Kvalitetsplanlegging og styring

Presentasjon om: "Kvalitetsplanlegging og styring"— Utskrift av presentasjonen:

1 Kvalitetsplanlegging og styring
OM 17: Quality Planning and Control Kvalitetsplanlegging og styring Konsekvenser av god kvalitet Bedre image - økt salg og stordriftsfordeler Lavere servicekostnader Lavere inspeksjonskostnader Mindre omarbeid og vraking Mindre klager og garantikostnader Mindre lager Kortere produksjonstid BUS240 - OM

2 Hva er kvalitet? Fortrinnlig, best mulig spesifikasjon
Biler fra Rolls-Royce Feilfri (produksjonsbasert definisjon) Toyota Tilpasset formålet (brukerbasert) Bil med firehjulstrekk God på målbare ting (produktbasert) Levetid, tidsrom mellom vedlikehold Forhold mellom nytte og kostnad (verdibasert) Norwegian, Rema1000

3 Definisjon på kvalitet
Kvalitet er gjennomført samsvar med kundens forventninger Gjennomført Samsvar Kundens forventninger (ikke nøkternt behov eller urealistiske ønsker)

4 Kvalitet og kundene Ulike kunder kan ha ulike forventninger
Kundene kan oppfatte kvaliteten forskjellig Kan kundene oppfatte den virkelige kvaliteten eller baserer de seg på andre inntrykk? F.eks. tannlegetjeneste

5 Kundens og produksjonens syn på kvalitet
Tidligere erfaringer Andres erfaringer Produktets image 4 Opplevd Kundens forventninger Kundens inntrykk kvalitet Kundens spesifikasjon 2 1 Det aktuelle produktet Ledelsens produktkonsept Bedriftens spesifikasjon 3

6 Hvordan få samsvar mellom kundens og produksjonens syn på kvalitet ?
Avvik 1: Forskjell mellom kundespesifikasjon og bedriftens/produksjonens spesifikasjon Avvik 2: Forskjell mellom ledelsens produkt-konsept og produktspesifikasjonen Avvik 3: Forskjell mellom produkt-spesifikasjonen og aktuell kvalitet Avvik 4: Forskjell mellom aktuell kvalitet og image Hvilken avdeling/funksjon i bedriften har ansvar for å fjerne de ulike avvikene?

7 Samsvar med spesifikasjonen I
Definer kvalitetskarakteristikkene Funksjonalitet, utseende, driftssikkerhet, varighet, reparasjonsvennlighet, kundebehandling Definer hvordan karakteristikkene skal måles. Objektive mål, variabler [kontinuerlig] og attributter [kvalitativ] Hva med ikke målbare karakteristikker? Sett kvalitetsstandarder Absolutt standard, Akseptabel/uakseptabel

8 Samsvar med spesifikasjonen II
Kontroll av kvaliteten mot standardene Kontroller før eller etter prosessen Kontroller under prosessen Før kostbar del av prosessen, før prosess-serie der undersøkelse er vanskelig, før tildekking, før det er ”for sent å snu”, før potensielle skader oppstår, før endring av ansvar, etter ustabil delprosess Kontroll av alle enhetene kan være farlig, ødeleggende eller kostbart og garanterer heller ikke at alle feil avdekkes

9 NB! Supplement til kap. 17 er pensum

10 Variasjoner i produksjonsprosessen
Selv når prosessen er under full kontroll vil produktene som blir produsert ikke være helt ensartet Produktene vil ha et gjennomsnitt m og et standardavvik s. ”Naturlig” tilfeldig variasjon (common causes): 99,7% av verdiene vil ligge innenfor ± 3 (normalfordeling). Større variasjon enn dette må trolig skyldes andre, spesielle grunner (assignable causes) Systematisk, ikke-tilfeldig variasjon

11 Normalfordeling

12 Toleransegrenser Spesifikasjonsområde (toleransegrenser) – produsentens grense for akseptabel kvalitet Angis som: Øvre toleransegrense (Upper tolerance limit, UTL) Nedre toleransegrense (Lower tolerance limit, LTL)

