Kartlegging av verdistrøm

Presentasjon om: "Kartlegging av verdistrøm"— Utskrift av presentasjonen:

1 Kartlegging av verdistrøm
Forelesningsnotat # 6 Kapittel 11 og 12

2 Lære å se 2 Resultat Tid Lean- Kap. 11 i læreboka
Det er Ledelse- Kap. 5.4, 5.5

3 Hvorfor verdistrømskart?
”All we are doing is to shorten the time line from the point where we receive the customer order to the point we get paid. We shorten this time line by reducing waste in form of activities that does not add value to our customers products.” Taiichi Ohno “Giving the customer what they want, when they want it with minimum waste” Grundkonsept for TPM/Lean men også hva VSM tar utgangspunkt i

4 Hvorfor verdistrømskart?
Lære å se sløsing Eliminere sløsing Forkortet ledetid = mindre kapital bundet Hva skal vi gjøre med frigjort kapital? Investere/vokse! Hva gjør vi med økt kapasitet? Flere kunder/produkter! Verdistrømkartlegging er en sentral aktivitet i VMS med fokus på kvalitet, kostnader og Levering og Leveringstid Som i alle disse typer av metoder er det jakt på sløsing som er i sentrum

5 Hvorfor verdistrømskart?
VSM beskriver mulighetene for å påvirke virksomhetens prestasjon med fokus på kunden og få eliminert MUDA Hjelper deg å se årsaken til tapene i verdiflyten, selv mellom prosessene Viser sammenhengen mellom informasjons- og materialflyten Tillater alle å se verdiflyten gjennom samme linse Gir et felles språk for å snakke om produksjonsprosesser og diskutere forbedringsmuligheter Støtter utviklingen av framtidig produksjonsflyt En handlingsplan kan skapes på bakgrunn av hele prosessen KOSTNAD Rett mengde til rett tid (Leveringspresisjon) Økt ordretilgjengelighet (Fleksibilitet) Forkortet ledetid KOSTNAD Redusert lagerkostnad Redusert transportkostnad Redusert produksjonskost- Kvalitet Rett produkt Økt produkt/ prosesskvalitet Forkortet tid

6 Sju ganger sløsing - muda
Overproduksjon Lage for mye, for tidlig eller bare ”kjekt å ha” Vente Vente på at det skal dukke opp innsatsfaktorer Unødvendige bevegelser Unødvendige bevegelser utført av mennesker og/eller maskiner Transportere Ren transport av råvarer og halvfabrikata er ikke verdiskapende Overprosessere Store maskiner er en driver for å kjøre så mye som mulig og ikke bare det som er nødvendig (”overkill”) Unødvendig lager Øker ledetid, dekker over rotproblem, øker kostnader, øker arealbehov Defekte (avvik) Feil har en direkte kostnad samt uante ringvirkninger

7 Fjerning av sløsing Ledetid Verdi tilført tid
Liten mengde tid eliminert Tradisjonelt har man fokusert på å minske tid på verdiskapende tid. Store mengder tid eliminert Verdi tilført tid Ingen-verdi tilført tid (sløsing)

8 Oversikt over hele verdiflyten
Hele verdistrømmen Leverandører Vår virksomhet Sluttbrukere - Kunder

9 √ √ √ T T T T Sammenheng

10 Ideell prosess layout Alt arbeid skal være standardisert i innhold, rekkefølge, tid og prestasjon. Standardisering gjør vi for å redusere variasjon. Prosessene skal ha forutsigbare resultater. Hver kunde- eller leverandørforbindelse må være direkte og enkel, og det må være et enkelt ja/nei for å sende og motta.   Prosesskjeden for et produkt eller tjeneste må være oversiktlig, enkel og direkte. Det vil si at vi skal kunne se med det blotte øye at alt er i orden eller når noe går galt. Alle forbedringer følger en vitenskapelig metode under veiledning av erfarne veiledere på lavest mulig nivå

11 Hovedansvar Ledelsens ansvar Medarbeidere Verdiflyt og layout
(overordnet system) Arbeidsprosessene

12 Har verdiflyten en grunnleggende stabilitet?
Verd : Skaper den nytteverdi for kunden? Dugelig: Kan det utføres stabilt hver gang? Tilgjengelig: Kan det gjøres når det trengs? Pålitelighet: Uten feil? Tilstrekkelig: Riktig mengde?

