? Hva er vi gode til? Hva bør vi slutte med?

Presentasjon om: "? Hva er vi gode til? Hva bør vi slutte med?"— Utskrift av presentasjonen:

1 ? Hva er vi gode til? Hva bør vi slutte med?
Hvordan skal vi utvikle oss? Organisasjons-struktur tilpasset aktivitet Hva vil medlemmene? Hvordan lager vi gode tilbud for medlemmene? Hva er et AU? Hva slags aktiviteter hører hjemme i AU? Hva gjør vi med andre? Hvem har vi kontakt med? Hvem bør vi ha kontakt med og hvorfor?

2 Hva skal vi vektlegge? DIS på tur? Samarbeid med andre i Norge
DIS Norge som døråpner Medlemstilbud ”åpne kilder”; endre statistikkloven Kommunikasjon USA Nordisk DIS på tur? Samarbeid med andre i Norge Brukerperspektiv!

3 Hva skal vi gjøre? STRATEGI! Hærføring Krigskunst Plan Opplegg
(Tanums rettskrivingsordbok)

4 Strategiprosessen Strategi:
Har med fremtidige veivalg å gjøre, både de planlagte veiene og de som blir til underveis, og hvordan samhandlingen med omgivelsen skal foregå

5 Strategiprosessen Den strategiske planleggingsprosessen er et viktig verktøy for å: klarlegge våre mål og dokumentere hvordan målene våre er fremkommet

6 Strategiprosessen Utgangspunktet er nå-situasjonen i foreningen og vår visjon. Så trenger vi svar på følgende spørsmål: Hvor er vi? – Hva kan vi makte å gjøre i fremtiden? (Basert på våre sterke og svake sider) Hva bør vi gjøre i fremtiden? (Basert på fremtidige muligheter og trusler) Hvor vil vi? Hva ønsker vi å gjøre i fremtiden? (Basert på vår visjon, ønsker og behov)

7 Strategiprosessen Spm.1 – Hvor er vi?
Hva er våre sterke og svake sider? Hvordan kan vi utnytte våre sterke sider og helst eliminere de svake? Har gjennomført en internanalyse bl.a. basert på tidligere spørreundersøkelser.

8 Strategiprosessen Spm.2 – Hva bør vi gjøre i fremtiden?
Er avhengig av vår evne til å utnytte og tilpasse oss omgivelsen og endringene i disse. Har gjennomført en eksternanalyse for å definere vårt handlingsmiljø og for å identifisere fremtidige muligheter og trusler.

9 Strategiprosessen Spm. 3 – Hvor vil vi?
I dette spørsmålet baserer vi oss på vår visjon, målstruktur og ønskede aktiviteter i foreningen. Her håper vi på mange gode innspill og ønsker fra gruppearbeidene i løpet av denne Tillitsmannskonferansen!

10 Strategiprosessen Strategisk kart:
Vi benytter en metode utviklet av Kaplan&Norton som kalles: ”Balansert målstyring”. Vi vurderer foreningens utvikling sett fra fire ulike perspektiver og definerer et sett med strategiske mål for hvert perspektiv:

11 Strategiprosessen Kontrollspørsmål for vårt strategiske kart:
Har vi greid å eliminere våre svake sider og videreutviklet våre sterke sider? Har vi tatt hensyn til vårt handlingsmiljø – muligheter og trusler? Er vår visjon og våre fremtidsønsker ivaretatt?

12 Strategiprosessen Kontrollspørsmål for vårt strategiske kart:
Er de strategiske målene endrings- eller handlingsorienterte? Gjenspeiler de en årsaks-virkningstenkning? Er målene retningsgivende for lokallag og medlemmer, og vil de motivere til endring?

13 Strategiprosessen Kritiske suksessfaktorer:
Kritiske suksessfaktorer er forhold som vi mener er absolutt nødvendig å takle riktig for at strategien skal lykkes, for eksempel ”riktig kompetanse”, ”nødvendige samarbeidspartnere”, ”en aller annen lovgivning” o.l.

