Outsourcing – fremtidens organisering

Presentasjon om: "Outsourcing – fremtidens organisering"— Utskrift av presentasjonen:

1 Outsourcing – fremtidens organisering
Foredrag 14. november 2006. av Adm.dir. Morten Carlsen, Lindorff Accounting AS Oslo, 14. november 2006

2 Kort om Lindorff Hva forstås med begrepet outsourcing? Utviklingstrekk i outsourcingsmarkedet Behovet for å fokusere på egen kjernevirksomhet Hva kan man outsource og hva bør man ikke outsource? Hvilke forutsetninger bør være tilstede før man outsourcer oppgaver? Kostnadseffektivitet gjennom stordriftsfordeler Nødvendige kvalitetskrav som bør stilles til en tjenesteleverandør Forutsetninger for å oppnå kvalitet og nødvendig profesjonalisering av støttefunksjonene Kritiske sucessfaktorer ved valg av leverandører og løsninger Arbeidsmetodikk Hvordan skape verdier for kunder, ansatte og eiere Oppsummering/konklusjon

3 Dette er Lindorff Group
1500 ansatte Omsetning 2005: 210 MEUR Eid av blant andre Altor Equity Fond, Gjensidige NOR Forsikring og Sponsor Capital Tilstede i Norge, Sverige, Danmark, Finland, Estland, Latvia og Litauen

4 Lindorff Accounting – veien til profesjonalisering
Oppstart >Storebrands og Posten Norges operative staber HR /lønn -> ErgoBluegarden AS Regnskap/IT -> Industrialisering/organisk-/ikke organisk vekst Innkjøp -> Innkjøpssystem Kontoradministrasjon -> Industrialisering/organisk vekst Kantinevirksomhet -> Industrialisering/organisk vekst Salg/profilering -> Dedikerte salgsressurser Salg av selskapene til industrielle aktører -> Solgt til ISS/Fazer Group/Lindorff

5 Outsourcing – hva er det ?
Outsourcing – hverken nytt eller ensartet fenomen (Helt tilbake til Adam Smith-teorien om arbeidsdeling) Resultat av to strategiske tilnærminger Konsentrere organisasjonens egne ressurser om kjernekompetanse Sette bort de aktiviteter som organisasjonen ikke har et kritisk strategisk behov for, eller har spesiell kompetanse på Grader av outsourcing, fra full outsourcing av alle ikke-strategiske oppgaver til bortsetting av kun enkelte type oppgaver IT-funksjoner/renhold/kantinedrift er blant de funksjoner som hittil har vært gjenstand for mest outsourcing i Norge Et voksende marked både innen privat og offentlig sektor

6 Outsourcing – hva er det ?
En definisjon: ”Outsourcing er strategisk bruk av eksterne ressurser for å gjennomføre aktiviteter som tradisjonelt blir tatt hånd om av bedriftens eget personale. Outsourcing er en strategi der ledelsen beslutter å sette ut enkelte av bedriftens ikke-kjerne-funksjoner til en partner som har spesialisert seg på å tilby slik kompetanse”

7 Outsourcing – hva er det ?
Den eksterne leverandør vil ha ansvaret for samhandlingen med leverandører til de involverte aktiviteter, for å holde personell, oppgradering av teknologi og forvaltning av materiell Berører i sterk grad menneskene i organisasjonen – blir derfor lett et følsomt område Mange bedrifter har som en mellomløsning valgt å opprette ”Shared-Service Senter” Lindorff Accounting har også en slik opprinnelse

8 Business services outsourcing(BSO) Business process outsourcing (BPO)
Hva kan bli satt ut? Business services outsourcing(BSO) Business process outsourcing (BPO) High Legal services Finance IT operations Facility man. Payroll/HR Accounting Increasing growth Skill level required IT hosting Security Logistics Temping Document handling Catering Cleaning Low Callcenter Single process Process offering Multi process

9 Global market size of more than USD 120 billion – growing fast
Gartner expects the worldwide BPO market to grow 10.5% from 2002 to They estimate the market to be USD122bn in 2003 – up from USD110bn. Gartner expects North America to represent 57% of the total BPO market in 2003 but that growth in other regions eventually will outpace the North American growth The Aberdeen Group, an IT market analysis and positioning services firm predicts 13% annual growth estimating a total world wide market of USD248bn in 2005 Gartner Inc expects the Western European BPO market to grow 10.9% in 2003 to USD27bn (NOK 200bn). According to Gartner outsourcing of financial services are widely used in Europe, however, the need for other types of BPO is growing. Meta Group Inc, another consultancy has done research on the Asia Pacific BPO market and expect this to grow 7.8% in 2003 to USD8.7bn. They find the Asian Pacific BPO market to be in an early phase and forecasts double digit growth in the next five years. Gross margins for BPO is in the range of 30-40%, compared with 18-25% for traditional outsourcing services

