JKA’s main points about leadership development:

Presentasjon om: "JKA’s main points about leadership development:"— Utskrift av presentasjonen:

1 JKA’s main points about leadership development:
Most people think that personality determines the behavior of other people, whereas they themselves act on an understanding of the situation. Development is not an object to be desired. The advice you need the most will be the hardest to understand or the last thing you will listen to. First goal: To increase your ability to choose action rather than follow habits. Second goal: To enable doubt without reducing your capacity for decisive action. Third goal: To understand your leadership as the responsible actions of others.

2 Pinto and Prescott … in a study of 418 project teams, found that a clearly stated mission was the only factor which predicted success at all stages of the innovation process (conception, planning, execution and termination). Pinto, J.K. & Prescott, J.E. (1987). Changes in critical success factor importance over the life of a project. Academy of management proceedings. New Orleans,

3 Det er vanskelig å endre organisasjoner:
70% av alle TQM-programmer er mislykket. 70% av alle business-process-reengineering-programmer er mislykket. 50% av alle konsulentoppdrag mislykkes pga implementeringsproblemer. Beer, M.: ”Research that will break the code of change”

4 A catalogue of problems with ‘guru’ models and prescriptions:
‘Guru’ models lack reflective quality. ‘Guru’ accounts lack a clarity of thought and clarity of expression. ‘Guru’ accounts and ‘guru’ prescriptions present the common-sense and common-place as if these represent new discoveries or new trajectories. ‘Guru’ ideas are faddish and often contradictory. ‘Guru’ ideas, and the templates for action which the ‘gurus’ promote, often produce disappointing results. The promise of the gurus falls well short of expectations, and there is good reason to believe that ‘gurus’ may actually do more harm than good. Collins, D.: “Management fads and buzzwords. Critical-practical perspectives.” Routledge, London 2000

5 Beer & Nohria’s teorier E og O:
Hensikt og midler Hensikt Ledelse Fokus Planlegging Motivasjon Konsulenter Teori E Maksimere økonomisk verdi Top-down Struktur og system Programmatisk Insentiver leder Store/ekspertkunnskap Teori O Utvikle organisasjons-kompetanse Deltakende Kultur Emergent Insentiver bremser Små / prosessorienterte Beer, M.: ”Research that will break the code of change”

6 ”The need to design a process of implementation that enables organization members to learn is critically important in the field of organizational change. Indeed, it is what organizational change is about. One of the confusions in the debate is between the what of change... and the how of change... Change research must be concerned with both.” Beer, M.: ”Research that will break the code of change”

7 “To develop implementation processes on the basis of their research, academics would have to go beyond the “normal science” research process... They would have to become consultants to management or partner with consultants to help management implement the changes they recommend. Only this approach would reveal to them what processes might be needed to implement their relevant research findings.” Beer, M.: ”Research that will break the code of change”

8 “Kogut (1988)… distinguishes between three different types of motives for joint ventures: transaction costs, competitive positioning, and organizational learning… Krogh, Georg von & Roos, Johann: “ Managing Knowledge” Sage, 1996.

9 Bildet av en beslutningstaker slik vedkommende framstår i en analyse av kognitive kart:
Er en som har fler oppfatninger enn han kan håndtere Som bruker et forenklet bilde av det strategiske miljøet som det er strukturelt lett å operere med Og som handler rasjonelt innenfor konteksten av sitt eget forenklede bilde. Weick, K.E. & Bougon, M.G.: “Organizations as cognitive maps”, i: Sims, H.P. jr., Gioia, D.A. & al. (eds): “The thinking organization”, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1986:

10 Hammond’s “kognitivt kontinuum”-modell predikerer den type kognitive aktivitet som utløses av tre typer oppgaver: Den analytiske oppgaven er representert av oppgaver som mathematiske problemer eller mekanisk montasje…. De fleste studier som demonstrerer feilaktige slutninger gjør det ved å bruke situasjoner der en analytisk modell gjelder og viser at slutningene ikke korresponderer til en slik analyse. Intuitive oppaver representerer den motsatte enden av kontinuet og inkluderer slike oppgaver som teorigenerering og kunstnerisk inspirasjon. Mange aktiviteter i “strategisk planlegging” krever intuisjon. Fordi det ikke finnes noe akseptert generelt organisasjonsprinsipp, må et slikt system først skapes og så brukes til å løse problemer. Standardene for “riktighet” av slike intuitive løsninger er subjektive, og krever f eks “eleganse” eller “skjønnhet” I en subjektiv teori: “Det kan ikke beskrives, du må oppleve det…” Endelig finnes det kvasi-rasjonelle oppgaver som kommer på midten av det kognitive kontinuum. Heuristikker eller lineære modeller representerer beslutningsprosessen. Feldman, J.: “On the difficulty of learning from experience” i: Sims, H.P. jr., Gioia, D.A. & al. (eds): “The thinking organization”, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1986:

