LEDELSE I MINDRE BEDRIFTER

Presentasjon om: "LEDELSE I MINDRE BEDRIFTER"— Utskrift av presentasjonen:

1 LEDELSE I MINDRE BEDRIFTER
april, og 30.august 2012 Hvis det du gjør inspirerer andre til å drømme mer, lære mer, gjøre mer og bli mer – da er du en leder John Quincy Adams

2 Tenk tilbake på den verste og den beste lederen du noensinne har hatt.
Lag en liste over alt de gjorde som du mislikte. Ikke gjør noe av dette mot andre, noensinne! Lag en liste over alt de gjorde som du likte. Gjør det mot andre, alltid!

3 Reflekter og samsnakk Hva vil jeg med mitt lederskap?

4 Min visjon! Kommer frem når jeg virkelig tør å “ta den helt ut” – og vet hvorfor jeg gjør det. It’s important that a vision statement captures your passion Setter ord på mine drømmer og ønsker for lederrollen, og minner meg på hva jeg arbeider for. Legger føring for mine planer, strategier og adferd.

5 Hvorfor meg? Hvorfor meg, her? Hvorfor meg, nå?

6 MITT MÅL MED LEDERSKAPET
Med dette målet – Hvem blir jeg da? IDENTITET VERDIER RESSURSER HANDLINGER There are two levers to set a man in motion, fear and self-interest. Napoleon Bonaparte , French general and emperor. Et ”indre hierarki”. Hvert nivå er større og mer virkningsfullt enn nivået under. For hvem spiller det en rolle at jeg får det til? Indre hierarki der hvert nivå i stigende grad er mer omfattende og virkningsfullt enn nivået under. OMGIVELSER Logiske Nivåer - Modell for personlig endring, læring og kommunikasjon Robert Dilts, psykolog

7 Reflekter og samsnakk Hva er det med å være leder som gir meg en spesiell glede?

8 Om du ønsker å forstå, og forutse en annens (eller din egen) adferd, hjelper det å forstå dennes (eller dine egne) verdier. Inne i et menneske finnes det et lukket univers av verdier, følelser og tanker. Jeg har ikke adgang til et annet menneskes univers. Karsten Isachsen ”Mennesker samler seg verdier på mange slags konti i livet sitt. Man blir ikke ulykkelig av å mange penger i banken, men har man forsømt innskudd på andre av livets konti, er man ikke rik, men fattig.” Lise Fjeldstad

9 MITT MÅL MED LEDERSKAPET
IDENTITET VERDIER RESSURSER HANDLINGER There are two levers to set a man in motion, fear and self-interest. Napoleon Bonaparte , French general and emperor. Et ”indre hierarki”. Hvert nivå er større og mer virkningsfullt enn nivået under. Indre hierarki der hvert nivå i stigende grad er mer omfattende og virkningsfullt enn nivået under. OMGIVELSER

10 Normer og verdier Verdier og sosial kultur kommer fra der vi har vokst opp, og med det vi har opplevd. EQ er formet av omsorg og oppmerksomhet fra baby til ca 10 år. Adferd Som i en datamaskins prosessor skjer programmering av moral og verdier (”fakta”), og senere vil maskinen (hjernen) sammenligne all ny data mot programmet, for å trekke en konklusjon. Holdninger Verdier Noe er genetisk betinget, og noe er lært fra omgivelsene som påvirker vårt mottagelige sinn. Og så gjøre vårt ytterste for å leve i tråd med disse normene og verdiene. Hvor ”moderne” er de i dag? Ta dem frem og børste støvet av dem. Har jeg skiftet mening om noe, eller burde jeg endre meningene mine i lys av ny informasjon? If you were born to a family that practiced a particular brand of religion then you have been psychologically programmed by that cultural belief system. There are very few individuals who can honestly separate themselves from their formative psychological conditioning. The set of values with which individuals were nurtured will govern the choices they make in life. There are numerous influences and temptations bombarding the psyche of people today, via the global media (TV) and Internet. The minds of children are now governed by the suggestive influence of television programming which promote the use of intoxicating drugs and sexual escapades. The movie industry with all the disgusting sensationalism of gangsters, pirates, murders, rapists and the host of other miscreants have contributed significantly to the development of criminal minds. The adults are also influenced by suggestive programmings that promote promiscuity and other forms of deviant behaviors. The social environment within which teenager's associate, impacts upon their choices in life. Smoking, drinking alcohol and using drugs is first introduced into a person's life by their parents, friends or relatives. The use if these items are also introduced to the minds of youths through the movie industry. If our society has endorsed these practices as being elegantly acceptable then what do we expect the children to do? Dine verdier har bare med deg å gjøre. Raske og viktig avgjørelser er ofte – bevisst eller ubevisst – basert på normer og verdier.

