Innovasjon – trussel eller mulighet

Presentasjon om: "Innovasjon – trussel eller mulighet"— Utskrift av presentasjonen:

1 Innovasjon – trussel eller mulighet
Bård Stranheim -med god hjelp fra Astrid Skreosen - ASAP

2 «En del eksisterende og en del ny….»
Strapping new technology on old business and clinical processes will not necessarily propel you in the right direction! Process Re-design Must Occur!

3 INNOVASJON

4 Innovasjons-testen a) __ b) c) A - E - I - __ ?

5

6 Tydelig Modig Stolt

7 BÅRD

8 GATSOFT

9 HVORFOR

10 «Egen lykke er bra, men andres ulykke er heller ikke å forakte»
-skrotfabrikken: 40% -REC: Nesten halvering av kostnader -Produsent av omega3: 11 av 17 feilprodusert (tonn-pris i stedet for gram-pris) -Jotun: 4 dager ROI -trebearbeiding: -

11 Virkeligheten - Sikkerheten er ikke god nok
4/8/2017 2:30 PM Virkeligheten - Sikkerheten er ikke god nok “At least 44,000 and perhaps as many as 98,000 Americans die in hospitals each year as a result of medical errors.” Det er snart 10 år siden rapporten To Err Is Human kom. Senere har et stort antall undersøkelser bekreftet tingenes sørgelige tilstand når det gjelder sikkerhet for pasientene. Vi er langt fra den Hippokratiske visjonen om Nil Nocere. Hippokrates: Nil Nocere – Aldri Skade To Err Is Human: Building a Safer Health System Institute of Medicine, 1999 11 11 © 2006 Microsoft Corporation. All rights reserved. This presentation is for informational purposes only. Microsoft makes no warranties, express or implied, in this summary.

12 Redusere risiko for medisinske feil
Pasienter utsettes for stor risiko i helsevesenet 15-20% alvorlige avvikshendelser Taking The Pulse Of Health Care Systems: Experiences Of Patients With Health Problems In Six Countries Cathy Schoen, Robin Osborn, Phuong Trang Huynh, Michelle Doty, Kinga Zapert, Jordon Peugh, and Karen Davis HEALTH AFFAIRS 3 November 2005 En av undersøkelsene som viser en global og skremmende frekvens av uønskede hendelser og skader i helsevesenet der denne undersøkelsen som ble publisert i Health Affairs i 2005 og referert i BMJ. Den bygger på intervjuer av pasienter med kroniske sykdommer og deres kontakt med helsevesenet i 6 land i løpet av de siste to år i forhold til undersøkelsen. Mellom hver 3. og 4. pasient mener at de har vært utsatt for medisinske feil, medisineringsfeil eller feil med hensyn til prøvesvar, og hendelsene økte signifikant med antallet leger som var involvert. Kommunikasjon og overlevering av informasjon sviktet systematisk. Kermode-Scott, B. BMJ 2005;331:1100-a

13 En av fem får nye skader 1081 pasientjournaler fra 2007 medisinsk og kirurgisk divisjon Antall uønskede hendelser: 210 Medisinsk divisjon: 13 %, 2 døde Kirurgisk divisjon: 26 %, 6 døde Gjennomsnitt 19 % I slutten av forrige uke kom disse resultatene fra AHUS basert på en gjennomgang av 1081 pasientjournaler fra 2007. 106 meldepliktige (noen få meldt) 104 forbigående skader 88 forbigående, men fikk forlenget opphold 9 varig mén 8 døde 3 livreddende behandling innen 1 time etter skaden Hyppigste hendelser Sykehusinfeksjoner Transfusjonskrevende blødning Reoperasjon Liggesår Fall med betydelig skade Kilder:

14 Health Care Spending increases more than GDP
US $ Health Care Spending increases more than GDP Vi er altså neppe særlig bedre på kvalitet enn resten av verden. Vårt helsevesen er likevel blant de aller dyreste i hele verden. 2008: 88,5 BNOK Hospital services. Increase since 2007: 10,6 BNOK

15 I dette oppsettet fra en rapport utgitt i år av California Healthcare Foundation har vi en 2. plass i verden når det gjelder kostnadsnivå

