Outsourcing – fremtidens organisering

Presentasjon om: "Outsourcing – fremtidens organisering"— Utskrift av presentasjonen:

1 Outsourcing – fremtidens organisering
Foredrag 25. oktober 2004 av Adm.dir. Morten Carlsen, Lindorff Accounting AS Oslo, 20. oktober 2004

2 Kort om Llindorff Hva forstås med begrepet outsourcing? Utviklingstrekk i outsourcingsmarkedet Behovet for å fokusere på egen kjernevirksomhet Hva kan man outsource og hva bør man ikke outsource? Hvilke forutsetninger bør være tilstede før man outsourcer oppgaver? Kostnadseffektivitet gjennom stordriftsfordeler Nødvendige kvalitetskrav som bør stilles til en tjenesteleverandør Forutsetninger for å oppnå kvalitet og nødvendig profesjonalisering av støttefunksjonene Kritiske sucessfaktorer ved valg av leverandører og løsninger Arbeidsmetodikk Hvordan skape verdier for kunder, ansatte og eiere Oppsummering/konklusjon

3 Lindorff is the worlds third largest collection company
(SEK m) Nordic collection revenues(1) (2003) Global revenues (2003) (SEK m) (2) (3) Excluding proceeds from portfolios. Only collection revenues Pro forma incl. Contant, Adviso, and Nordea Swedish portfolios Pro forma incl. Olympia Captial

4 Lindorff Accounting One of the largest professional accounting environments in Norway Intention to built an accounting unit in Sweden Experience based consulting related to integrated accounting and IT processes In work processes using the most efficient and advanced IT tools Experienced supplyer to large organisations, including listed companies Guaranteed cost savings through economies of scale

5 Lindorff Accounting – veien til profesjonalisering
OPPSTART Storebrands og Postens operative staber HR -> ErgoBluegarden AS Business -> Organisk/ikke organisk vekst -> Allianser/partnerskap (PeopleSoft/Lindorff) Innkjøp -> Innkjøpssystem Office -> Industrialisering/allianser Meny -> Industrialisering. Organisk vekst Salg/profilering -> Dedikerte salgsressurser/Allianser Salg av selskapene til industrielle aktører -> Solgt til ISS/Fazer Group/Lindorff

6 Products and services provided by Lindorff in addition to collections and debt administration
Statements and specialist advisory services Financial statements, group accounts Tax, tax forms Mandatory reports to public authorities IFRS Due Diligence Advisory and consulting services Transaction based services Accounts receivable ledger Accounts payable ledger Payroll accounting IT based support Reengineering processes by automating and standardising existing processes and interfaces Integration and implementation projects ASP Business Intelligence

7 Selected customers – Lindorff Accounting

8 Outsourcing – hva er det ?
Outsourcing – hverken nytt eller ensartet fenomen (Helt tilbake til Adam Smith) Resultat av to strategiske tilnærminger Konsentrere organisasjonens egne ressurser om kjernekompetanse Sette bort de aktiviteter som organisasjonen ikke har et kritisk strategisk behov for, eller har spesiell kompetanse på Grader av outsourcing, fra full outsourcing av alle ikke-strategiske oppgaver til bortsetting av kun enkelte type oppgaver IT-funksjonen er den funksjon som hittil har vært gjenstand for mest outsourcingsdiskusjon Et voksende marked både innen privat og offentlig sektor

9 Outsourcing – hva er det ?
En definisjon: ”Outsourcing er strategisk bruk av eksterne ressurser for å gjennomføre aktiviteter som tradisjonelt blir tatt hånd om av bedriftens eget personale. Outsourcing er en strategi der ledelsen beslutter å sette ut enkelte av bedriftens ikke-kjerne-funksjoner til en partner som har spesialisert seg på å tilby slik kompetanse”

10 Outsourcing – hva er det ?
Den eksterne leverandør vil ha ansvaret for samhandlingen med leverandører til de involverte aktiviteter, for å holde personell, oppgradering av teknologi og forvaltning av materiell Berører i sterk grad menneskene i organisasjonen – blir derfor lett et følsomt område Mange bedrifter har som en mellomløsning valgt å opprette ”Shared-Service Senter” Lindorff Accounting har også en slik opprinnelse

11 Business services outsourcing(BSO) Business process outsourcing (BPO)
What can be outsourced? Business services outsourcing(BSO) Business process outsourcing (BPO) High Legal services Finance IT operations Facility man. Payroll/HR Accounting Increasing growth Skill level required IT hosting Security Logistics Temping Document handling Catering Cleaning Low Callcenter Single process Process offering Multi process