14 Strategiprosessen Perspektiver Kritiske suksessfaktorer
Strategiske mål Kritiske suksessfaktorer Læring & utvikling Skape evne til kontinuerlig læring og forbedring - Utnytte mulighetene som ny teknologi gir - Skolering av tillitsvalgte (sentralt/lokallag- og grupper) - Evne til å dublere kritisk kompetanse - Utnytte medlemmenes samlede kompetanse (bedre avkastning av kompetansekapitalen) - Kultur/system for organisatorisk erfaringstilbakemelding (kontinuerlig evaluering)

15 Handlingsplan (hva – hvem – når ferdig – kostnad)
Strategiprosessen Handlingsplan: Handlingsplan (hva – hvem – når ferdig – kostnad) Tiltak (hva) Hvem Ferdig Kapitalbehov 1. Opprette en arbeidsgruppe med min.2 ressurspersoner fra foreningen for å ….. KB, AL Nei

16 Strategiprosessen Oppsummering:
Vi jobber etter følgende (ideelle) framdriftsplan: 1. Forretningside (virksomhetside): Hvilke behov skal dekkes, til hvem og hvor? 2. Visjon og strategisk destinasjon: Visjon har vi, en strategisk destinasjon bør formuleres (en utdyping og konkretisering av visjonen). 3. Nåsituasjon, intern- og ekstern analyse 4. Strategisk kart med perspektiver, temaer og strategiske mål: Hvilke strategier trenger vi for å nå vår destinasjon og realisere vår visjon? 5. Kristiske suksessfaktorer: Hva er kritisk, hvilke områder må være på plass/må vi lykkes med for at vi skal nå målene? 6. Handlingsplan: Hva konkret må vi gjøre av aktiviteter for å nå målene? 7. Styringsparametre: Hvilke styringsparametre må vi løpende måle og fokusere på for å sikre at vi styrer rett i forhold til våre strategiske mål?

17 Sterke og svake sider (noen eksempler)
Strategisk mål: Skape evne til kontinuerlig læring og forbedring Engasjerte og kunnskapsrike medlemmer Mye kompetanse Sårbar, avhengig av noen få nøkkelpersoner Manglende intern opplæring for tillitsvalgte

18 Sterke og svake sider (noen eksempler)
Strategisk mål: God organisasjonsstruktur Representert i alle fylker. Adm. kontor i Oslo Navnet DIS Uoversiktlig ledelsesstruktur. Kommuniserer vi riktig? Intern kommunikasjon går ikke begge veier (svarer ikke). Språkbruk i enkelte miljøer ekskluderende (f.eks. AU)

19 Leveranser Strategiske mål: Gode eksterne relasjoner
Bedre tilgjengelighet av tjenester Profilering Gode medlemstilbud DEL 1

20 Leveranser Strategisk mål: Gode eksterne relasjoner
Kritiske suksessfaktorer: Forståelse av den betydning som eksternt nettverk har på alle nivå i DIS Ha en profil som gjør at andre oppfatter DIS som en interessant samarbeidspartner Utnytte/bruke innflytelsen som ca medlemmer kan gi

21 Leveranser Strategisk mål: Gode eksterne relasjoner Tiltak:
Vi må få oversikt over handlingsmiljøet (ved god ”etterretning”) Vi må delta i og ta initiativ til samarbeid med andre organisasjoner om felles arrangementer Vi må vise respekt, være proaktive (påvirke) Positiv og utadvendt synliggjøring Bevisst holdning til nettverket (prioritere og pleie) Lære noe av andre

22 Økonomi Strategiske mål: Optimal og riktig ressursbruk
Nye aktivitetsområder Andre finansieringsmåter Øke medlemsmassen DEL 2

23 Økonomi Strategisk mål: Optimal og riktig ressursbruk
Kritiske suksessfaktorer: Klare å omsette penger til styrt handling Etablere budsjettrespekt Prioritere – må kunne si nei Budsjettet gjenspeiler prioriterte aktiviteter Respekt for budsjettet og rapporteringsfrister Tilbakemelding på endring/forsinkelse i budsjetterte tiltak slik at budsjettmidlene raskt kan omfordeles og settes inn i ”produksjon” Styre bruken av driftskostnader (vurdere alternative måter å bruke ressursene på – hva gir mest – kan vi kjøpe noen tjenester?) Ressurspersoners motivasjon til å lære fra seg (motivasjon for kompetanseoverføring) Avklare AU-enes behov for hjelp

24 Økonomi Strategisk mål: Optimal og riktig ressursbruk Tiltak:
Forsikre oss om at vi har de beste avtalene (med for eksempel trykkeri, posten og lignende) Føre regnskapet selv - Hvordan kan de kontoransatte brukes på en mer effektiv måte? (Hva er praktisk mulig?) Klare retningslinjer for pengebruk (utforme gode regler og informere om dem) Bedre oppfølging / styring av AUene