10 Breakdown of the Business Process Outsourcing market
Worldwide BPO market segmentation by process area % of revenues Manufacturing Services 49% Distribution Logistics 15% Sales/Marketing/ Customer Care 5% Administration 4% Finance & Accounting 6% Human Resources 13% Payment Services 8% Manufacturing services is the largest BPO process area Finance/accounting makes up approximately 6% of the BPO market HR, Finance & Accounting and Sales/Marketing are the highest growth areas within the BPO market Source: Gartner Dataquest

11 BPO – Norwegian market – the private sector
We estimate the established Norwegian BPO market in the privat sector to be NOK4-8 billion Semi-independent players in Norway include Elkem Shared Services, Hydro Business Partner and Hafslund Services. Total annual turnover of these companies is approx. NOK4.5 billion The long term BPO market potential within the 500 largest companies in Norway with limited outsourcing is NOK30 billion Public sector is not accounted for in this market estimation, but is expected to represent a significant potential within the BPO-area 30 billion 4.5 billion 4-8 billion

12 Fokusering på egen kjernevirksomhet
En annonse fra svensk presse utarbeidet for en svensk kollega av oss uttrykker det på følgende vis: ”Inte många väljer försäkringsbolag efter hur löneavdelingen är organiserad”

13 Storebrands erfaringer
- Da jeg begynte i Storebrand hadde jeg med meg 1,5 meter med rapporter når vi skulle legge frem tall. 90 prosent av tiden hadde vi brukt til å hente frem tallmaterialet, og bare 10 prosent av tiden til å analysere.” - Nå er situasjonen en helt annen. Økonomiprosessene er strømlinjeformet. Outsourcing av regnskap og andre fellestjenester har gjort at vi nå bruker 90 prosent av tiden til analyse og tiltak. Økonomiavdelingen kan i mye større grad være en aktiv bidragsyter til beslutningsgrunnlag for strategivalg. Odd Arild Grefstad, Storebrand Konserndirektør økonomi og finans og kåret til ”Årets økonomileder 2005” i Finansavisen. Forklare våre kjerneverdier som grunnlag for suksess mot kunder og en kommende vinner i BPO-markedet Profesjonell… Handlekraftig … Drivende … Kompetent… Skryte av vårt volum

14 Klingel Norges erfaringer
Klingel er et betydelig europeisk postordre-selskap med hovedkontor i Tyskland Dette gjør Lindorff for Klingel Norge AS Komplett kundeservicefunksjon i Norge, med bl.a. callcenter-tjenester håndtering av ordre og andre henvendelser i alle kanaler andre støtte-tjenester Scoring og kredittvurdering Innfordring Picture of Mr. Horn ” Det komplette tilbudet av tjenester fra Lindorff var avgjørende for vår vellykkede oppstart i Norge. Deres kombinasjon av kundeservice tjenester og kredittrelaterte tjenester gir betydelige fordeler for vår virksomhet i Norge. Siegfried Horn, CEO Klingel GmbH

15 Hva bør man outsource og hva bør man ikke outsource
Kunden Økonomisk styring, kontroll, ledelse. Ledelse Øko- nomi-styring Råd- givning Regn- skap Budsjetter, ledelsesrapportering, økonomiske analyser og balansert målstyring. Skatte- og merverdi-avgiftsystem, gjeldende lover og regler. Effektivisering av regnskaps-rutiner og intern kontroll. Øvrig regnskaps-messig rådgivning. Kredittvurdering, ordreregistrering, fakturering, regnskapsføring, lønn, avstemming, konsolidering, årsoppgjør, selvangivelse, rapportering til offentlige myndigheter. Outsourcingspartner

16 Konseptuell oversikt Kunde-/Leverandørforholdet
Ledelse Ledelse Kunden Virksomhetsstyring Virksomhetsstyring ( ( corporate corporate governance governance ) ) Tjeneste- leveranser Styringsinfo Tilrettelegge styringsdata Rådgivning/ consulting Inngående faktura Utgående faktura Innfordring Kundeservice Regnskap Lønn/HR Web grensesnitt Standardrapporter Skreddersydde Rapporter Analyser Budsjetter/ prognoser Kundeutvikling Regnskaps- og skatterådgivning Effektivisering av økonomirutiner IT-rådgivning Internkontroll Budsjetter Prognoser Lindorff Ledelses - rapportering Økonomiske analyser Balansert målstyring Systemplattform