11 Plausible reasoning: managers need to abandon the search for certainty before taking action
The manager needs to develop a different understanding of a phenomenon, often due to an experience of surprise. The manager tries to take advantage of the data he or she already has in order to speculate about the new situation. Each speculation is tested against data and assumptions that already exist, and the search for new data at this point is confined to search in long-term memory. A very selective external search for information is engaged in… to achieve a degree of certainty that will allow the manager to proceed to step four at minimal cost and minimal risk. The manager engages in action in the face of an incomplete but tentative understanding of the situation. Isenberg, D.J.: (1986) “The structure and process of understanding” i: Sims, H.P. jr., Gioia, D.A. & al. (eds): “The thinking organization”, San Francisco:Jossey-Bass Publishers

12 Organisasjoner - i likhet med enkeltmennesker - lærer bestandig, læringsprosessene pågår hele tiden. Resultatene av denne prosessen kan være ønskelig, dvs at de gjenspeiler ogranisasjonens overlevelse og suksess. Men de kan også være unsket, idet man lærer feil ting, med fiasko og organisasjonens undergang som resultat. Schwandt & Marquart

13 59% av alle medlemmer i toppledergrupper synes de har en klar forestilling om hvordan de skal implementere selskapets visjon. Bare 7% av mellomledere og ansatte med kundekontakt føler det samme. Kaplan & Norton 1996 s 194

14 Teamarbeid – begreper og sentrale poenger

15 Definisjon på ”team”: Et team er et mindre antall personer med komplementære ferdigheter som er helhjertet engasjert i samme hensikt, prestasjonsmål og arbeidsmåte, og som etter hvert påtar seg et gjensidig ansvar for dette. Katzenbach & Smith sit. i L. Svedberg: Gruppepsykologi

16 Teamwork is the behavioral indicators of:
interaction towards common goals and adaptation to circumstances. McIntyre, Robert & Salas, Eduardo (1995): “Measuring and managing for team performance: Emerging principles from complex environments” i: Guzzo, R.A: & Salas, E & al (eds.): Team effectiveness and decision making in organizations. San Francisco: Jossey-Bass,

17 Teamprosess: ”Medlemmenes gjensidig avhengige handlinger som omdanner input til resultater gjennom kognitive, verbale og atferdsmessige aktiviteter rettet mot å organisere oppgaverelatert arbeid for å oppnå felles mål.”

18 Produksjonstap i team – Steiner’s ligning
Faktisk gruppe-produktivitet = potensiell gruppe-produktivitet – tap pga sviktende gruppeprosesser Dårlig koordinering mellom medlemmene Konkurrerende mål Dårlig kommunikasjon

19 Teamprosess og oppgavearbeid:
Oppgavearbeid representerer hva teamet jobber med, Teamarbeid beskriver hvordan teamet gjør det… Teamprosesser brukes til å dirigere, samkjøre og overvåke oppgavearbeid.

20 Teamarbeidet kan deles i ”handlings-” og ”overgangsfaser”
Handlingsfaser er perioder der teamet er opptatt med handlinger som bidrar direkte til måloppnåelse (oppgavearbeid). Overgangsfaser er perioder der teamet først og fremst fokuserer på evaluering og/eller planlegging av aktiviteter for å styre handlingene mot teamets mål.

21 3 typer teamprosesser: Overgangsfase-prosesser Handlingsfase-prosesser
Mellommenneskelige prosesser

22 Overgangsfase-prosesser:
Oppdragsanalyse, formulering og planlegging Målspesifisering Strategiformulering (plan B)

23 Handlingsprosesser: Overvåke prosessen mot målet – er vi på vei dit vi skal? System-overvåking (teamets ressurser og begivenheter i miljøet) Teamovervåking og backup – yter alle etter forventning og gis det hjelp der det trengs? Koordinering

24 Mellommenneskelige prosesser
Konfliktstyring – forebygge og rydde opp i konflikter Motivasjon og tillitsbygging – oppgavebasert tillit og motivasjon Affektstyring – sosialt samhold, frustrasjon, opphisselse