11 Kan forklare motiv for adferd Setter grenser for beslutninger
Slik ”bør” ting være, og slik ”bør” folk oppføre seg ”Indre mening” som sier hva som er sant og riktig Grunnleggende, altgjennomtrengende og dypt forankrede standarder og oppfatninger Ordet verdi brukes i mange sammenhenger i vårt samfunn, og avspeiler og påvirker alle sider av vår virksomhet og våre liv. Når du kjenner dine verdier, er du bedre i stand til å nå dine mål. Vi vil sjelden handle mot våre verdier. Verdiene blir førende krefter på handlingsvalg. Ærlighet, sannhet, lojalitet, integritet Enkelte verdier er mål i seg selv, for eksempel kjærlighet og selvrealisering. Andre kan være hjelpemidler til å nå andre verdier. Med penger kan vi kjøpe oss både det ene og det andre og en bil kan frakte oss til andre verdier vi ønsker å nå. Bevisstgjøring er nøkkelen (Coaching). Det gir den enkelte mulighet for å forandre seg og forbedre egenskaper og ferdigheter, men også muligheter for å endre holdninger og innstilling. Med et avklart verdigrunnlag i bunnen har vi et felles instrument – et verktøy for å støtte og korrigere hverandre i utviklingen av prestasjonskulturen.  En egenskap/ferdighet er derimot noe som preger deg mer varig. Det er ferdigheter skapt av deg selv som en del av den du er. Det er summen av den genetiske arven din, og det du har lært/erfart i livet så langt. Egenskaper dine kan du ikke bare bestemme deg for å endre. Det må du jobbe med over tid. To eksempler på egenskaper/ferdigheter kan være: Din evne til å gjøre andre gode - samhandling Om du er til å stole på - troverdig Har du en egenskap/ferdighet som preger deg i alt du gjør? Har du en egenskap/ferdighet som du skulle ønske preget deg i alt du gjorde? På jobben, sammen med venner, med familien. I så fall er det en verdi. En altomfattende og rotfested standard som preger deg i alt du gjør.

12 Holdninger/ Spilleregler
Bedriftens og lederens verdier… Vises i egenskaper, holdning og adferd Gir kriterier og retning for fremtidig handling. Skaper identitet og synliggjøring. Kommuniserer hensikt, og ønsket adferd. Gir stabilitet. Atferd Holdninger/ Spilleregler Verdier Summen av alle individer, deres verdier, holdninger og adferd utgjør en gruppes kultur. Verdier bidrar til å skape troverdighet og godt omdømme. Det er derfor viktig å kjenne seg igjen i bedriftens verdier, og at de har en mening for hver enkelt av oss. Om en organisasjon hevder visse verdier uten å praktisere disse, da er det ikke verdier, kun snakk og illusjon. Personlige verdier: (kategorier) Identitet: (hvem er jeg / vi) Tilknytning: (følelse av å høre til en person / gruppe) Kraft: (følelse av at det jeg gjør har innflytelse og påvirkningskraft) Oppnåelse: (grunnlag for mestring) Verdier er det sterkeste verktøyet for motivasjon. Altomfattende og rotfestede standarder som preger oss i alt vi gjør. Verdiene er ment som en rettesnor for medarbeiderne, og skal gjenspeiles i den enkelte medarbeideres tilnærming til sitt arbeid.  Det er derfor viktig at medarbeiderne kan kjenne seg igjen i virksomhetens verdier og at verdiene har en mening for hver enkelt. Noe er synlig: Atferd, språk, sjargong og fysiske gjenstander, Under overflaten ligger holdninger, spilleregler leveregler, normer, På det dypeste nivået; verdier og grunnleggende antagelser. En ”ledestjerne”, som forteller noe om hvordan vi ønsker å bli oppfattet. Verdier kan vanskelig brukes som rettesnor for ønsket atferd, men mindre de er uttrykt gjennom normer, spilleregler eller leveregler Involvering I hvilket omfang en person identifiserer seg med sitt arbeid. Tilfredsstillelse En persons generelle holdning til arbeid På jobben Selvstendighet, utvikling, anerkjennelse…. Atferd

13 Refleksjon Skriv ned 3-5 ord som beskriver verdier som er viktige for deg som leder. Hva ville du ikke gått på kompromiss med? Vi kan legge ulike betydninger i de samme begrepene: Ærlighet Du må fortelle sannheten så lenge du ikke sårer noen. Du må alltid fortelle sannheten uansett hvor mange og hvor mye du sårer. Om integritet er å være tro mot deg selv, og kjerneverdiene er hvordan du måler dette, hvem må leve med disse verdiene mer enn noen annen? Dette må kommuniseres mange ganger.

14 Reflekter og samsnakk Definer verdiene; hva betyr de for deg?
Hvordan vil du kommunisere dette til andre? Hva ville konsekvensen være i din bedrift, om noen ikke levde opp til verdiene?