25 Økonomi Kritiske suksessfaktorer:
Strategisk mål: Nye aktivitetsområder Kritiske suksessfaktorer: Identifisere publiserbare kilder (som ikke er klausulert) som vi kan digitalisere Være pådriver i forhold til Riksarkivet Bygge opp kompetanse til å delta i andre offentlige prosjekter Vi må finne og frigjøre ressurser som kan delta i annen aktivitet (bør utvide tilbudet) Må kjenne de muligheter som finnes (bedriftsøkonomisk forståelse)

26 Økonomi Strategisk mål: Nye aktivitetsområder Tiltak:
Ta imot amerikanere – reise til USA Nye landsmenn Oppnevne en ad-hoc-gruppe som starter dette arbeidet (noen kilder kan være bygdebøker, gamle telefonkataloger, gårdsnavn, kommunale kilder i byarkivene m.m.) DIS-Norge skal være et kompetansesenter for familiehistorie (kan invitere pakistanere og andre ”nye nordmenn” til foreningen og hjelpe de med å kartlegge sin egen familiehistorie)

27 Interne prosesser Strategiske mål: God organisasjonsstruktur
Kvalitetssikre alle tilbud Bedre synliggjøring Hensiktsmessige nettsider som dekker behovet for informasjonsutveksling DEL 3

28 Interne prosesser Strategisk mål: God organisasjonsstruktur
Kritiske suksessfaktorer: Organisasjonsstruktur (kart) som til enhver tid er optimal i forhold til samfunnsmessige rammevilkår og medlemsstruktur God samhandlingen mellom tillitsvalgte og ansatte samt mellom de ulike organisasjonsleddene (over, side eller underordnet) Utnyttelse av de digitale mulighetene (”organisasjonslivet skal være digitalt”) Kommunikasjon internt i DIS. (Informasjonen skal gå både opp og ned samt sidelengs) Opprettelse av ”task-force”, ad-hoc grupper til å møte konkrete problemstillinger/utfordringer som oppløses når oppgaven er løst

29 Interne prosesser Tiltak: Strategisk mål: God organisasjonsstruktur
Større nærhet Etablere testfylker Revurdere navn på og antall ledd i organisasjonen Se på AU-enes rolle og form Tilknytningforhold Økonomi

30 Læring og utvikling Strategiske mål:
Skape evne til kontinuerlig læring og forbedring Fremstå som en attraktiv møteplass Bedre evne til strategisk styring DEL 4

31 Læring og utvikling Kritiske suksessfaktorer:
Strategisk mål: Skape evne til kontinuerlig læring og forbedring Kritiske suksessfaktorer: Utnytte mulighetene som ny teknologi gir Skolering av tillitsvalgte Evne til å dublere kritisk kompetanse Utnytte medlemmenes samlede kompetanse Kultur for organisatorisk erfaringstilbakemelding

32 Læring og utvikling Tiltak:
Strategisk mål: Skape evne til kontinuerlig læring og forbedring Tiltak: Tillitsmannskurs Få kunnskap om medlemmenes kompetanse Dublering av kritisk kompetanse – kontinuitet (Jan, Alf) Synliggjøre erfaringsbanken

33 Læring og utvikling Strategisk mål: Fremstå som en attraktiv møteplass
Kritiske suksessfaktorer: Høy kvalitet og bredde på tilbudene Framstå som en inkluderende organisasjon for alle Kvalitetstilbud til alle vivå av slektsforskere Synlig og lett tilgjengelig Aktiviteten i alle ledd i organisasjonen skal være preget av humor og toleranse (det skal være gøy)

34 Læring og utvikling Tiltak:
Strategisk mål: Fremstå som en attraktiv møteplass Tiltak: Flere lokale møteplasser (bedre dekning nasjonalt) Det må legges tilrette for at lokallag kan bidra i sentrale aktiviteter etter ønske (f.eks i AUer) Ønske nye medlemmer velkomne DISKUTER

35 Handlingsplaner Og så da? Mange fine ord og ideer, men….
Styret skal nå utarbeide handlingsplaner for de punktene som får oppslutning; konkrete planer Dere her på TMK diskuterer og bidrar

36 Hvem skal gjøre jobben? Styret? Kontoret? Du og jeg?
Lokallaget bidrar med sine ressurser?