17 Forutsetninger som må være tilstede før man outsourcer
Man bør ha et godt bilde av sin egen kostnadssituasjon, og hva man ønsker å oppnå av økonomiske gevinster ved en outsourcing Man bør ha god kunnskap om hvordan outsourcingselskaper opererer, ikke minst hvordan ansatte blir mottatt hos det enkelte selskap Man bør være sikker på at man selv opprettholder den nødvendige styring og kontroll, herunder innkjøpsfunksjon Man bør sjekke hvilke avhengighetsforhold man går inn i Man må sjekke ut hvilke forpliktelser man har overfor sine ansatte Man bør ha sjekket ut evt. reaksjoner fra fagforeningene Man bør være sikker på at organisasjonen er moden nok for outsourcing, bl.a. må man være villig til å gi bort et klart mandat

18 Stordriftsfordeler oppnås ved:
Standardisering av prosesser (80 – 20 regel) Gjenbruk av løsninger Tilgang til ny teknologi som er gjennomprøvd Systemkostnader kan deles på flere brukere Mindre sårbarhet ved å være i et større system Sikrer oppdatering i et større faglig miljø Tilgang til felles innkjøpsavtaler der disse er tilgjengelige

19 Strategisk perspektiv - Effekter
Kvantitative Kvalitative Reduserte kostnader Best practice prosesser Pris-/leveransegaranti Uttaksbasert prismodell Fleksible investerings/- finansieringsløsninger Finansielle effekter, selskapsverdi Strategisk/operativt samarbeid Avtale- og leveransestruktur Prosessdesign Ansvarsmatrise/SLA Servicerapportering Målbare Sentrale innkjøpere/-desentrale bestillere Bevisstgjøring ift uttak av tjenester Frigjør ledelseskapasitet til egen kjernevirksomhet Fra støttefunksjon til kjernevirksomhet Fra personavhengighet til prosessavhengighet Tilgang til spisskompetanse Ikke målbare

20 Hva vi har oppnådd sammen med kundene våre
Gjennomsnittlig kostnadsutvikling Tiltak som er gjennomført (eksempler) : Automatisering av fakturaprosessen Automatisering av grensesnitt Automatisering av manuelle innbetalingsrutiner Standarisering av prosesser og rutiner Uttaksbasert prismodell Bruke gode eksempler fra kunder Storebrand reduserte kostnader relatert til håndtering av innbetalinger med 6 mill årlig ved å ta i bruk vår Cremul-løsning som økte automatisk match fra 96 til 99% … * Konsumprisindeks 2,3 % pa

21 Nødvendige kvalitetkrav
Autorisasjonsprogrammer - Kredittilsynets autorisasjonskrav (ARS- Autorisert regnskapsfører) - Frivillige autorisasjonsprogrammer Klare mandater fra kundene - Ansvarsmatrise - Service Level Agreement (SLA) - Reversed Service Level Agreement (RSLA) - Månedlige Servicerapporter (avviksrapporter) Faglig rådgivningskompetanse som kan tilføre verdiøkende aktiviteter En prisstruktur som gjør det mulig å sammenlikne med egne kostnader/andre aktører Inter-/intranett med god informasjon om produktområder/endringer

22 Forutsetninger for å oppnå kvalitet og nødvendig profesjonalisering av støttefunksjonene
Innføre et serviceprogram i hele bedriften Bruke mye tid på informasjon og involver de ansatte i visjoner, mål og løpende resultatoppnåelse Trekke hele organisasjonen med deg, involvere de tillitsvalgte Etablere kvalitetsmålingssystemer og knytt disse opp mot bonusordninger Gjør noe aktivt ut av klagehåndteringen. La organisasjonen lære av feil Sørge for å utvikle det du er best på. Man kan ikke bli god på alt Skaffe seg sterke samarbeidspartnere på det du selv ikke er sterkest på

23 Kritiske suksessfaktorer ved valg av leverandører og løsninger
■ Kartlegging av nåværende situasjon for å kunne spesifisere tjenesten: ■ Gjennomgås i en workshop: Prosessene innenfor alle regnskapsområder Rapporteringsrutiner Applikasjoner og infrastruktur Grensesnitt Personale, kompetanse, arbeidsfordeling Kultur, verdier, velferd, forholdet til fagforeninger Direkte og indirekte kostnader knyttet til økonomiavdelingen