15 "Du kan lese alle bøkene du vil.
Det som utgjør en forskjell er din vilje til å se deg selv i speilet.” Laura Schlesinger En myte fra Østen forteller om da gudene en dag bestemte seg for å skape verden. De skapte stjerner, sol , måne, hav, fjell, blomster og skyer. Så skapte de menneskene. Til slutt skapte de sannheten. Men da de hadde skapt sannheten, oppsto spørsmålet om hvor de kunne gjemme den, slik at menneskene ikke fant den med det samme? Det morsomme og spennende var jo selve letingen. "La oss plassere sannheten på toppen av det høyeste fjellet" Der vil det være passe vanskelig å finne den! " Nei sa en annen gud. " Vi gjemmer den i det mørkeste og dypeste av alle avgrunner " " Hvorfor ikke legge den på baksiden av månen? " dristet den tredje guden seg å foreslå. Til slutt kom den klokeste og den eldste guden på en ideen: " Vi gjemmer sannheten i menneskets egen hjerte. De kommer til å lete etter den i hele universet, uten å vite at de bærer den inni sitt hjerte hele tiden. Det er først når jeg våger å se sannheten og slippe fram det som er ekte og sant, at jeg kan få balanse og hvile i mitt indre. Da behøver jeg ikke lenger være redd for å bli avslørt, for da finnes det ikke lenger noe å avsløre. Selvransakelse hjelper deg til å bli kjent med deg selv, og til å se de tingene i ditt liv som kan være til hinder for din videre utvikling. "Du ønsker å hjelpe andre, det er svært bra. Men du kan ikke hjelpe andre hvis du ikke forstår dem. Og du kan ikke forstå dem, hvis du ikke forstår deg selv. Derfor bør du arbeide med det først.” Dan Millman

16 ”Selvet” – hva er det? Hvem vi er sammen med, og hvem vi påvirkes av
Kjerneroller Overflate-roller Samspill-roller Hvem vi forventes å være Noen deler av Selvet vil vi alltid være mer fremmed overfor enn andre, men til sammen utgjør nettverket av ulike selvsystemer vår fasetterte personlighet. Det siste forandrer seg ikke. Noen er født aktive, andre passive. Det er slik vi er, og dette vil følge oss hele livet. Men de andre rollene kan vi påvirke, og forandre. Mange bruker for mye tid på å ”forbedre” sine svakheter. Det er langt mer effektivt å bruke tid på å utvikle sine sterke sider! Hvem vi er Paul Moxnes, Organisasjonspsykolog

17 Kognisjon / forstands-aktivitet Evne til å trene opp selvinnsikt
Kognitiv ”stil” Kognisjon / forstands-aktivitet Evne til å trene opp selvinnsikt Personlighets-trekk Tenkning / tilegne kunnskap Høy selvinnsikt = stor evne til å gjøre bruk av stilen Kognisjon vil si forstandsaktivitet, det vil si tenkning og å tilegne seg kunnskap. Kognisjon er et viktig tema innen psykologi. Kognitiv psykologi omfatter slike prosesser som persepsjon (sanseoppfatning), oppmerksomhet,forestillingsvirksomhet, hukommelse, begrepsdanning, språk, bedømming, resonnering og problemløsning. Mange av de eksperimentene psykologer har foretatt, kommer innunder fagområdet kognisjon. Høy grad av selvinnsikt = stor evne til å gjøre bruk av stilen Ikke født med selvinnsikt Hvordan du lærer, og om du synes du har en grunn til å lære

18 Selvinnsikt - selvforståelse
Hvem er jeg – og hva er jeg? Hva er viktig for meg? Hva er mine styrker og forbedringsområder, utfordringer og potensial? Hva motiverer og driver meg? Hvorfor reagerer jeg som jeg gjør? Hva er mine behov, og hvordan uttrykker jeg disse? Selvutsikt; hvordan virker mine ord og adferd på andre? Selvregulering Hensikten med oppgaven er at du skal bli klar over dine egne tanker og din egen atferd. For å endre atferd må du bli bevisst på den. Det er veldig viktig. Du må kunne kjenne igjen hva som skjer med deg, og hva som dukker opp inni deg. Hva var det som fikk deg til å føle deg sånn og sånn? Hva skjedde da du fikk de og de tankene i hodet? Hva skjedde da du oppførte deg på den og den måten? En absolutt nødvendighet for å lykkes som leder: Beredskap for fleksibilitet og hurtighet – flere strenger å spille på. Uten slik innsikt kan man bli hjelpeløs, uforutsigbar og utløse uhensiktsmessige reaksjoner hos seg selv og andre. Drivkreftene er ofte nært knyttet til vårt eget verdisystem. Kjenner du dine drivkrefter, er det også mulig å identifisere kombinasjoner av drivkrefter som kan gjøre oss lidenskapelige eller ukontrollerte. Uten refleksjon – svært lite selvinnsikt

19 Selvinnsikt gir… Selvinnsikt Større fleksibilitet ovenfor muligheter og utfordringer (flere strenger å spille på) Mulighet for å bli kjent med, forstå og forutse egne følelser og reaksjoner Fleksibelt - det vil si, han/hun har en beredskap til å unngå å havne i låste samhandlingsmønstre, eller har selvinnsikt og ideer om hvordan komme seg ut av disse uhensiktsmessige mønstrene. Gevinstene ved å utvikle selvinnsikt er med andre ord mange, både for lederen selv, for medarbeiderne og for kvaliteten på det samspill som utvikler seg dem imellom. Ikke minst gjelder dette for lederen med hensyn til bruk av hans/hennes totale potensial. En leder som har innsikt i sine sterke og svake sider, har trolig større evne til å opptre fleksibelt det vil si, han/hun har en beredskap til å unngå å havne i låste samhandlingsmønstre, eller har selvinnsikt og ideer om hvordan komme seg ut av disse uhensiktsmessige mønstrene. Drivkreftene er ofte nært knyttet til vårt eget verdisystem. Kjenner du dine drivkrefter, er det også mulig å identifisere kombinasjoner av drivkrefter som kan gjøre oss lidenskapelige eller ukontrollerte. Mulighet for å fremstå mer sikker og forutsigbar Kunnskap om drivkraft og motivasjon bak egne holdninger og handlinger.