13 Prosesskapabilitet Forholdet mellom toleransebredden og produksjonsprosessens ”naturlige” variasjon på ± 3s. Angir om prosessen er god nok til å holde produktene innenfor toleransegrensene. Kapabiliteten bør være 1,33 eller større

14 Prosesskapabilitet II
m = 1000 s = 1 UTL = 1003,6 LTL = 996,4 Cp = 1,2

15 Prosesskapabilitet III
m = 1000 s = 2 UTL = 1003,6 LTL = 996,4 Cp = 0,6

16 Prosesskapabilitet IV
m = 1002 s = 1 UTL = 1003,6 LTL = 996,4 Cpl = 1,87 Cpu = 0,53

17 Statistisk prosesstyring (SPC)
Målinger under produksjonsprosessen for å finne ut om produksjonsprosessen er stabil (under kontroll) På hvert måletidspunkt blir det vanligvis foretatt flere enkeltmålinger Deretter beregnes gjennomsnittet X og spredningen (Standardavvik s eller range R)

18 Styringsdiagram Gjennomsnitt Spredning Tid

19 Styringsgrenser (control limits)
Angir den ”naturlige” variasjonen i produksjons-prosessen. Vanligvis satt til ± 3 i forhold til gjennomsnittsverdien   UCL  - LCL

20 Oppstart av måleserie Bestem antall målinger per utvalg n = 4 .. 6
Finn verdien på  og  (eller R). Finn først  ved å måle m utvalg (m = ) Beregn R eller  Finn styringsgrensene (UCL og LCL) for gjennomsnittet og spredningen fra tabeller og legg styringsgrensene inn i diagrammene Foreta målinger av nye utvalg underveis i produksjonen. Legg inn resultatene i styringsdiagrammene

21 Sjekk om det er spesielle grunner til variasjonen hvis styringsdiagrammet har …
Ett utvalg utenfor kontrollgrensene - skal statistisk sett likevel kunne skje i 0,3% av utvalgene selv med bare ’common causes’ Systematiske svingninger To utvalg på rad nær en styringsgrense Trend i etterfølgende utvalg Merkelig liten variasjon Fem utvalg på rad på samme side av  Plutselig skift i nivå

22 Taguchis tapsfunksjon
Er alle resultater som havner mellom LCL og UCL (evt. LTL og UTL) like bra? Skal en slå seg til ro selv om resultatene ligger innenfor styringsgrensene? Taguchis tapsfunksjon L = tap for ”samfunnet” - produsent og kunde D = avvik fra mål C = konstant

23 Six Sigma Kvalitetsprogram startet av Motorola
LTL og UTL skal ligge på ± 6 Medfører en prosesskapabilitet på 2 Under gitte tilleggsforutsetninger medfører dette 3,4 feil per million Programmet innebærer også en målrettet opplæring av kvalitetssikringspersonale (à la judosystemet med hvitt/gult/grønt/sort belte)

24 Aksepteringskontroll
Formål: Akseptere eller vrake hele partier Produsentrisiko: Sjansen for type I feil, dvs. at et OK parti blir avvist. Konsumentrisiko: Sjansen for type II feil, dvs. at et parti som ikke er OK blir akseptert. Samplingsplan: Utvalgsstørrelse: n Akseptabelt antall defekter i et utvalg: c Antall registrerte defekter i utvalget: x Aksepter partiet hvis x  c

25 Tradisjonell hypotesetesting i statistikk
IQK: kvinnenes IQ IQM: menns IQ Virkeligheten IQK = IQM IQK  IQM Din konklusjon H1 : IQK  IQM Type 1 feil Signifikansnivå a Korrekt beslutning Din konklusjon H0 : IQK = IQM Korrekt beslutning Type 2 feil (Sannsynlighet b) Hva er verst av type 1-feil eller type 2-feil i forbindelse med hypotesetesting?

26 Typer av beslutninger ved utvalgskontroll (kvalitetskontroll)
Produktet er OK Produktet er ikke OK Produktet vrakes Type 1 feil (produsentrisiko) Korrekt beslutning Produktet aksepteres Korrekt beslutning Type 2 feil (konsumentrisiko) Hva er verst av type 1-feil eller type 2-feil nå?