16 Likevel ser vi stadig kritiske oppslag i media, slik som dette i Dagens Næringsliv i mai i år.

17 Og det fortsatte noen dager etter

18 Driftskostnader i norske sykehus 2004
Hvis det er slik at vi sløser bort tiden, så er det naturligvis ikke så rart at helsevesenet vårt koster mye. Nærmere 80 % av kostnadene til drift er personellkostnader. Det er nokså åpenbart at hvis vi skal redusere kostnadsnivået, så må vi klare å stoppe veksten på personellsiden. Source: 2004 © Statistics Norway

19 I et pasientperspektiv…
venter alt for mange pasienter alt for lenge alt for ofte Effektiviteten er ikke god nok i et pasientperspektiv, og det tradisjonelle svaret på denne utfordringen er å kreve flere sykepleiere og leger. Det er ingen tvil om at helsevesenet er komplisert, og det er ikke lett å gi et godt svar på hvordan vi kan øke kvalitet og sikkerhet og bedre effektivitet med mindre personell

20 Megatrender Demokratisering (kunnskapsrevolusjonen)
Skreddersøm (prosumenter) Digitalisering –automatisering Biologi og teknologi smelter sammen Globalisering Urbanisering Emosjonalisering Individualisering Trygghetifisering

21 ASTRID

22 ÅPENHET

23 Åpen innovasjon Closed source prinsipper Open innovation prinsipper
De smarte folka i vårt område jobber for oss Ikke alle de smarte folka jobber for oss. Vi jobber med smarte folk både på innsiden og utsiden av vår organisasjon For å få utbytte av FoU må vi selv oppdage, utvikle og produsere selv Ekstern FoU kan gi viktige bidrag: Intern FoU er nødvendig for å skape eierskap til en andel Hvis vi oppdager det selv, vil vi komme først ut til markedet Vi trenger ikke være opphav til ny viten for å kunne dra fordel av det Hvis vi skaper de fleste og beste ideene i vår bransje, vil vi vinne Hvis vi lager den beste anvendelsen av interne og ekstrerne ideer, vil vi vinne Vi må kontrollere vår innovasjon, slik at konkurrenter ikke drar fordeler av den Vi skal bygge på toppen og ved siden av andres bruk av vår innovasjon

24 VIRKEMIDLER

25 IllustrasjonsCase – fra A til Å
ARENA/Norwegian Centre of Expertise NCE FRAM Studietur Risikolån EU rådgivning Lavrisikolån Nyhetsgranskning Råd om immaterielle rettigheter mv Forsknings- og utviklingskontrakter (OFU/IFU) Internasjonal markedsrådgivning - partnersøk Investinor Etablerer- stipend Hjemhenting av kunnskap Såkornfond Kobling mot kunnskaps-miljøer i utlandet

26 Interesseorganisasjon Kostnadsreduserende Kvalitetsforbedrende
NETTVERK Interesseorganisasjon Kostnadsreduserende Kvalitetsforbedrende Innovasjon

27 Tydelig Modig Stolt åpen koblende Positiv ydmyk Nyssgjerrig INNOVATIV BÆREKRAFTIG kjærlig RAUs

28 Vinnerteam

29 Takk for meg! Twitter: InnoBaard

30 Profesjonell? Utvikling Motivasjon Struktur Verdier Kvalitet:
Definisjon? Handler om å levere som forventet... Kvalitet i ”drift” betyr å holde seg på innenfor et definert prestasjonsnivå. KvalitetsForbedringsProsjekter (KFP): Planlegger du får å nå et høyere prestasjonsnivå. Team... Som leder MÅ du ha avsatt tid til KFP. Ledere som er så opptatt av drift at de ikke har til til KFP er pr definisjon dårlige ledere. Hard kost!? 5% av tiden er bedre enn ingenting. Må planlegges. Må prioritere noe annet bort (fritid?). Prioritering = Velge noe bort = Sanering. Kvalitetsansvar kan ikke delegeres bort. Men igjen; Må ikke være utøvende i KFP selv. Kommer tilbake til

31 Innovasjon Norge Telemark
Anniken Damm- Larsen Reiseliv Kvinnesatsing FRAM Randi Egge Husby Industri SkatteFUNN OFU/IFU Bård Stranheim Leder Elisabeth Five Administrasjon Per Næs Energi&Miljø IKT Klynger Else R. Karlsen Administrasjon Gro Thorsen Entreprenørskap Elin Akre Tellum Landbruk, Bio Reidun Løite Myhra Landbruk, tre Kultur&opplevelser Eva Aasheim Entreprenørskap Innovasjon Norge Telemark