20 Hvordan starte? – Tenk over…
Hvordan du er blitt den du er nå; hvem og hva har vært de viktigste påvirkningsfaktorene i ditt liv? Hva ved andre behager deg, og hva ergrer eller gjør deg urolig. Hvorfor? Hvordan behandler andre deg? Hva sier de og hvordan oppfører de seg? Hvordan opplever andre deg? Spør de du mener er ærlige og som vil deg vel. Våg og velg å bli både bekreftet og utfordret på hvem du er. Dagen din – hva som skjer og hvordan du håndterer ting. .. Reaksjonsmønstret ditt. Hender det at du overrasker deg selv? Hva sier du til deg selv? Hva føler du? Hva viser kroppsspråket ditt? Hva er motivene dine? Hva drømmer du om? Hva er dine ideer og visjoner? Hva gruer du for? Les, snakk, diskuter og reflekter! Gled deg til å bli kjent med din nye – egen - bestevenn. Tenk over dine holdninger og handlinger. Still spørsmål til dine ønsker og behov. Tenk litt tilbake til oppveksten din, når selvbildet ditt ble skapt. Sett deg ned og reflekter over hvordan du hadde det. Fikk du mye kritikk av foreldrene dine? Var de flinke til å si at du ikke var god nok? Hadde de et behov for å sette deg på plass hver gang du viste litt selvtillit? Fikk du noen gang ros når du trengte det? Har du eldre søsken som har hatt positiv eller negativ påvirkning på deg? Forsøk å kjenne igjen disse mekanismene, og reflekter over hva som kan ligge bak dem. Du trenger ikke tro på alt, men ta det med i beregningen. Ta tester, - NB! med et åpent sinn. Alt du kan komme over om emnet. Les skjønnlitteratur, og tenk over hvilke ”personer” som har din sympati og hvilke du ikke liker. Hvorfor? Finn roen ved å akseptere hele deg; styrker og svakheter, feil og mangler – så vel som et positivt selvbilde. Self-knowledge is one of the main concerns in Eastern philosophy. Taking Confucianism as an example, according to Weiming Tu’s view, the acquisition of self-knowledge is simultaneously to perfect oneself. He suggests that self-knowledge is neither knowing-that nor knowing-how. It is a different kind of knowledge. The way we obtain self-knowledge is through an intellectual intuition. The process begins from (social) practice. Through the practices and intellectual intuition, we may obtain a new inner experience, which shows the hidden self to us. Hender det at du ”lyver for deg selv”, selv om det er realiteter i livet det er vanskelig å akseptere.?

21 Refleksjon Mener du selv at du har god selvinnsikt?
Hvordan vet du det? Vi kan legge ulike betydninger i de samme begrepene: Ærlighet Du må fortelle sannheten så lenge du ikke sårer noen. Du må alltid fortelle sannheten uansett hvor mange og hvor mye du sårer. Om integritet er å være tro mot deg selv, og kjerneverdiene er hvordan du måler dette, hvem må leve med disse verdiene mer enn noen annen? Dette må kommuniseres mange ganger.

22 Reflekter og samsnakk Som leder – i hvilke situasjoner er det viktig å gjøre nytte av god selvinnsikt?

23 Repetetive tanker “Fremragenhet er ikke en enkeltstående handling, men en vane. Du ER hva du gjentagende ganger GJØR.” Shaquille O'Neal tanker i døgnet 90 % er ikke nye HJERNEN SOVER ALDRI!

24 BESTILLING TANKER FØLELSER HANDLING & TALE VANER RESULTATER

25 Refleksjon I en litt presset situasjon, eller ”når det virkelig gjelder” - hva sier du til deg selv? Hvem tror du at du er rollemodell for? På hvilken måte?