27 Operasjonskarakteristikk (OC)
Ønske: Kun akseptere partier med feilandel under 0,04 1 Ønsket karakteristikk Virkelig karakteristikk ved begrenset utvalgsstørrelse Aksepteringssannsynlighet 0,02 0,04 0,06 0,08 0,1 Virkelig feilandel

28 Bestemming av samplingsplan
1 Produsentrisiko: 0,05 Tabeller viser at disse verdiene oppnås ved samplingsplanen: n = 130, c = 5 Aksepteringssannsynlighet Lot tolerance percentage defective, LTPD: 0,07 Konsumentrisiko: 0,10 Acceptable quality level, AQL: 0,02 0,02 0,04 0,06 0,08 0,1 Virkelig feilandel

29 Utvikling av kvalitetsstyring
OM 20: Total Quality Management Utvikling av kvalitetsstyring Inspeksjon feildeteksjon, utbedring Kvalitetskontroll Statistiske metoder, prosessytelse, kvalitetsstandarder Kvalitetssikring Kvalitetssystemer, kvalitetskostnader, problemløsning, kvalitetsplanlegging Total kvalitetsledelse (TKL, TQM) Involvering av hele organisasjonen, kvalitetsstrategi, gruppearbeid, myndighet, involverer kunder og leverandører BUS240 - OM

30 TKL-filosofien Møte kundenes behov og forventninger
Kundene en del av organisasjonen Dekker hele organisasjonen Interne leverandører og kunder Mikrooperasjoner, definere krav og behov Kostnader ved feiloppretting i ulike stadier Interne avtaler om servicenivå, ansvarsområder og prestasjonsmål Alle i organisasjonen bidrar til kvalitet Kvalitet ved kilden Ingen skal gjøre feil, alle kan forbedre eget og andres arbeid, se på personalet som en ressurs

31 TKL-filosofien II Ta hensyn til alle kvalitetskostnader
Forhindringskostnader (identifisering, design, trening, SPC) Vurderingskostnader (datainnsamling, rapporter) Interne feilkostnader (vraking, ekstraarbeid, tid, konsentrasjon) Eksterne feilkostnader (goodwill, garanti og erstatning, behov for slingringsmonn) TKL legger vekt på forhindringsarbeid Gjør ting riktig med en gang Fra korrigering til forebygging

32 “Optimal” kvalitet - tradisjonell modell
Totalkostnader Konsekvenser Kvalitetsskaping Kostnader Ressurser brukt på kvalitet

33 Kritikk av tradisjonell modell
Er feil og dårlig kvalitet akseptabelt? Kjenner vi kostnadene? Feilkostnader er underestimert Forstyrrelse, bruker opp ledelsens tid, tap av konsentrasjon og tillit Utgjør % av produksjonskostnader Kvalitet skal være en integrert del av arbeidet Ikke kvalitet gjennom inspeksjon Tradisjonell tilnærming er lite utfordrende

34 Final Thought IBM Canada Ltd. ordered some parts from a new supplier in Japan. The acceptable quality level allowed for 1.5% defects. The Japanese firm sent the order with a few parts packaged separately, and the following letter ... © 1995 Corel Corp.

35 Final Thought Dear IBM:
We don’t know why you want 1.5% defective parts, but for your convenience we have packaged them separately. Sincerely, NN © 1995 Corel Corp.

36 Ressurser brukt på kvalitet
TQM - kvalitet Totalkostnader Konsekvenser Kvalitetsskaping Kostnader Ressurser brukt på kvalitet

37 Utvikling av feilkostnader
Eksterne feilkostnader Kvalitetskostnader Interne feilkostnader Vurdering Forhindringskostnader Start TKL Tid

38 TKL-filosofien III Kvalitetssystemer og prosedyrer
Selskapets kvalitetsmanual Prosedyremanualer Arbeidsinstruksjoner og spesifikasjoner Kvalitetssystemet ISO 9000 ISO 9000, ISO 9001 og ISO 9004 Tredjeparts vurdering og revisjoner Andre kvalitetssystemer ISO (Miljøpåvirkning) ISO/TS (QS9000, ISO9000 for bilindustrien) HACCP/ISO (Matsikkerhet) Hazard Analysis and Critical Control Point