Hoshin Kanri involverende strategiledelse

Presentasjon om: "Hoshin Kanri involverende strategiledelse"— Utskrift av presentasjonen:

1 Hoshin Kanri involverende strategiledelse
HO: Stjerne (dit vi vil) SHIN: Kompass (retning mot målet) KAN: Metode RI: Gjennomføring Hoshin kanri er en strategiprosess bygget på aktiv bruk av PDSA, faktabaserte beslutninger, involvering i alle ledd, og visuell ledelse og ved hjelp av A3 og forbedringstavler. Strategi- gjennomføring Hoshin Kanri involverende strategiledelse 1

2 Ledelses og lederskapskvalitet
Formulere mål tilrettelegge ressurser Sette høye langsiktige mål og visjoner Utvikle sterke kulturer Organisere og støtte verdistrømmer Demonstrere og kommunisere verdier Følge opp A3 på Hoshin Være en rollemodell og inspirator Veilede og coache kontinuerlige forbedringer Vise ydmykhet og respekt og utvikle mennesker

3 Hoshin Utløser kjedereaksjon av forbedringer TAP 11

4 Hvor er vi i dag og - Hvor skal vi?
Ståsted TURMAT? BBW

5 TURMATiserte mål 2020 Særklasse Ståsted Innovasjon (nyskaping)
Standardisering og forbedring

6 Hvordan får vi alle til å dra i samme retning?
Egne prosess-mål Felles spilleregler Prinsipper og metoder

7 hvorfor hvordan hvem hvor når hva Forbedring og fornying Kvalitet
Kostnad Kvalitet Leveranse HMS Kostnad Leveranse Forbedring og fornying HMS

8 EKSEMPEL Den levende prosess som en pyramide på Fibo- Trespo:
Visjonen 2014 Hoved KPI-er HMS, Flyt, Produksjonseffektivitet, Kvalitet og Kostnad Den levende prosess Fibo-Trespo Den levende prosess Hege Den levende prosess TST Den levende prosess ART Den levende prosess NEF Den levende prosess Sverre Den levende prosess Gunnar Den levende prosess Glen Den levende prosess Monica Tavler oppbygd med den levende prosess- team som etterlever Tavler oppbygd med den levende prosess- team som etterlever Tavler oppbygd med den levende prosess- team som etterlever Tavler oppbygd med den levende prosess- team som etterlever Den levende prosess Vidar Den levende prosess Steinar Den levende prosess Rune Den levende prosess Sven Tavler oppbygd med den levende prosess- team som etterlever Tavler oppbygd med den levende prosess- team som etterlever Tavler oppbygd med den levende prosess- team som etterlever Tavler oppbygd med den levende prosess- team som etterlever Tavler oppbygd med den levende prosess- team som etterlever

9 Ståsted: Lean speilet

10 Lean ledelse Forbedring og fornying Oppdage fremtidige Kundebehov
(Discovery) Kvalitet Leveranse HMS Kostnad 2015 Plan Utvikle spilleregler Ny atferd Nye vaner Forbedring og fornying

11 Strategiutvikling (hoshin)og strategi ledelse og gjennomføring (kanri)
SWOT analyse F&U Markeds- undersøkelser Konkurrent- Kreativ ideskaping Analyse av Teknologiske Markedsmessige Og sosiale utvik- lingstrekk Strategi- valg Strategisk planlegging gjennom- føring Strategigjennomføring -Hoshin kanri

12 Tre typer fornying og gjennombrudd:
Nye produkter og Teknologier (GT) Nye leverandør- kjeder (I-Tunes, Amazon) Nye Kunder/markeder geografi Ref Shoji Shiba Breakthrough Management

13 Innovasjon

14 Ideell tilstand Lavt hengende frukt
Beskrive og evaluere nå-situasjonen Framtidig mål for verdistrømmen TURMATisert mål Tredje steg er å tegne et fremtidig tilstandskart. Det bør være konkret, detaljert og realistisk som vi skal nå innen en medium tidsperiode (6 – 18 måneder) Følg opp ved A3 PDSA Forbedre over tid, lage ny verdistrøm-kartleggingssyklus Ytelse Fremtidig tilstand 2 Ideell tilstand 5 Langsiktig utvikling Steg endringsforbedrelse 3 Lavt hengende frukt 4 1 Nåværende tilstand Tid