26 Organisasjonskultur ALT som du og organisasjonen, verdsetter og synes er viktig. ”Noe” som påvirker trivsel, effektivitet, helse og velvære. (Over tid) et speilbilde av formell og uformell ledelse. FORMELL ”Uskrevne lover”: Påvirker oss, og påvirkes av oss og forholdet vi har til hverandre. Skrevne ”lover”: Regler Retningslinjer Mål UFORMELL

27 Utviklet av oss, i vår organisasjon under min ledelse.
Det vi gjør, ikke det vi sier. Kultur = virkelighetsforståelse / fornuft. Organisasjonskulturen er det sosiale medium for realisering av organisasjonens visjoner, mål og strategier. Det ligger da i sakens natur at en organisasjon bare kan ha suksess hvis det er et godt samspill mellom den virkelige kulturen og de uttalte visjoner, mål og strategier. En avdelings kultur er en viktig faktor som er med på å bestemme organisasjonens konkurransekraft. ”Kultur er den ballast av ideer og normer som en person bærer meg seg, ut fra hva personen har lært og erfart, hans / hennes kunnskaper, konvensjoner, meninger, holdninger og verdier.” Fredrik Barth (norsk antropolog) Vårt virkelige (dvs. det levde og erfarte) system av holdninger og handlemåter; verdier, adferd og daglig praksis, …som har fungert tilstrekkelig bra til at vi betrakter det som ”sant”, …og som vi lærer bort til nye kollegaer som den (eneste) riktige måten og oppfatte på, tenke og føle på, og oppføre seg på - hos oss.

28 Kulturen avgjør.. Hva ”belønnes” og hva ”straffes” Motivasjon.
Godt / dårlig samarbeide. Hvordan beslutninger tas, og hvor stor respekt vi har for dem. Kvalitet på kommunikasjon og informasjon. Reaksjon på krav og utfordringer. Motivasjon. Syn på konflikter, tidspress og fordeling av goder.

29 Kulturen spiser strategien til frokost

30 Ledere påvirker dobbelt!
Ledere er kulturelle arkitekter. Ledere er kulturelle objekter. AFF’s representative lederundersøkelser blant flere tusen norske ledere.

31 Reflekter og samsnakk Som leder – hvordan påvirker jeg sterkest kulturen i vår organisasjon?

32 Rollemodeller er… …individer hvis handling, personlig stil og spesielle egenskaper er etterlignet og målt av andre (Shapiro, Haseltine og Rowe) …innehaver av kunnskap som den som observerer, ønsker (Lockwood og Kunda 1999, Hay) … ofte kolleger av den som observerer og som han identifiserer seg med (Gibson og Cordova) En rollemodell eksisterer når vedkommende blir valgt av en annen person som en modell for kunnskap og kvalifikasjoner (Fisher 1988).  …ofte innehaver av status, prestisje, makt og innflytelse i organisasjonen.

33 Nyansatte stoler primært på observasjon av etablerte kolleger som en viktig kunnskapskilde for egen utvikling. Observasjon og interaksjon er ofte avgjørende for at den nyansatte skal tilegne seg etablerte kollegers tause kunnskap. Cathrine Filstad Jakobsen doktorgrad i organisasjonspsykologi og ledelse, og førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI.

34 Refleksjon og informasjon
Tenk på minst 4 ting som motiverer deg til å bli en fantastisk rollemodell. Velg 1 ting, fortell det til den som sitter til høyre for deg – og forklar hvorfor. Hvem tror du at du er rollemodell for? På hvilken måte?

35 MITT MÅL MED LEDERSKAPET
IDENTITET VERDIER RESSURSER HANDLINGER There are two levers to set a man in motion, fear and self-interest. Napoleon Bonaparte , French general and emperor. Et ”indre hierarki”. Hvert nivå er større og mer virkningsfullt enn nivået under. Indre hierarki der hvert nivå i stigende grad er mer omfattende og virkningsfullt enn nivået under. OMGIVELSER Logiske Nivåer - Modell for personlig endring, læring og kommunikasjon Robert Dilts, psykolog

36 Virkelig integritet er å gjøre det rette, selv om du vet at ingen kommer til å vite om du gjorde det – eller ikke. Oprah Winfrey

37 Uskadd, uavhengig, ukrenkelig
En kvalitet eller en tilstand når noe eller noen er helt eller udelt; fullstendig! Uskadd, uavhengig, ukrenkelig

38 ”Sjekkliste” lederintegritet
Beskytter konfiden-siell og sensitiv infor-masjon Verdier og etiske retnings-linjer Realis-tiske løfter som holdes Åpen, ærlig og vennlig kommuni-kasjon Beklager om det er feil Ledelses-filosofi Ærlige svar Ledere som er bevisste på egen ledelsesfilosofi og lever denne, vinner respekt og skaper engasjement for det de leder. 1. Har, og praktiserer en klar ledelsesfilosofi 3.Gir ærlige svar på spørsmål og utfordringer? 5. Arbeider for å dyrke åpen, ærlig og vennlig kommunikasjon?

