Prosjektledelse og bibliotekarer

Presentasjon om: "Prosjektledelse og bibliotekarer"— Utskrift av presentasjonen:

1 Prosjektledelse og bibliotekarer
Presentasjon ved seminar 9. oktober 2014 om Fagbibliotekarenes roller mot 2020 : om muligheter og initiativ, ansvar og faglighet Ved Lisbeth Eriksen, Forskerforbundets bibliotekforening (FBF)

2 Innhold Oversikt over hva et prosjektarbeid kan inneholde
Prosjekt – hva, når og hvorfor Fra ide til prosjekt Prosjektorganisering Prosjektledelse Intern prosjektorganisering: Gruppe versus team Avslutning, evaluering og kunnskapsoverføring

3 Evaluering Nye ideer/ idemyldring Styring/oppfølging/ beslutninger
Organisering/ organisasjon Avslutning av prosjektet Avklaring og definering av behov Prosjekteier, oppdragsgiver, prosjektleder Fremdrift Initiering og valg av prosjekt(er) Gevinstrealisering Styringsgruppe, referansegruppe, interessenter Konflikthåndtering Mandat Prosjektsuksess Planlegging, mål og formål Prosjektmodeller Håndtering av usikkerhet Prosjektledersuksess(tid, kostnad, kvalitet) Tidsplan Valg av prosjektleder Kunnskap, kompetanse og læring Erfaringsoverføring Ressurs- tilgang Prosjektledelse kontra linjeledelse Endringsledelse Evaluering Kostnadsestimering/budsjettering Teamarbeid/ Teamstrukturer/ Roller Implementering Anskaffelse(r) Prosjektets kontekst, historie, kultur og normer

4 Prosjekt – hva? Definisjon av prosjekt (amerikansk)= tidsavgrenset bestrebelse for å skape et unikt produkt eller tjeneste (fra ingeniørfaget) Skandinavisk definisjon av prosjekt = fire T-er. Gjøre en jobb (task), begrenset tid (time), organisering (midlertidig i team) og endring av holdning/kunnskap hos de som jobber i teamet (transition)

5 Prosjekt – når. Når nye ideer/endringer skal gjennomføres for eksempel
Prosjekt – når? Når nye ideer/endringer skal gjennomføres for eksempel. ved idemyldring i bibliotekene Når pålegg om nye prosjekt - f.eks. innføring av ORIA - kommer utenfra Henge oss på prosjekter i egen institusjon – hva kan være bibliotek/informasjons relevant

6 Prosjektarbeidsformen – hvorfor
Prosjektarbeidsformen – hvorfor? Mobiliserer til tverrfaglighet på tvers av organisasjonen – samarbeide med andre Nye karriereveier for ansatte ved jobbveksling (nye oppgaver) og ledelse Symbol på moderne, endringsorientert virksomhet. Mulighet for å søke om og få eksterne prosjektmidler

7 Verdivurdering av prosjektforslaget – fra ide til prosjekt Er ideen ny, viktig, gjennomførbar og kan den forsvare kostnad kontra nytteverdi? Er det noen som personlig brenner for ideen? Støttes ideen av ledelsen og/eller andre miljøer og autoriteter for videreutvikling fra ide til prosjekt? Kost nytte er viktig!

8 Identifisering av oppgaven som prosjekt Er oppgaven del av bibliotekets, institusjonens strategi? Er det en engangsoppgave som er tids- og kostandsbegrenset? Er målet resultatorientert – munne ut i en klart definert tjeneste, organisasjonsendring eller produkt? Viktige spørsmål før vi setter i gang et prosjekt

9 Byråkratisk organisering versus prosjektorganisering
Hierarki Arbeidsdeling, faste ressurser Mer regelorientert Vedvarenhet, stabilitet Kostnadseffektiv Erfaring, rutiner, kjent Kontroll Byråkrati Prosjektorganisering Flat struktur Oppgavefokus Problem- og læringsorientering Midlertidig, fleksibel Målorientert Usikkerhet, unikt og nytt Mer frihet Entreprenørskap

10 Matriseorganisering: som skal gjennomføre et større antall mindre prosjekter i tillegge til den løpende virksomheten Avdelingsinterneprosjekter: med få relativt klart faglige orienterte prosjekter innad i enheten.