12 Global market size of more than USD 120 billion – growing fast
Gartner expects the worldwide BPO market to grow 10.5% from 2002 to They estimate the market to be USD122bn in 2003 – up from USD110bn. Gartner expects North America to represent 57% of the total BPO market in 2003 but that growth in other regions eventually will outpace the North American growth The Aberdeen Group, an IT market analysis and positioning services firm predicts 13% annual growth estimating a total world wide market of USD248bn in 2005 Gartner Inc expects the Western European BPO market to grow 10.9% in 2003 to USD27bn (NOK 200bn). According to Gartner outsourcing of financial services are widely used in Europe, however, the need for other types of BPO is growing. Meta Group Inc, another consultancy has done research on the Asia Pacific BPO market and expect this to grow 7.8% in 2003 to USD8.7bn. They find the Asian Pacific BPO market to be in an early phase and forecasts double digit growth in the next five years. Gross margins for BPO is in the range of 30-40%, compared with 18-25% for traditional outsourcing services

13 Breakdown of the Business Process Outsourcing market
Worldwide BPO market segmentation by process area % of revenues Manufacturing Services 49% Distribution Logistics 15% Sales/Marketing/ Customer Care 5% Administration 4% Finance & Accounting 6% Human Resources 13% Payment Services 8% Manufacturing services is the largest BPO process area Finance/accounting makes up approximately 6% of the BPO market HR, Finance & Accounting and Sales/Marketing are the highest growth areas within the BPO market Source: Gartner Dataquest

14 BPO – Norwegian market – the private sector
We estimate the established Norwegian BPO market in the privat sector to be NOK4-8 billion Semi-independent players in Norway include Elkem Shared Services, Hydro Business Partner and Hafslund Services. Total annual turnover of these companies is approx. NOK4.5 billion The long term BPO market potential within the 500 largest companies in Norway with limited outsourcing is NOK30 billion Public sector is not accounted for in this market estimation, but is expected to represent a significant potential within the BPO-area 30 billion 4.5 billion 4-8 billion

15 Fokusering på egen kjernevirksomhet
En annonse fra svensk presse utarbeidet for en svensk kollega av oss sier det ganske godt ”Inte många väljer försäkringsbolag efter hur löneavdelingen är organiserad”

16 Hva bør man outsource og hva bør man ikke outsource
Kunden Økonomisk styring, kontroll, ledelse. Ledelse Øko- nomi-styring Råd- givning Regn- skap Budsjetter, ledelsesrapportering, økonomiske analyser og balansert målstyring. Skatte- og merverdi-avgiftsystem, gjeldende lover og regler. Effektivisering av regnskaps-rutiner og intern kontroll. Øvrig regnskaps-messig rådgivning. Kredittvurdering, ordreregistrering, fakturering, regnskapsføring, lønn, avstemming, konsolidering, årsoppgjør, selvangivelse, rapportering til offentlige myndigheter. Outsourcingspartner

17 Forutsetninger som må være tilstede før man outsourcer
Man bør ha et godt bilde av sin egen kostnadssituasjon, og hva man ønsker å oppnå av økonomiske gevinster ved en outsourcing Man bør ha god kunnskap om hvordan outsourcingselskaper opererer, ikke minst hvordan ansatte blir mottatt hos det enkelte selskap Man bør være sikker på at man selv opprettholder den nødvendige styring og kontroll, herunder innkjøpsfunksjon Man bør sjekke hvilke avhengighetsforhold man går inn i Man må sjekke ut hvilke forpliktelser man har overfor sine ansatte Man bør ha sjekket ut evt. reaksjoner fra fagforeningene Man bør være sikker på at organisasjonen er moden nok for outsourcing, bl.a. må man være villig til å gi bort et klart mandat

18 Stordriftsfordeler oppnås ved:
Standardisering av prosesser (80 – 20 regel) Gjenbruk av løsninger Tilgang til ny teknologi som er gjennomprøvd Systemkostnader kan deles på flere brukere Mindre sårbarhet ved å være i et større system Sikrer oppdatering i et større faglig miljø Outsourcingspartner må definere sitt markedsområde for å oppnå nødvendig effektivitet. Vanskelig å kombinere løsninger for små og store bedrifter i en felles enhet Tilgang til felles innkjøpsavtaler der disse er tilgjengelige

19 Nødvendige kvalitetkrav
Autorisasjonsprogrammer - Kredittilsynets autorisasjonskrav (ARS- Autorisert regnskapsfører) - Frivillige autorisasjonsprogrammer Klare mandater fra kundene - Ansvarsmatrise - Service Level Agreement (SLA) - Reversed Service Level Agreement (RSLA) - Månedlige Servicerapporter (avviksrapporter) Faglig rådgivningskompetanse som kan tilføre verdiøkende aktiviteter En prisstruktur som gjør det mulig å sammenlikne med egne kostnader/andre aktører Inter-/intranett med god informasjon om produktområder/endringer