39 Ledere oppleves som tydelige når de..
Studier om ledere som har fått et rykte om å være effektive, - som synes å ha bidratt vesentlig til at deres virksomhet har hatt suksess målt på ulike kriterier, og som har gjennomført vellykkede endringsprosesser. Legger vekt på i sitt arbeid å utvikle tillit gjennom å være tydelige som ledere. Viser integritet og er tydelige i forhold til verdier og holdninger. Viser at de vet hvor de vil, og hva de står for. Ikke gir rom for misforståelser - muntlig, skriftlig eller via kroppsspråket. Tør å si nei, tør å skuffe, å stå for upopulære beslutninger og evt. betale en pris for ikke å gå på kompromiss med egne verdier. Prioriterer mellom viktigst, viktigst og viktigst ! Lederevalueringer og lederstudier viser at ledere som er kjennetegnet ved å være tydelige i deres lederatferd kommer godt ut på følgende områder: o høy grad av måloppnåelse og verdiskapning og gjennomføring av krevende endringsprosesser o gode tilbakemeldinger fra medarbeidere og kolleger Hva er mest viktig for meg? Hva er mest viktig for den virksomhet jeg er leder i? Hva er verdt å kjempe for og stå fram med? Hvilke av mine verdier vil jeg aldri kompromisse med? 2 retninger: Hva er viktig for virksomheten, og tydelighet om egne verdier og egen integritet. Velg dine kriger. De beste ledere bidrar ved å gi tydelig retning, og velger med omhu hva de vil prioritere, kjempe for og poengtere. Spørsmål som kan være nyttige å stille når mange saker krever oppmerksomhet samtidig: •Hvor strategisk viktig er denne saken? •Vil denne saken ødelegge viktige relasjoner dersom den ikke blir løst straks? •For hvem er denne saken viktig? •Er denne saken viktig i dag eller for framtiden? •Er det balanse mellom sakens viktighet og den oppmerksomhet og tid den stjeler? •Involverer denne saken mine kjerneverdier? Ha ikke alltid avklarte holdninger til alle saker eller ta påfallende raske standpunkter og beslutninger. Vær klar om hvor du står i ulike faser i behandlingen av enkeltsaker. Gode ledere er ofte flinke til å involvere, engasjere, utvikle dialog med mange før beslutninger blir tatt, for deretter å endre atferd i retning av å kreve og drive ting igjennom når beslutninger er tatt. Alle ledere vil til tider være oppe i situasjoner som krever ulike kompromisser. Hvordan ledere opptrer i slike situasjoner kan være mål på deres integritet. Hvordan andre mener lederen opptrer i slike situasjoner, vil bestemme den tillit de har til lederen. Å opptre med integritet = kunnskap om hva som er rett og galt, unngå det gale og stå fram med det som en mener er rett. Ledere som er bevisste på egen ledelsesfilosofi og lever denne, vinner respekt og skaper engasjement for det de leder. Sjekk status med hensyn til lederens integritet: 1. Har lederen en klar ledelsesfilosofi som han/hun praktiserer? 2. Gir lederen realistiske løfter som holdes? 3. Gir lederen ærlige svar på spørsmål og utfordringer? 4. Beklager lederen når han/hun gjør feil? 5. Gjør lederen anstrengelser for å dyrke åpen, ærlig og vennlig kommunikasjon? 6. Beskytter lederen konfidensiell og sensitiv informasjon? 7. Benyttes virksomhetens verdier og etiske retningslinjer i vanskelige valgsituasjoner? Gir konstruktive tilbakemeldinger. Er i stand til å håndtere dilemmaer og konflikter . Gir ansatte tillit, er fair i vurderinger, og viser i praksis at ord og handling henger sammen. Har et reflektert forhold til, og følger lover og formelle spilleregler.

40 Refleksjon Hva ville jeg oppnå ved å være en enda tydeligere leder?
Må jeg utvikle mine tanker, mine holdninger og/eller min adferd? Hensikten med tydelig ledelse er å sette USIT som organisasjon bedre i stand til å planlegge slik at vi ikke tar på oss flere oppgaver enn vi kan løse med de ressurser vi har, samt at vi løser de oppgaver vi har valgt å gjennomføre til rett tid og med rett kvalitet Hvilke verdier har jeg? Hvordan viser jeg dem… Følger andre dem… Er de forenelige med våre mål…

41 Reflekter og samsnakk Hvordan definerer du tydelighet?
Når er det spesielt viktig i din bedrift at du er tydelig som leder? Er jeg det? (dvs. blir jeg oppfattet som det?) Hvordan vil de ansatte oppfatte at jeg blir (enda) mer tydelig? Hvilke konsekvenser vil det få for oss at jeg er mer tydelig? / At vi blir mer tydelige overfor hverandre?