13 Produktfamilie Produkter Trinn i prosessen 1 2 3 4 5 6 A X B C D E F

14 Framgangsmåte Ytelse Fremtidig tilstand Ideell tilstand
Beskrive og evaluere nå-situasjonen Framtidig mål for verdistrømmen TURMATisert mål Tredje steg er å tegne et fremtidig tilstandskart. Det bør være konkret, detaljert og realistisk som vi skal nå innen en medium tidsperiode (6 – 18 måneder) Følg opp ved A3 PDSA Forbedre over tid, lage ny verdistrøm-kartleggingssyklus Ytelse Fremtidig tilstand 2 Ideell tilstand 5 Langsiktig utvikling Steg endringsforbedrelse 3 Lavt hengende frukt 4 1 Nåværende tilstand Tid

15 Hva trengs praktisk? Det finnes standardfigurer/symboler, men det går bra å bruke de symboler dere selv synes er brukbare Gjør kartleggingen på et vanlig papir Bruk A3-format Tegn med blyant Ha med viskelær, kalkulator, linjal, post-it-lapper Det finnes dataprogram som kan brukes, f. eks MS Visio, men jeg syns den beste måten å gjøre det på er på papir med blyant

16 Symboler

17 Symboler Kunde/Leverandør Databoks Lager Transport Trykkende flyt
Prosess Foretak Kunde/Leverandør S/T = OEE = C/T = Databoks L Lager Transport Trykkende flyt FIFU Max. X detaljer Dragende flyt OXOX Manuelt informasjonsflyt Operatør Kunde-/leverandørsflyt Supermarked Elektronisk informasjonsflyt Uke-skjema Produksjonsskjema Utjevnet arbeidsbelastning Dragende sekvens Uttaks-kanban Kanban (hvilken som helst) Signalkanban SatsbasereKanban “Gå-og-se” planlegging Forbedringsområde Material Informasjon Generelle Kanbanask Produksjonskanban 20 Flyt (hvilken som helst)

18 Fire råd Samle Papir dataene og blyant selv vsm Involver Gå og
Samle inn egne data. Ikke tro på noe som du får av andre Om du ser det med egne øyne kommer du til å forstå! Ikke del opp flyten, du må forstå hele strømmen. Skisser flyten mens du går Endre om det trengs Fokuser på flyten og samspillet i kjeden, ikke på at det skal se bra ut Samle dataene selv Papir og blyant vsm Først: Gå raskt igjennom for å få en følelse for flyten og stegene i prosessen Deretter: Gå flyten med kundens sko. Samle inn all relevant data mens du går Involver personer som har kunnskap om produktene og produksjonen Få med folk fra flere funksjoner Hold antall personer på et lett håndterlig nivå Involver de som blir berørt Gå og se selv

19 Noen nøkkelbegreper Sykkeltid (S/T) – Hvor ofte en artikkel er ferdig fra en prosess Verdiskapende tid (V/T) – Tiden det tar for å gjennomføre det arbeide som høyer verdien på artikkelen Ledetid (L/T) – Tiden det tar for en artikkel å passere gjennom alle prosessene av verdiflyten. Tenk at du følger en artikkel gjennom hele flyten Ofte gjelder: V/T < S/T < L/T Omstillings tid (O/T) – tiden det tar for omstilling fra en produkt til en annen

20 Takt tid Det finnes sikkert flere her som syns at i vår virksomhet er det ikke mulig å produsere etter takt, det er bare for masstilverking. Jeg sier at det er mulig også i virksomheter som produseres få enheter men det gjeldet å finne en lempelig takt for deres produksjon. Det kan også gjelde administrative prosesser. For eksempel kan en innkjøpsfunksjon i gjennomsnitt lage 100 order i løpet av en uke. Kan man da følge opp hvis avdelinga holder en lemplig takt på 20 ordre per dag for å ikke havne etter med bestillinger? Takt tid er brukt for å synkronisere takten av produksjon med takten av salg. Det er et referansenummer som gir en forståelse for den takten hver prosess bør være på Takt tid: Den totalt tilgjengelige tiden per døgn dividert med kundens etterspørsel per døgn. Takttiden setter hvilken produksjonshastigheten som trengs for å imøtekomme kundebehovet

