47 Liten lapp i votten Anerkjenne kompleksiteten av endringsprosessene
Kartlegging av krefter som fremmer og hemmer endring kan gi overblikk Planlegg, men vit at planen har begrenset verdi. Felles planlegging har derimot stor effekt. Lederne er viktige historiefortellere Husk: Tilhørighet, identiteten og innflytelse Skap arenaer for kollektiv bearbeiding av erfaring og oppfattelser underveis i prosessen Vær åpen for å lære og justere kursen underveis Gi rom for eksperimentering på både organisasjons- og individnivå Kjenn din egen referanserammer og reaksjoner på risiko GREP: Unngå viskeleken… Nye historier må skapes bevisst og over lang tid… Jobbe med future self (Rosabeth Moss Kanter: «Change is always a threat when done to me, but it is an opportunity when done by me») – Hvordan koble strategisk fornyelse og endring til individets muligheter? Ikke overvurder ledere/medarbeidere med høy selvtillit, de kan ha lav self esteem… Håndtere kaoset i midten: Change is the hardest in the middle: «Everything looks like a failure in the middle. Everyone loves inspiring beginnings and happy endings; it is just the middles that involve hard work” (Rosabeth Moss Kanter) Være mer leken / eksperimentere – nyskapning krever eksperimentering Sette læringsmål I endringsprosesser, ikke bare prestasjonsmål… (???) “Get some slack” sier Ibarra. AFF vektlegger rom til å observer, reflektere, (vekk fra dansegulvet, opp på balkongen), arenaer for å reflektere over status, kjenne på energy/temperature, justere kursen, håndtere folk, jobbe med/tydeliggjøre historien… (ref. Kotter s. 66) - En ting er å legge planer – men man må ha tid og kapasitet til å håndere det som skjer underveis. Lederutvikling som identitetslaboratorier…

48 Ja, tenke det; ønske det; ville det med; – men gjøre det!
Henrik Ibsen (Per Gynt)

49 HØYAKTUELL og fersk bok fra Hermina Ibarra - Thinkers 50 ranked Ibarra #9 among the most influential business gurus in the world. «You can only learn what you need to know about your job and about yorself by doing it – not by just thinking about it.» Management guru Richard Pascale: «Adults are more likely to act their way into a new way of thinking than to think their way into a new way of acting». The way you think is a product of your past experience. Når det handler om ledelse, for å skape det endrede tankesettet som trengs for å bli en bedre leder, må man handle annerledes, og ikke bare tenke på det. Det er mer sannsynlig at det å handle annerledes vil få deg til å tenke annerledes, enn motsatt. Vi får kun økt kunnskap om oss selv gjennom prosessen med å gjøre endringer. Vi prøver noe nytt for så å observere resultatet – hvordan det føles, hvordan andre rundt oss reagerer – og først senere reflektere over og kanskje internalisere hva erfaringene lærte oss. Med andre ord – vi handler som en leder før vi tenker som en leder. Aristoteles la merke til at folk ble virtuous/dydige av å gjøre gode gjerninger. Omfattende sosialpsykolgisk forskning viser at folk endrer tankesett ved først å endre atferd. (Man studerer effektive ledere og finner ut at de er selvbevisste, purpose-driven/drevet av mening og autentisk, men det er lite informasjon om hvordan de har blitt det). (SENERE: Hva betyr dette for endringsprosesser?) Ibarra karrakteriserer det å handle først, og deretter tenke – for «outsight», som er kjernen i boka. Dette er spesielt viktig i endringstider, fordi hendelser ikke nødvendigvis tillater introspeksjon og undersøkelse (som igjen kan skape innsikt) før handling. Hvordan eksperimentere og leke med din identitet….?? Steal like an artist, aim to learn, don’t stick to your story (s. 157) Dype mønstre I hvordan vi tenker hindrer oss I å gjøre atferdsendringer. Hvordan vi tenker – påvirker direkte hva vi gjør. Vår måte å tenke på er veldig vanskelig å endre – fordi endring krever erfaring med det vi ikke er skikket til eller har kompetanse på. Vår selvoppfattelse og vanetenkning- og atferd kan være rigid gjerdet inn av fortiden. The paradox of change is that the only way to alter the way we think is by doing the very things our habitual thinking keeps us from doing. This outsight principle is the core idea of this book. The principle holds that the only way to think like a leader is to first act: to plunge yourself into new projects and activities, interact with very different kinds of people, and experiment with unfamiliar ways of getting things done. Those freshly challenging experiences and their outcomes will transform the habitual actions and thoughts that currently define your limits. In times of transition and uncertainty, thinking and introspection should follow action and experimentation—not vice versa. New experiences not only change how you think—your perspective on what is important and worth doing—but also change who you become. They help you let go of old sources of self-esteem, old goals, and old habits, not just because the old ways no longer fit the situation at hand but because you have discovered new purposes and more relevant and valuable things to do Herminia Ibarra is the Cora Chaired Professor of Leadership and Learning, and Professor of Organizational Behavior at INSEAD. Prior to joining INSEAD she served on the Harvard Business School faculty for thirteen years. She is a member of the World Economic Forum Global Agenda Councils, a judge for the Financial Times and McKinsey Business Book of the Year Award, and Chairs the Visiting Committee of the Harvard Business School. Thinkers 50 ranked Ibarra #9 among the most influential business gurus in the world.

50

51 AFF bygger endringskapasitet på individ, gruppe og organisasjonsnivå – en solid samarbeidspartner i komplekse endringsprosesser

52