42 Relasjonskompetanse

43 Handlingskompetanse Samarbeid Selvhevdelse Empati Selvkontroll
Fag Læring Metode Relasjons kompetanse Selvinnsikt Samarbeid Selvhevdelse Empati Selvkontroll Å få til ting sammen med andre og å forstå hvordan andre mennesker tenker Kompetansebegrepet er noe helt annet nå enn det var for tjue år siden. Hva du kan av fag er bare en bitte liten del av din kompetanse. Læringskompetanse Innhente fakta og informasjon, tilegne seg nye kunnskaper, tilegne seg nye ferdigheter, være i stand til å endre holdninger, tilpasse seg nye situasjoner, lære av erfaringer. Metodekompetanse Analytiske evner, metoderepertoar, ferdigheter i tilrettelegging av system/rutiner, mestring av de interne systemer og rutiner, mestring av eksterne systemer, anvendelse av systemer/fremgangsmåter og metoder. Fagkompetanse Med fag menes en kombinasjon av metoder, kunnskap om fenomener innen fagområder og om sammenhengen mellom fenomenene. Sosial kompetanse Evne til samarbeid, konfliktløsing og håndtering av mellommenneskelige forhold som enhver arbeidssituasjon setter krav til. Kommunikasjonsferdigheter, forhandlingsdyktighet, evne til å lede og motivere, samarbeidsevne, empati, kundeorientering/serviceinnstilling, evne til å ta ansvar, beslutningsdyktighet, evne til å variere atferd, kjennskap til sosiale spilleregler. Emosjonell kompetanse Evne til å sette seg inn i andres situasjon. Identifisere og sette navn på følelser, uttrykke følelser, kontrollere impulser, vite forskjellen på følelser og handlinger. Sosiale ferdigheter kan undervises og læres på lik linje med andre ferdigheter innenfor fag. Empati: kunne se ting fra andres synsvinkel. Sette seg inn i hvordan andre har det Samarbeid: følge regler og beskjeder, hjelpe- og dele med andre, oppmuntre, anerkjenner, inkludere, vise omsorg, positive sosiale holdninger og handlinger Selvhevdelse: å ta kontakt med andre, gi utrykk for egne meninger på en god måte, og tørre å stå imot gruppepress og ta initiativ til, eller bli med i etablerte sosiale fora Lek, glede og humor: – å la seg rive med og føle glede, slappe av, spøke og ha det moro. Selvkontroll: kontroll på egen følelser knyttet til konfliktsituasjoner , å kunne utsette egne behov og ønsker i situasjoner som krever kompromisser og felles avgjørelser, innordne seg, Å vise ansvar: vise respekt og for andre, ta ansvar for seg selv  Lek, glede, humor Å vise ansvar Ragnhild Ustgård, Bedriftsrådgiver

44 ”Relasjonskompetanse er den viktigste basisferdigheten man trenger for å manøvrere i arbeidslivet, uten den blir lederen hjelpeløs i rollen. Ingen bedrifter har råd til å la sine ledere mislykkes i å få andre til å prestere, derfor må man legge til rette for trening og utvikling av relasjonskompetanse.” Vi står midt på banen i en eksponert rolle, og Ledere står tydeligere midt på banen enn andre. Etableringsevnen er interessant som fenomen i relasjonskompetanse. Senere kommer evnen til � utvikle og vedlikeholde kontakter. Alle kjenner p� kroppen hvordan dette virker. Vi styrker eller svekker relasjoner opp gjennom hele livet. Vi etablerer og avvikler forhold til andre mennesker i et st�rre tempo enn noen gang tidligere. Fleksibilitet og endringsvilje settes p� st�rre pr�ver enn noen gang tidligere i historien. Vi skal flytte p� oss, skifte jobb og kollegaer oftere enn noen f�r oss har gjort. Hvert skifte krever evne til � starte opp nye bekjentskaper. Vi utsettes for relasjonelle utfordringer som eksponerer oss for hele v�r relasjonskompetanse. Jan Spurkeland, forfatter, rådgiver, konsulent AFF og Right Management Consultants

45 Relasjonskompetanse = etableringsevne
Finne gode samarbeidsrelasjoner. Vise og ta i bruk hele spekteret av relasjonelle ferdigheter og evner. Tillit Tilbakemeldinger Konfliktløsing Samspill Humor Påvirke andres helse, trivsel, utvikling, leveranseevne og motivasjon. Etableringsevnen er interessant som fenomen i relasjonskompetanse. Senere kommer evnen til å utvikle og vedlikeholde kontakter. Alle kjenner på�kroppen hvordan dette virker. Vi styrker eller svekker relasjoner opp gjennom hele livet. Vi etablerer og avvikler forhold til andre mennesker i et større tempo enn noen gang tidligere. Fleksibilitet og endringsvilje settes på�større prøver enn noen gang tidligere i historien. Vi skal flytte på oss, skifte jobb og kollegaer oftere enn noen før oss har gjort. Hvert skifte krever evne til å starte opp nye bekjentskaper. Vi utsettes for relasjonelle utfordringer som eksponerer oss for hele vår relasjonskompetanse. Bygge team, etablere spilleregler og få (deg selv) og andre til å prestere.

46 Refleksjon Med tanke på min visjon og mål med lederrollen, hva som motiverer meg, hva jeg vet og hva som forventes av meg – på hvilke områder kan jeg forsterke eller utvide min handlingskompetanse?

47 Gruppesnakk Gi et eksempel på sist du var bevisst at du brukte din relasjons- kompetanse som leder. Hvilken effekt hadde det?