15 Total tids- besparelse
Lean ledelse våren 2012 Marit Lillebø og Lauritz H. Løvø Tema Tiltak Leveringsprosess art.nr STIGE-OE 2 7 4 6 1 3 5 Bakgrunn Kundene krever stadig kortere leveringstider og lavere priser, noe som tvinger fram kontinuerlige forbedringer av leveringsprosessen. Vi har derfor foretatt en verdistrømsanalyse av prosessene som inngår i leveringstiden for ett av våre hovedprodukter. HVA HVORDAN HVOR HVEM NÅR TIDS-REDUKSJON 1. Redusere tid på saksbehandling Øglænd System Opplæring av planlegger til å foreta innkjøp av råmaterialer Øglænd System Innkjøpssjef 15. mai 2012 1 dag 2. Redusere leveringstid på råmaterialer Reforhandle avtale med råvareleverandør Øglænd System / underleverandør Adm. direktør 1. juni 2013 5 dager 3. Redusere tid på mellomlager Øglænd System Redusere tid mellom råvareleveranse og oppstart produksjon Prod. planlegger 4. Redusere produksjonstid Øglænd System Investere i profil- valseverk. Estimert kostnad kr 2,5 mill. 1. nov. 2014 5. Redusere produksjonstid Øglænd System Innføring av kanban for trinn ved sveiserobot Øglænd System Sveiseavd. Fabrikksjef 1.Juni 2012 6. Redusere tid på mellomlager Øglænd System Omorganisering av transportrute til underleverandør Befrakter 1.nov. 2012 7. Redusere leveringstid på overflate-behandling Reforhandle avtale med overflate-behandlings- leverandør 2 dager Total tids- besparelse 12 dager Nåsituasjonen Leveringstid Verdiskapende tid Totalt 90 min. Totalt 32 dager Ønsket fremtidig situasjon Analyse – grunnårsak(er) ØNSKET RESULTAT Leveringstid Redusere leveringstid med 12 arbeidsdager (fra 32 til 20) innen Nåsituasjonen beskrevet i verdistrømsanalysen (se eget skjema),viser at nesten 2/3 av vår leveringstid brukes hos våre underleverandører. Mange mellomlager og mye transport med truck hos Øglænd System. Oppfølging Totalt 20 dager Ny verdistrømsanalyse 1. juni 2013 1. desember 2014 Tilleggseffekter Redusert kapitalbinding kr pga redusert lager Redusert lagerareal med 100 palleplasser Redusert truck-kjøring Redusert nedetid på sveiserobot pga alltid tilgjengelige trinn nær sveiserobot

16 Ståsted Hvor står vi i forhold til de viktigste konkurrentene?
Har vi en dyp forståelse for eksisterende kunder og markeder? Har vi helhetlig kunnskap om økologiske/miljømessige forhold? Hvem er våre viktigste framtidige konkurrenter? Hvilke kritiske forhold truer oss? Hva er vår faktiske kapasitet til å gjennomføre planen? Er det god balanse mellom kort-­‐ og langtidsperspektiv? Hva er de viktige milepæler for gjennomføringen?

17 Nøkkelpunkter i hoshinledelse
Planleggings- og gjennomføringsprosess, som blir forbedret kontinuerlig gjennom hele året (PDSA). Fokus på det viktigste av de viktige Involvering av alle nivåer og enheter i å nå strategiske mål Planlegging og utførelse basert på fakta og data. Balanse mellom strategier (de riktige tingene) og daglig drift (gjøre ting riktig) 4

18 Spredning av mål og måldialog
Ledelse A3 I front: A3 og tavler Styrets A3 Oversette Metode Mål Metode Mål Metode Prioritere Mål Prosjekt 4

19 Mål og konkret utviklingsarbeid
Tydelig Utfordrende Realistisk Målbart Akseptert Tidsatt Langsiktig mål Konkrete handlingsplaner hver enhet Kvalitet Flyt Kostnad

20 Tverrfunksjonell og funksjonell ledelse
Utvikling Produktivitet RTL HMS STRAGEGIGJEN- NOMFØRING E M Tid Best Dirstrikts TVERR- FUNKSJONELL LEDELSE Kvalitet Kostnad Leveranse Trondh. S&F Bergen Hauges.

21 A3 og KF-prosessen Del III KF og læring
Planlegg oppgaven og sett hensikt og mål 1 4 Beskriv Nå situasjonen: Fakta 2 1 Analyser og finn grunnårsakene 3 Hvorfor? 2 5 1 Finn korrigerende tiltak 4 Gjennomfør tiltakene som planlagt 5 6 7 3 Studer resultatene 6 Dokumenter og velg ny oppgave Bra resultat? Ja 7 8 Standardiser Ny analyse Nei Hvorfor? 3 4 Beskriv nå-situasjonen Del III KF og læring

22 Ledelsens gjennomgang
Besøk utvakte enheter Periodisk gjennomgang Mål 2012 Act Do Studer A3 Ledelsens gjennomgang 8

23 Fase I Fase II Besøk Fase III
EVALUATION PHASES Fase I Før besøket Fase II Besøk Fase III Etter besøket • PLAN PLAN RESULTAT AKSJON • Oppnådde resultater -dårlig -bra Aksjoner Forslag Besøk Topplederens anbefalinger • Oversikt over tiltak Sendes topplederen Godkjenning Skjema for analyse av avvik Gjennomgang av rapporter • • • • • • 10