21 Produkt/tjeneste familie
Framgangsmåte Produkt/tjeneste familie Nå situasjonen Ønsket tilstand Forbedringsplan A3

22 Ukentlig produksjonsskjema
Nå situasjonen Foretak Supplier Produksjonsplanlegging 90/60/30 dagers prognose Daglig leveranse-skjema Daglige fax Ukentlig produksjonsskjema 1 x dag Tirsdag, Torsdag 6 ukers- prognose MPS 1700 m/rulle Råmaterial ► L Stansing 1 O/T = 1 h OEE = 85% S/T = 1 s V: 4600 st H: 2400 st Sveising Nr 1 O/T = 10 mjn OEE = 100% S/T = 39 s V: 1100 st H: 600 st V: 1600 st H: 850 st V: 1200 st H: 640 st O/T = 10 min OEE = 80% S/T = 46 s Sveising Nr 2 O/T = 0 sec S/T = 40 s Montering Nr 2 Godsavsending V: 2700 st H: 1440 st S/T = 62 s Montering Nr 1 . 5 dagers etterspørrende produksjon 5 dager 7.6 dager 1.8 dager 2.7 dager 2 dager 4.5 dager 1 s 39 s 46 s 62 s 40 s L/T: 23.6 dager V/T: 188 s 12000 Venstre 6400 Høyre 18400 st/måned Eske: 20st 2 skift Forklar eksempel!

23 Nå situasjonen i sju trinn
Kundens stemme: Kundeverdi Tegn prosess-trinnene Samle prosess-data Samle lager data Fastslå material-flyten Tegn opp informasjons- flyten Beregn ledetid Tegn kunden Finn ut om behov, ordre-størrelse, leveranse-frekvens mm Legg til data ruter Tegn hver prosess i flyt-ordenen Tegn lager mellom prosesser Samle og legg til prosessdata Sykkeltid Omstillings-tid Tilgjengelig-het på maskin Satsstorlek Skift form Data om kassering osv. Lager, eller super-marked Regn/anslagsnivå på Råmaterial PIA Ferdig material Beregn omsetnings-hastighet Frekvens på leverings-planer Leverings-frekvens til kunde Er flyten dragende eller trykkende? Tegn trykkende piler der det eksisterer Legg til informasjon om produksjons-kontroll fra/til kunder og leveran-dører Utfører beregning av Ledetid Prosesstid Verdi-skapende tid (Omsetningshastighet) = (Kundeønske per år) / (Størrelse på lager)

24 Produkt/tjeneste familie
Ta frem en Nåtidskart Start her – Hva er produktet/tjenesten? Produkt/tjeneste familie Nå situasjonen Ønsket tilstand Forbedringsplan A3 Deretter – Lag kartbilde Alle er med å riter sin kartbilde av flyten. Vi snakker først om produktet, hva er det for en produkt og hvorfor har man valgt den? Kan noen fra Øglænd sie noenting om produktet. Vi etterspør informasjon om kunden. Hvordan ser etterspørsel ut osv…Viktig å si her at vi går vekk fra noen av prinsippene da vi ikke tar en prosess som skjer innen veggene på denne fabrikk Kundens stemme: Kundeverdi Tegn prosess-trinnene Samle prosess-data Samle lager data Fastslå material-flyten Tegn opp informasjons- flyten Beregn ledetid

25 Husk tidslinjen Sløsing (muda) markeres med rød farge Nødvendig muda
(sløsing) markeres med gul Verdiskapende aktiviteter markeres med grønn farge

26 En-dels flyt balanserer prosessen
Om flyt Hva er det for fordeler med å utvikle kontinuerlig flyt? Kontinuerlig flyt refererer til å produsere en del om gangen, hvor hver del blir overført umiddelbart fra en prosess til den neste, uten å vente imellom. Kontinuerlig flyt er den mest effektive måten å produsere på men er krevende å få til. Fra isolerte øyer Til kontinuerlig flyt A Inventory Material B C finished product Finished Material A B C Finished product En-dels flyt balanserer prosessen

27 Supermarked Hvorfor skal man bruke en Supermarked? Hva er det man vil forhindre? Overproduksjon leder til alle annen typ av sløsing Det er ofte områder i verdistrømmen hvor kontinuerlig flyt ikke er mulig og ”batching” er nødvendig. Det kan være flere grunner for dette, inkludert Noen prosesser er designet for å operere med høy eller lav hastighetssyklus tider og trengs å endres for å kunne tjene flere produktfamilier Noen prosesser, som f.eks. hos leverandører, er fysisk distanserte fra operasjon og shipping og en del av gangen er ikke realistisk Noen prosesser har for mye ledetid eller er for upålitelige til å linkes direkte til andre prosesser i en kontinuerlig flyt Istedenfor individuell planlegging ved produksjonskontrollavdeling, signaliserer Kanban linken mellom produksjon til nedstrøms kundebehov Uttaks Kanban Produksjon Kanban ”Supermarked” er et kontrollert lager av deler som brukes til å planlegge produksjon i en oppstrømsprosess Leverende prosess A Kunde prosess B Produkt Produkt Supermarked