48 Gi gode tilbake-meldinger
Bruk ”Jeg” Sjekk ut Dropp ordet ”ikke” Din tolkning Forbehold Forsiktig med ”Hvorfor” Dropp ordet ”men” Gi gode tilbake-meldinger Margaret Paasche, coach, prosessveileder

49 ”GI MEG SINNSRO TIL Å GODTA DET JEG IKKE KAN FORANDRE, MOT TIL Å FORANDRE DET JEG KAN, OG VISDOM TIL Å SE FORSKJELLEN” Vi sees den,

50 MITT MÅL MED LEDERSKAPET
IDENTITET VERDIER RESSURSER HANDLINGER There are two levers to set a man in motion, fear and self-interest. Napoleon Bonaparte , French general and emperor. Et ”indre hierarki”. Hvert nivå er større og mer virkningsfullt enn nivået under. Indre hierarki der hvert nivå i stigende grad er mer omfattende og virkningsfullt enn nivået under. OMGIVELSER

51 Maksimere ressurser på et annet plan (ikke andres forventninger, regler og ressurser)
Bestem deg for hva som er riktig og sant Ikke nøy deg med mindre enn det du kan være, gjøre, dele eller gi Finn ”driven” din Som ikke vil gi seg, som ikke vil stoppe, som ikke vil høre på at andre sier at det ikke går. Guard the door to your mind.

52 Hvordan lager du muskler
Hvordan lager du muskler? (Identitet, styrke og (føelses)muskler – lager alle ledere verden over) Use it – or you loose it 80 % suksess er følelser, 20 % er teknikk Mange får ikke resultater, men kommer opp med en historie – vi har ikke…penger, tid, folk, teknology, plan, feil ledelse, - knapphet på ressurser Ledere som får det til tror ikke på begrensede ressurser – de maksimerer de ressursene som allerede er der. Hvilke ressurser er der – allerede?

53 En leder med god selvfølelse..
henter sin indre motivasjon i sine verdier og prinsipper våger å prøve flere ting uten redsel for å mislykkes inngir lettere tillit Selvtillit; det du viser. Handlekraften som vises avhengig av hva du blir utsatt for. Tillitt du har til egen dyktighet og prestasjoner. - Kan variere fra situasjon til situasjon. Selvfølelse; den verdien du tillegger deg selv uavhengig av prestasjoner. Det stabile du har i bunnen. Din verdi som menneske, egenkjærlighet, indre trygghet og harmoni. Stort sett konstant, men kan også gå i bølger, og påvirker ofte hvordan du håndterer opp- og nedturer i livet. Knyttet til selvinnsikt. Det er med selvfølelsen som det er med kondisjonen. Det nytter ikke å trene seg opp over noen mnd og tro at det vil holde seg slik resten av livet. Det krever kontinuerlig arbeid for å holde selvfølelsen høy og sunn. Det er derfor svært viktig å ta pulsen på selvfølelsen din med jevne mellomrom og jobbe jevnt og trutt med å holde den god. tar åpent imot ideer og innspill blir en bedre lytter takler å ikke være perfekt føler seg verdifull, og får andre til å føle det samme

54 Integritet og tydelighet
Studier om ledere som har fått et rykte om å være effektive, - som synes å ha bidratt vesentlig til at deres virksomhet har hatt suksess målt på ulike kriterier, og som har gjennomført vellykkede endringsprosesser. Legger vekt på i sitt arbeid å utvikle tillit gjennom å være tydelige som ledere. TA STANDPUNKT: Bedriften Deg TA STANDPUNKT OG FORMULERE Gode ledere er ofte flinke til å involvere, engasjere, utvikle dialog med mange før beslutninger blir tatt, for deretter å endre atferd i retning av å kreve og drive ting igjennom når beslutninger er tatt. Spørsmål som kan være nyttige å stille når mange saker krever oppmerksomhet samtidig: •Hvor strategisk viktig er denne saken? •Vil denne saken ødelegge viktige relasjoner dersom den ikke blir løst straks? •For hvem er denne saken viktig? •Er denne saken viktig i dag eller for framtiden? •Er det balanse mellom sakens viktighet og den oppmerksomhet og tid den stjeler? •Involverer denne saken mine kjerneverdier? Ha ikke alltid avklarte holdninger til alle saker eller ta påfallende raske standpunkter og beslutninger. Vær klar om hvor du står i ulike faser i behandlingen av enkeltsaker. Alle ledere vil til tider være oppe i situasjoner som krever ulike kompromisser. Hvordan ledere opptrer i slike situasjoner kan være mål på deres integritet. Hvordan andre mener lederen opptrer i slike situasjoner, vil bestemme den tillit de har til lederen. Å opptre med integritet = kunnskap om hva som er rett og galt, unngå det gale og stå fram med det som en mener er rett. Velg dine ”kriger” Hva vil du prioritere, kjempe for og poengtere? Er det strategisk viktig? For hvem? Viktighet vs oppmerksomhet I nvolverer det verdier? Om du er for kategorisk eller ”for kjapp” Hvordan du håndterer kompromisser Vær klar på hvor du står i enkeltsaker Om du involverer andre i beslutningsprosesser

55 Når du er på ditt beste, har du..
Balanse med deg selv, familien og arbeidet Respekt og tiltro til deg selv og andre Trygghet som du kjenner og viser Tydelig, direkte og ærlig kommuni-kasjon Stolthet for deg selv, og for firmaet Full handlings-kompetanse