24 Kritiske suksessfaktorer ved valg av leverandører og løsninger
Involvering av medarbeiderne i prosessen om valg av leverandør/fremtidig arbeidsgiver Vurdering av leverandørens evner til å effektivisere og samtidig levere høy kvalitet Oversikt over egne direkte og indirekte kostnader for å kunne sammenligne mot leverandørens prisforslag Gjensidige mål om partnerskap og fleksibilitet Kulturer hos kunden og leverandøren som passer hverandre

25 Prosjektstyring og kvalitetssikring
Gjennomføringsmetode Strategisk perspektiv Business case Leveranse- konsept Implementering Drift Nå-situasjon Fremtidig løsning Transformasjons- modell Business case Strategisk/operativ samarbeidsform Leveransestruktur og innhold Pris-/finansierings- modeller Prosjektplan og organisering Personalbehandling Opplæring Prosess- og systemtilpasninger Tjenesteleveranser/- servicerapportering Strategisk/operativt samarbeid Prosessutvikling/- gevinstrealisering Kvalitetssikring/- evaluering Strategisk/ operativt perspektiv Rammebetingelser Kommunikasjons- strategi Prosjektstyring og kvalitetssikring

26 Styringsgruppe m/beslutningstakere
Samarbeidsmodell for gjennomføring Strategisk perspektiv Business case Leveranse- konsept Implementering Drift Forretningsutvikling Strategisk ledelse Prosjektleder Prosessrådgivere IT rådgivere Prosjektledelse Prosessrådgiver Prosesseiere IT rådgivere Personal/HR Prosjektledelse Prosessrådgiver Prosesseiere IT rådgivere Personal/HR Strategiske ledelse KAM Prosesseiere Leveranseenheter Prosessrådgivere Lindorff Styringsgruppe m/beslutningstakere Samarbeidsfora’er Beslutningstakere Ledere berørte Forretningsområder Nøkkelpersoner pr leveranseområde IT spesialist Koordinator Nøkkelpersoner pr leveranseområde IT spesialist Koordinator Nøkkelpersoner pr leveranseområde IT spesialist Beslutningstakere Innkjøpsansvarlige Pr leveranseområde Kunden

27 Inngående faktura

28 Leveranse- og avtalekonsept
Visjon og strategi Samarbeids- form Rapportering Hovedavtale Prosess- forbedring Teknologi Leveranseavtaler Prosess- design Ansvars matriser SLA/ RSLA Pris- modell Dette er vårt avtalekonsept som vi har utviklet gjennom leveranser til en rekke bedrifter. Med det kundeuavhengige konsept (markert med blått) menes den basis vi har utviklet, som kan brukes om utgangspunkt for en ny kunde og som har en stor verdi siden det gir høyere kvalitet og kortere tid i etableringen Kompetanse- utvikling Kvalitets- system Personal- politikk Kundeuavhengig konsept Kundeavhengig konsept

29 Verdiskapning Får effekt av stordrifts- fordeler Kunden
Effektivisere transaksjons-håndteringen Verdi-byggende rådgivning Leverandør-nettverk Andel av verdi-skapningen Kunden Får effekt av stordrifts- fordeler Får gleden av ny teknologi uten å utvikle denne selv - Får frigjort ledelses- kapasitet på kjerne- virksomheten Sterkt rådgiver- team (skatt, selskaps- transak- sjoner, regnskaps- rutiner) Tilgang til stordrifts-avtaler Ingen vesentlig prisøkning til tross for mva-reform og inflasjon

30 Verdiskapning Effektivisere transaksjons-håndteringen
Verdibyggende rådgivning Leverandør-nettverk Andel av verdi-skapningen Ansatte Større utviklings- muligheter Større mulighet for verdibyggende aktiviteter for kunden Større utviklings- muligheter Bredere arbeidsfelt Andel i verdiskapningen gjennom bonusprogram for alle ansatte Eiere Synergieffekter er/vil tilføres eierne (oppkjøp) Innfridd avkastnings- krav Markeds- verdien av selskapet økt gjennom ekstern satsning/ alliansebygging - Realisert verdier

31 Oppsummering/konklusjon
Større fokus på kjernevirksomheten fremtvinger løsninger i form av ”Shared Service” konsepter eller outsourcingsløsninger Et voksende marked, men hvor antall aktører trolig vil vokse Bygge gode tjenestetilbud via egenutvikling, men også via partnerskap Trend mot mer profesjonalisering i kunde/leverandørforhold Bevisstgjøring rundt de strategiske valg før man velger outsourcing