28 Tempoholder En punkts- planlegging Kunde Ordre-til-levering lede tid
Hve menes med kunde ordre til shipping ledetid? Hvorfor er denne tid så viktig? Jo, for di det er den raskeste tiden du kan levere på i forhoold til kundens ønske Ved å bruke supermarked pull systemer, trenger du som regel bare å planlegge bare et punkt i verdistrømmen. Dette punktet kalles pacemaker prosess. En ”tempoholder”. Metoden som kontrollerer produksjon på dette steget setter takten for alle oppstrøms prosesser. Alle prosesser etter pacemaker utgjør kollektivt kunde-ordre-til-skipning. Material flyter fra pacemaker nedstrøms til ferdige varer og videre til kunden. På det fremtidige tilstandskartet er pacemaker den delprosessen som er kontrollert av den eksterne kundens ordre En punkts- planlegging Kunde Pacemaker Process 1 Process 2 FIFO Process 3 FIFO Process 4 Pull Supermarked Ordre-til-levering lede tid

29 Jevn produksjon Er det mulig å minske satsstørrelsen er det mulig å minske på lager. I en “Lean” produksjon streber man alltid etter å minske på satsstørrelsen Ved å jevne ut produktmiksen i pacemaker prosessen kan du svare på ulike kundekrav med redusert ledetid ved å holde et minimumslager. Dette igjen reduserer størrelsen på supermarked Dette er symbolet for jevn produksjon: OXOX Produksjonsnivå Skift 1 Skift 2 Skift 3 A A A A A A A A B B B B B B B C C C Skift 1 Skift 2 Skift 3 A B A B C A B A B C A B A B C A B A

30 Utvikle muligheten til å produsere “hver produkt hver dag” oppover i flyten
Streb hele veien etter å produser i mindre batcher – fører til mindre lager å raskere omstilling til kundens etterspørsel. Det er mulig å finne en optimal størrelse utenfra kost Ved å sortere omstillingstider og kjøre mindre serier i en oppstrøms prosess, vil de prosessene være i stand til å svare på endringer nedstrøms raskere. Deretter trenger de mindre lager i supermarkedet. Kostnad per del Total kostnad Omstilling Lager kostnad Ved å redusere omstillingstider, er det mulig å kjøre mindre batcher og ha mindre lager Endrings- kostnad X Antall på lager Antall

31 Anodemonteringsprosessen – Hydro Aluminium Karmøy Metallverk
Produksjonsplan. Revideres hver uke Syklusstyrt produksjon Optimaliseres ved å støpe inn det kunden skal ha kommende døgn 24 timers møter KL møter Badbalanse Hengevedlikehold Utfordringer KL møter Periodiske Fysiske endringer Utfordringer Leverandør Kunde Basert på kritiske prosesser Operatørene jobber etter en helkontinuerlig 2 skiftplan, (2 skift m/helg. Dagtid i helgen) noe som hindrer leveringer til kunde på behovstidspunkt. Kundens behov er 177 anoder/døgn Kjøling på lager 24 timer Rensing i rense maskin SA1 Børste maskin Pusse maskin Kull presse Jern Presse rom Slynge renser Dragende flyt Trykkende flyt Trykkende flyt Dragende flyt Dragende flyt Dragende flyt Avpressing jern 331 sek. (oppsto feil ca 120 sek) Dragende flyt Dragende flyt Butts kjøles i 24 timer og venting kan være like lang 48 timer Børsting av butts 41 sek Pussing av AL forlenger 72 sek Avpressing butts 48 sek Rensing av pinner 51 sek Rensing 131 sek Fra henger kom opp i hengebane til første maskin 28 sek Transport og venting 1095 sek Transport og venting 115 sek Transport og venting 202 sek Transport og venting 224 sek Transport 42 sek Transport 31 sek Kontroll stasjon Induksjonsvarmer Grafitt Dyppe kar Gifte stasjon Støpe stasjon Løfting Til SA16 SA19 Klar til henting Av kunde Dragende flyt Dragende flyt Trykkende flyt Dragende flyt Transport og venting 839 sek. Verdiskapende 7 sek Oppvarming pinner 54 sek Grafittisering 12 sek Dragende flyt Sammensetting av henger og ny anode 37 sek Dragende flyt Støping 121 sek Trykkende flyt Oppløfting til transport bane 16 sek Venting på truck 38 sek Lagerbeholdning >354 stk og forbruk på 177 stk/døgn gir lagertid på Ca 48 timer Transport og venting Kom i kø som nr 3. 667 sek Transport tilbake til lager 54 sek Transport og venting 980 sek Transport og venting 37 sek Transport og venting 280 sek Transport og venting 324 sek Transport og venting 134 sek Ledetid = 4 dager, 1 time, 37 min og 3 sek. Verdiskapende tid = 13 min og 5 sek