32 1 2 3 ! Vi prioriterer i 2011: ? Energi og miljø IKT Reiseliv &
Opp-levelser Helse Landbruk Marin Maritim Olje& Gass Maritim 32 32

33 Profesjonell? Utvikling Motivasjon Struktur Verdier Kvalitet:
Definisjon? Handler om å levere som forventet... Kvalitet i ”drift” betyr å holde seg på innenfor et definert prestasjonsnivå. KvalitetsForbedringsProsjekter (KFP): Planlegger du får å nå et høyere prestasjonsnivå. Team... Som leder MÅ du ha avsatt tid til KFP. Ledere som er så opptatt av drift at de ikke har til til KFP er pr definisjon dårlige ledere. Hard kost!? 5% av tiden er bedre enn ingenting. Må planlegges. Må prioritere noe annet bort (fritid?). Prioritering = Velge noe bort = Sanering. Kvalitetsansvar kan ikke delegeres bort. Men igjen; Må ikke være utøvende i KFP selv. Kommer tilbake til

34 Profesjonell Utvikling Struktur Motivasjon Verdier Drømmer Ord
Kvalitet: Definisjon? Handler om å levere som forventet... Kvalitet i ”drift” betyr å holde seg på innenfor et definert prestasjonsnivå. KvalitetsForbedringsProsjekter (KFP): Planlegger du får å nå et høyere prestasjonsnivå. Team... Som leder MÅ du ha avsatt tid til KFP. Ledere som er så opptatt av drift at de ikke har til til KFP er pr definisjon dårlige ledere. Hard kost!? 5% av tiden er bedre enn ingenting. Må planlegges. Må prioritere noe annet bort (fritid?). Prioritering = Velge noe bort = Sanering. Kvalitetsansvar kan ikke delegeres bort. Men igjen; Må ikke være utøvende i KFP selv. Kommer tilbake til Handlinger Holdninger

35

36 Internasjonal rådgivning
Innovasjon Norges verktøykasse: Fremme bedriftsøkonomisk lønnsom næringsutvikling i hele landet... ...gjennom å bidra til innovasjon, internasjonalisering og profilering. Tilskudd og lån Internasjonal rådgivning Innovasjonsmiljøer Markeds- orientering

37 Norsk helsesektor Ca 500 bedrifter Ca 15.000 ansatte
Ca 30 mrd i omsetning Ca 2 mrd i investeringer

38 Helsesatsingens overordnede prioriteringer
Innovasjon for et mer effektivt helsevesen Persontilpasset medisin (biobanker) Helse IKT (helseregister, informasjonflyt) Billedveiledet diagnostikk og intervensjon Produkter /tjenester for en aldrende befolkning Tekniske hjelpemidler Biosensorer og trådløs overvåkning Demens og slag (basalforskning, imaging, klinikk) Kreft (stamceller, kreftregister, diagnostikk, klinikk)

39 ”The long view”: Satsingens ønskede strategisk posisjon
Helsevesen: Et internasjonalt foregangsland innen persontilpasset medisin og forebyggende helse. Medisin: Fremstå som en ledende innovatør innen kreft og nevromedisin. Medtech: Være et attraktivt land for klinisk uttesting av nye medtech løsninger.

40 IN’s utviklingsprosjekter skal:
Skape ”varige” konkurransfortrinn for sektoren. varighet = kompetanse, kultur, nettverk og omdømme. fokus = innovasjonsmiljøene og internasjonal profilering. Utviklingsprosjektene bør ha som mål å utløse selvforsterkende positive spiraler.