11 Organisering av små- og mellomstore prosjekter (SMP’er) Avdelingsinternorganisering – prosjektet gjennomføres innen avdelingen med deltakere fra samme avdeling (bibliotek) Matriseorganisering – prosjektet legges oppå den permanente organisasjonsstrukturen –involverer flere avdelinger og etablerer en koordinerende funksjon Fordeler og ulemper: lite tverrfaglighet, har dine vanlige arbeidsoppogaver ved siden av prosjektet, personavhengig og sårbart, måte å angi prioritering av oppgaver på, inspirasjon og utvikling av samarbeidsevne og kreative potensiale i avdelingen, prosjektet er totalt avhengig av avdelingen for ressurser, tid og personell, kan bli vanskelig å prioritere prosjektet. Liten mulighet for prosjektekarriere. Koordinering av samlet prosjektvirksomhet kan bli skadelidende.Klare kommunikasjonslinjer og leder har full styring og kontroll med prosjektet. Matriseorganisering: Fordeler: Personalet kan utnyttes på tvers av evdelinger, problemet belyses fra flere sysnvinkler, maktspredning melllom prosjekt og linjeleder, oppmyking av basisorganisasjonen. Ulemper: Kompleks struktur, medarbeiderne jobber både i basis og prosjekt og kan skape stress, lojalitetskonflikt og rolleusikkerhet., tverrfaglig samarbeid kan skape usikkerhet knyttet til roller, forventninger og ansvar, ressursfordeling mellom avdelingene og basis. To-sjefs problematikk.

12 Type prosjekter for bibliotekene Utviklingsprosjekter som tjeneste- og produktutvikling, systemutvikling og arrangementer (konferanser, seminarer) Organisasjonsutviklingsprosjekter - nyorganisering/omorganisering av en enhet Forskningsprosjekter – internt i bibliotekene Prosjektene kan være konkrete, ad-hoc eller åpne

13 Prosjektledelse versus linjeledelse i SMP’er
Tidsbegrenset ledelse Kortvarige og forskjellige oppgaver - usikkerhet Mer synlighet Forskjellig ansatte å lede alt etter prosjekttype Midlertidig ansatte Ikke personalansvar Må skape ny kultur som leder Maktbase : Må forholde seg til en styringsgruppe og oppdragsgiver Fast ansatt ledelse Mer faste oppgaver og forvaltning - stabilitet Ikke så synlig Fast personale å lede Personalansvar Kulturen er etablert Maktbase: Nærhet til toppledelsen Le-del-se = humor, del og se. Ved matriseorganisering kan det oppstå konflikt mellom linjeleder og prosjektleder. Det må ligge fast hvor mye av tiden en ansatt skal jobbe i prosjektet. Prosjektleders kompass: Se utover: stille krav til den som er prosjekteier (ledelsen). Se utover: Eksterne interessenter. Se bakover: måle fremgang. Se forover: planegge. Se innover i seg selv: Hvordan styrer du prosjektet er alt i rut fungerer teamet. Se nedorver i prosjektgruppen. Hvordan er samrabidet., er temate motivert. Mange baller i lufta samtidig. Konfliktløser.

14 Teamarbeid i prosjekt – gruppe vs. team – er det forskjell?
Definisjon på gruppe: «Tre eller flere personer som har felles mål og samhandler for å nå målet» Individuelt ansvar - den enkelte har sitt område og ansvar Intern rivalisering Løsere samhold Liten kunnskap om andre i gruppa Leder har fokus på den enkelte medarbeider og tar de grep som skal til for å mobilisere hver enkelt Definisjon på team: «En liten flerfaglig sammensatt gruppe med et felles formål der medlemmene opplever felles ansvar for at de oppnår resultater» Både individuelt og felles ansvar Sterk indre samhold for å nå felles mål – skape et teamprodukt Leder vil i tillegg – og primært - ha fokus på relasjonen mellom teammedlemmene Belbins 9 teamroller og Belbins 4 perosnlighetspar (koordinatoren og pådriveren (leder), analytikeren og ideskaperen (naturlig intellektuell), ressursinnhenteren og lagspilleren (naturlige forhandlere), iverksetteren og avslutteren (arbeidshester) Teamorganisering kan ha sine svake sider: Ansvar er vanskelig å plassere. Prestasjonene kan bli dårligere enn det medlemmene er gode for. Uklarheter, spenninger og intriger kan ha bedr kår enn i mer upersonlige organisasjoner. Unnasluntring av noen. Koordineringstap.

15 Gruppe versus team Gruppe Team

16 Avslutning, gevinstrealisering, evaluering og erfaringsoverføring fra prosjekter Tenk implementering av prosjektet i planleggingsfasen – kommuniser og informer de involverte (interessentene) Prosjektavslutningsmøte, gevinstrealisering og prosjektregnskap Evaluering: Hva lærte vi av prosjektarbeidet, innfridde vi målsettingen og nådde vi målet? Holdet vi oss innenfor tid, kostnad og kvalitet? NB jerntrekanten! Tar tid før vi kan se prosjektsuksessen!