32 Anodemonteringsprosessen – Reduksjon ledetid
Nåsituasjonen: Det er større kapasitet på Rensemaskinen enn det som utnyttes. Det er lange avstander å kjøre med truck Ønsket situasjon: Utnytte Rensemaskinens kapasitet, slik at en får frigjort tid til forebyggende vedlikehold. Utnytte/omfordele bemanning slik at en kan utnytte «pallekjøretøy» til transport av paller til Renserom. Reduksjon av lager etter «kjøleperiode». Dvs. reduksjon av ledetid med 24 timer.

33 Verdistrømskart –VSM- REC Mono- Nåsituasjon
Ingot- Intern Leverandør Intern kunde – Wafer Daglig ordre Kvalitetsrapport Ingot Vareheis Slugs til testing, videre prosessering må vente på resultater fra testing Etsing / Testing Kontinuerlig Limesenter Limestasjon PSQ Sag Blokksag / Grinding 1-5 ingoter 5-Blokker OXOX Prosesstid: 100 Min Syklustid: 120 min Prosesstid: 600 Min Syklustid: 666min Prosesstid: 11,9 Timer Syklustid: 12 timer Prosesstid: 30 Min Syklustid: 57min Verdiskapende tid: 0 Min Syklustid: 46min Produksjons-ledetid Ca 24 timer for ingot frem til ferdig limt blokk. 100 Min 600 Min 27 Min 12 Timer 20 Min 66 Min 30 Min 46 Min Muda som lager kø

34 Verdistrømskart –VSM- REC Mono- Fremtidig/forbedret situasjon
Ingot- Intern Leverandør Intern kunde – Wafer Daglig ordre Kvalitetsrapport Ingot Vareheis Kontinuerlig Limesenter Limestasjon PSQ Sag Blokksag / Grinding Testing 1-5 ingoter 5-Blokker OXOX Prosesstid: 100 Min Syklustid: 120 min Prosesstid: 600 Min Syklustid: 666min Prosesstid: 11,9 Timer Syklustid: 12 timer Prosesstid: 30 Min Syklustid: 57min Pr slug Syklustid: 2min Produksjons-ledetid Ca 20 timer for ingot frem til ferdig limt blokk. 100 Min 600 Min 27 Min 12 Timer 20 Min 66 Min 30 Min

35 A3: Forbedringsområde Etsing / Testing REC Mono. Roger Endresen
Business Case (Problem): Fremtidig/forbedret situasjon/ og mål: Etter ”go to Gemba”, med innsamling av fakta i produksjon og videre visualisering i verdistrømskart ( VSM ), viser det seg at Etsing/Testing er området som har mest ikke verdiskapende muda Arbeidet kan gi helseskader Venting på resultater bremser produksjonen Testbenk optimaliseres for bruk uten etsede slugger. SPINNOFF-EFFEKT: HMS – Ikke lenger fare for eksponering av syre Sparer tid – slugs kan testes enkeltvis, ingen ventetid for å fylle en batch Ombyggingskostnader mindre enn utgifter til syre Reduserer kø og ventetid med raskere resultater Nåsituasjon: Aktivitetsplan: Hva Hvordan? Hvor? Hvem? Når? Ombygging Fjerne syrebad, Bruke annet utstyr Ets/test Eksternt firma Planlegges i forbindelse med annen stopp i produksjon Kostnader: Ca kr, Prioriteringsvindu Etsing / Testing av slugger tar i gjennomsnitt ca 46 min pr batch og er en risikofyllt jobb som innebærer fare for eksponering av syre. Arbeidet tar tid og gir ingen verdiskapende effekt. Oppfølging Nye rutiner ESP Opplæring Ny tidtaking Kvalitet i fokus, spc Resultater Tidsbesparelse registreres og sammenlignes med tidligere resultater. Ny verdistrømsanalyse tas og videre forbedringer diskuteres.