41 Innovasjonskjeden – ”the missing link”
Bedrift & privat kapital MANAGEMENT KOMPETANSE PRODUKT-UTVIKLING PRODUKTER & TJENESTER FORSKNING INVESTERING AVKASTNING

42 Innovasjonskjeden – ”the missing link”
Bedrift & privat kapital MANAGEMENT KOMPETANSE Prekompetitivt 100% tilskudd til enkeltprosjekt Innovasjonslån til TTO prosjekt- portefølje PRODUKT-UTVIKLING PRODUKTER & TJENESTER FORSKNING INVESTERING AVKASTNING

43 Offentlige og Industrielle F&U kontrakter
Tilbud: Nytt/forbedret produkt/løsning Behov: Dekkes ikke av eksisterende tilbud i markedet Forpliktende samarbeid Kompetent norsk leverandør bedrift Norsk eller internasjonal krevende kunde SMB med vekstambisjoner Innovasjonshøyde Markedspotensial Gjennomføringsevne Utløsende Spesifikasjoner Referanse Markedskanal

44 ”Serious about biobanking”
HUNT Biosciences AS Internasjonal merkevare for næringsutvikling fra norske biobankressurser

45 Norge som spydspiss i persontilpasset behandling
EN MULIG VEI FREMOVER: Bredt nasjonalt offentlig eierskap til HUNT Biosciences Konsolidering av norske kliniske og prospektive biobankressurser Helsevesenet bidrar til industriell etterspørsel etter biobankdata Staten/sykehus i partnerskap med farma om utvikling av «companion diagnostics»

46 Public-private partnership in companion diagnostics
Poor or non-responders Responders n medical effect Norwegian biobank resources No reimbursement, potential savings: F.ex patients * NOK = 100 mill Development cost companion diagnostics: F.ex. 60 mill  government grant 30 mill Patient care improved – cost saved for government – income secured for pharma

47 ~ 450 domestic companies ~ employees ~ 35 bill NOK revenue 25% growth last 5 years Norway spends approx. 9% of BNP on healthcare

48 Markedsorientering: En markedsorientert bedrift er mer opptatt av å produsere det de kan selge .... enn å selge det de kan produsere.

49 Hvordan prioriterer vi ?
Omsette ideer og offentlige forskning til samfunnsnytte. Skape arbeidsplasser og øke menneskers kompetanse. Skape en avkastning på kapital større enn aktuelt alternativ.

50 Hvordan utløse positive vekstspiraler ?
Skape mer modne start-ups. Erfarent management med bredt nettverk. Gjøre tidligfase investeringer mer lønnsomme. Bidra til bedriftenes produktutvikling med tilskudd og lån. Øke tilgjengelig kapital gjennom internasjonale investorer.

51 Framtidsperspektiver
Eksplosiv vekst i kunnskap, muligheter og forventninger Sterkt økende kostnadsvekst og ressursbruk Forskyvning i befolkningsprofilen med økende levetid, flere eldre og mangel på arbeidskraft Mer kronisk og kompleks sykdom med økende krav til diagnostikk, medisinske tiltak, pleie og omsorg Det er stor enighet om at vi som samfunn raskt beveger oss i denne retningen. Det samme skjer i alle vestlige land. I den grad vi har en krise, vil mange mene at det kanskje først og fremst er en forventningskrise. Forskyvningen i befolkningsprofilen gjør at færre individer i arbeid er grunnlaget for økonomien som vi trenger for bl.a. helsetjenester.

52 Visjon for gevinstrealisering
Best på kvalitet og sikkerhet Bærekraftig kostnadsnivå Effektivitet som gir minimal ventetid Dette er de viktigste elementene i en visjon for en vellykket og bærekraftig helsetjeneste. Det store spørsmålet er hvordan vi skal sette kursen for å realisere visjonen. Sett i et fagperspektiv tror jeg at de fleste som arbeider i helsesektoren vil hevde at kvalitet i tjenestetilbudet og sikkerhet for pasientene er de viktigste elementene, og viktigere enn kostnads- og effektivitetsforhold. Jeg tror kanskje også at pasientene vil dele den oppfattningen.

53 Varians Elektiv vs. Ø.hj. Denne kurven er også hentet fra rapporten fra Jones og Mitchell. Det vi ser her er at variasjonen er størst for elektive innleggelser, og dobbelt så stor som variasjonen i antall ø.hj. pasienter som legges inn. Det er for de fleste kontraintuitivt, men samme funn er gjort i mange andre sykehus, også her i Norge. Source: Jones, D and Mitchell, A (2006): Lean thinking for the NHS. A report commissioned by the NHS Confederation