20 Forutsetninger for å oppnå kvalitet og nødvendig profesjonalisering av støttefunksjonene
Innfør et serviceprogram i hele bedriften Bruk mye tid på informasjon og involver de ansatte i visjoner, mål og løpende resultatoppnåelse Trekk hele organisasjonen med deg, involver de tillitsvalgte Etabler kvalitetsmålingssystemer og knytt disse opp mot bonusordninger Gjør noe aktivt ut av klagehåndteringen. La organisasjonen lære av feil Fokuser støttefunksjonene. Sørg for å utvikle det du er best på. Man kan ikke bli god på alt Skaff deg sterke samarbeidspartnere på det du selv ikke er sterkest på

21 Kritiske suksessfaktorer ved valg av leverandører og løsninger
■ Kartlegging av nåværende situasjon for å kunne spesifisere tjenesten: ■ Gjennomgås i en workshop: Prosessene innenfor alle regnskapsområder Rapporteringsrutiner Applikasjoner og infrastruktur Grensesnitt Personale, kompetanse, arbeidsfordeling Kultur, verdier, velferd, forholdet til fagforeninger Direkte og indirekte kostnader knyttet til økonomiavdelingen

22 Kritiske suksessfaktorer ved valg av leverandører og løsninger
Involvering av medarbeiderne i prosessen om valg av leverandør/fremtidig arbeidsgiver Vurdering av leverandørens evner til å effektivisere og samtidig levere høy kvalitet Oversikt over egne direkte og indirekte kostnader for å kunne sammenligne mot leverandørens prisforslag Gjensidige mål om partnerskap og fleksibilitet Kulturer hos kunden og leverandøren som passer hverandre

23 Verdiskapning Får effekt av stordrifts- fordeler Kunden
Effektivisere transaksjons-håndteringen Verdi-byggende rådgivning Leverandør-nettverk Andel av verdi-skapningen Kunden Får effekt av stordrifts- fordeler Får gleden av ny teknologi uten å utvikle denne selv - Får frigjort ledelses- kapasitet på kjerne- virksomheten Sterkt rådgiver- team (skatt, selskaps- transak- sjoner, regnskaps- rutiner) Tilgang til stordrifts-avtaler Ingen vesentlig prisøkning til tross for mva-reform og inflasjon

24 Verdiskapning Effektivisere transaksjons-håndteringen
Verdibyggende rådgivning Leverandør-nettverk Andel av verdi-skapningen Ansatte Større utviklings- muligheter Større mulighet for verdibyggende aktiviteter for kunden Større utviklings- muligheter Bredere arbeidsfelt Andel i verdiskapningen gjennom bonusprogram for alle ansatte Eiere Synergieffekter er/vil tilføres eierne (oppkjøp) Innfridd avkastnings- krav Markeds- verdien av selskapet økt gjennom ekstern satsning/ alliansebygging - Realisert verdier

25 Project control and quality assurance
Insourcing model 1 Common consciousness 2 Business case 3 Cooperation model 4 Implementation ”to-be solution” 5 Partner based Delivery model As-is analyse To-be solution Transformation model Business case Letter of intent Relationship form Process design Responsibilty charts SLA / RSLA Contract negotiation and signing Project plan HR Training IT-infrastructur Implementing new processes Delivery of services Strategic/operational cooperation Service level reporting Process development Realisation of proposials QA/Evaluation Strategic perspectiv Communication strategy Agreement goals next phase Project control and quality assurance

26 Strategic and operational effects of outsourcing
Quantitative Qualitative Reduced cost Best practice processes Agreed levels of price, quality and service Prising models based on consumption Flexible solutions for agreed level of investment Strategic an operational cooperation Clear contract and service delivery structure Efficient design of processes Resposibility matrixes and service level agreements Reporting of service level Measurable Centralised purchasing Clearer awareness of the cost of service consumption Reduced management time spent on non-core businesses Change of attention from non-core to core business Change from depending on individual employees, to depending on efficient processes Access to Lindoffs skilled employees Not Measurable

27 Example of economic model
Transform cost Transform cost Transform cost As-is cost To-be cost To-be cost To-be cost To-be cost To-be cost etc Year 0 Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5

28 Contracts of service delivery
Total contract arrangement Vision and strategy Cooperational model Reporting Main contract Improving processes Technology Contracts of service delivery Design of processes Responsibility matrixes SLA/ RSLA Pricing model Skills development Quality system Personnel policy Lindorffs contract structure Drafts depending on each outsourcing case

29 Oppsummering/konklusjon
Større fokus på kjernevirksomheten fremtvinger løsninger i form av ”Shared Service” konsepter eller outsourcingsløsninger Et voksende marked, men hvor antall aktører trolig vil vokse Bygge gode tjenestetilbud via egenutvikling, men også via partnerskap Trend mot mer profesjonalisering i kunde/leverandørforhold Bevisstgjøring rundt de strategiske valg før man velger outsourcing