54 Varians påvirker pasientflyt
Når vi analyserer variansen i et pasientflyt system så finner vi nesten over alt det samme mønsteret: 20 % av variansen skyldes naturgitte forhold som vi ikke har kontroll over. Typisk det som er markert med rød skrift her. Personalets dyktighet, sykdommer og motivasjon. For pasientene motivasjon, alder, sykdom, rase, utdanning, kjønn. Resten er forhold som er knyttet til og avhengig av systemet, ikke de naturgitte forholdene. Derfor kan vi også gjøre noe med disse faktorene ved å analysere virksomheten kritisk og ved å gå inn i endringsprosesser. Source: Dept. of Health: Improving Flow Process and Systems Thinking

55 Generell prosess Plan Henvisning Historikk Medikamenter Prøvesvar
Rtg. bilder Tentativ Diagn. Spesielle behov Nye Rtg. bilder Ny vurdering diagn. Vurdering av spesialist Samtale pas/pårørende Ny med. behandling Effektvurdering Tilleggsmedikament Overføring til kirurgi Operasjon og postoperativ behandling Reoperasjon Antibiotikabehandling Kontrollprøver Utskrivning Epikrise Resepter Kontroller Transport Plan Spisset diagnostikk En generell prosess starter med at prosedyrer, råvarer, mennesker og maskiner trer inn i prosessen. Og det må være en plan for prosessen. Her er det et menneske som møter opp på sykehuset for å legges inn til undersøkelse, diagnostikk og behandling, og som har godt håp om å få et så kort opphold som mulig, med mye god kvalitetstid med så få og så kompetente helsearbeidere som mulig, som både kan og har tid til å informere om alt som er nødvendig. Prøver og undersøkelser som er nødvendig tas uten ventetid. Svarene foreligger hurtig og uten forsinkelser, og det er nesten ingen tid til å ligge alene og engstelig og vente i uvisshet på en alvorlig beskjed. Alle gir et trygt inntrykk av å vite nøyaktig hva de skal gjøre når, og gir et tillitsfullt inntrykk av et velfungerende system som ikke har rom for feil og risiko. Det er slett ingen grunn til å frykte at det gjøres feil, eller at du skal påføres skader eller havne under torva p.g.a. en eller annen tabbe. Det vi alle vet helt sikkert er at slik er det antagelig bare noen få heldige som opplever helsevesenet. Alt for mange pasienter venter alt for mye alt for ofte og får alt for lite god informasjon. Alt for mange pasienter påføres skader, lidelser og død p.g.a. feil i systemet. Dette MÅ vi gjøre noe med! Kontakten mellom pasienter og helsemedarbeidere er svært kompleks både med hensyn til arbeidsflyt og informasjonsflyt. Figuren over er svært sterkt forenklet. Hvis vi ser nærmere på den enkle boksen til slutt i prosessen, skulle en tro at det var ganske enkelt. Det er det ikke. Den enkle boksen skjuler garnnøstet fra Bolton. Her er det mange mennesker og mye arbeidstid involvert, og når vi ser at minst 75 % av kostnadene er knyttet til personalkostnader, er det ikke overraskende at det koster å drive helsevesenet.

56 Nødvendige kontaktpunkter for å skrive ut en pasient
Det dreier seg om kommunikasjon Dette komplekse garnnøstet ble publisert i en rapport om Lean Thinking fra NHS i Storbritannia, og viser kontaktpunkter som er nødvendig for å skrive ut en pasient fra Bolton Hospital. Mange av disse kontaktene dreier seg om kommunikasjon og meldinger som kan løses med gjennomtenkte løsninger for IKT, organisasjon og arbeidsflyt. I dette bildet skjuler det seg helt sikkert et EPJ- og PAS-system, og antagelig svært mange andre IKT-systemer. I Norge finner vi typisk mange hundre systemer i sykehusene. I tillegg ligger det bak dette bildet kommunikasjons- og arbeidsflyt støttet av journalnotater, samtaler, gule lapper, muntlige overleveringer, møter og telefonsamtaler. Det dreier seg om kommunikasjon i mange variasjoner. I St. Olavs Hospital løses lignende problemstillinger gjennom meldinger via vår meldingstjener hvor det har vært en svær vekst. Der tok alle planleggere meget godt i da den ble designet for inntil meldinger pr. døgn. Nå har vi bare i fase 1 allerede passert Steps taken to discharge a patient from Bolton hospital – results of mapping exercise undertaken by hospital staff Source: Jones, D and Mitchell, A (2006): Lean thinking for the NHS. A report commissioned by the NHS Confederation