25 Essential teamwork behaviors:
Teamwork means that members monitor one another’s performance. Teamwork implies that members provide feedback to and accept it from one another. Teamwork involves effective communication among members, which often involves closed-loop communication. Teamwork implies the willingness, preparedness, an proclivity to back fellow members up during operations. McIntyre, Robert & Salas, Eduardo (1995): “Measuring and managing for team performance: Emerging principles from complex environments” i: Guzzo, R.A: & Salas, E & al (eds.): Team effectiveness and decision making in organizations. San Francisco: Jossey-Bass

26 Enabling conditions for teamwork behaviors
Teamwork involves group members’ collectively viewing of themselves as a group whose success depends on their interaction. Teamwork means fostering within-team interdependence. McIntyre, Robert & Salas, Eduardo (1995): “Measuring and managing for team performance: Emerging principles from complex environments” i: Guzzo, R.A: & Salas, E & al (eds.): Team effectiveness and decision making in organizations. San Francisco: Jossey-Bass

27 “Ancillary” teamwork behaviors
Teamwork is characterized by a flexible repertoire of behavioral skills that vary as a function of circumstances. (Team members du not have to like each other) Teams change over time… More effective teams showed less distress concerning role ambiguity… Theoretically, this means that teams may vary with respect to their maturity, or level of development, on each of the critical attributes of teamwork. Teamwork and taskwork are distinct… Taskwork is that work done by an individual, or a group of individuals, behaving autonomously rather than interdependently. McIntyre, Robert & Salas, Eduardo (1995): “Measuring and managing for team performance: Emerging principles from complex environments” i: Guzzo, R.A: & Salas, E & al (eds.): Team effectiveness and decision making in organizations. San Francisco: Jossey-Bass

28 Role of team leaders Team leadership makes a difference with respect to the performance of the team. Team leaders vary on level of expertise in the team operation and on readiness to lead a team. Team leaders must “know their stuff” and be willing to listen to other team members who have special expertise. Team leaders serve as models of teamwork. An important part of a team leader’s job is to provide feedback. The style of the leader moderates the degree of successful feedback to the team. Team leaders who are respected by team members are effective. McIntyre, Robert & Salas, Eduardo (1995): “Measuring and managing for team performance: Emerging principles from complex environments” i: Guzzo, R.A: & Salas, E & al (eds.): Team effectiveness and decision making in organizations. San Francisco: Jossey-Bass

29 Role of team members Team effectiveness requires individual team members to acquire a certain level of competence in their specific assigned team tasks, before the team training itself. There is often no system for ensuring that individual team members will attain the prerequisite knowlege and skills… In fact, there was a perception among some individuals who took the initiative to prepare ahead of time that they were working “double duty”: Preparing for team training, and performing their other… jobs. Some teams pass through team training on the strength of a few individuals’ effort, and not as a result of teamwork. Team members need to know the tasks of those others with whom they interact during team operations. McIntyre, Robert & Salas, Eduardo (1995): “Measuring and managing for team performance: Emerging principles from complex environments” i: Guzzo, R.A: & Salas, E & al (eds.): Team effectiveness and decision making in organizations. San Francisco: Jossey-Bass

30 Kvaliteten på beslutninger i grupper vs individuelle beslutninger:
Det er en utbredt forestilling i mange faglige sammenhenger at grupper tar bedre beslutninger enn enkeltpersoner. Laboratorieforskning har nyansert dette: Grupper er bedre til å ta beslutninger enn gjennomsnittet av deltakerne i gruppa, men Beslutningene i gruppa er dårligere enn beslutningene til de flinkeste individuelle medlemmene. Rogelberg, Barnes-Farrell & Lower sitert i: West, M.A., Borrill, C.S. & Unsworth, K.L.: “Team effectiveness in organizations” i: International Review of industrial and Organizational Psychology, 1998 Vol 13

31 Prosesser som hindrer effektive beslutningsprosesser i grupper:
Personlighetsfaktorer ( f eks introversjon) Sosial konformitet Sviktende kommunikasjonsevner Dominans i bruken av taletid Status, kjønn og hierarki Gruppepolarisering (risky shift) Ansvarspulverisering Produksjonsblokkering – brainstorming fungerer ofte dårligere enn individuelle innspill ”Groupthink” (Janis) West, M.A., Borrill, C.S. & Unsworth, K.L.: “Team effectiveness in organizations” i: International Review of industrial and Organizational Psychology, 1998 Vol 13

32 Belbins modell for sammensetning av lederteam I
Sammensatte team fungerer best, men er ofte vanskelige å rekruttere og lede i praksis Nest beste valg er team sammensatt av utadvendte, stabile (ikke-nevrotiske) personligheter Team sammensatt av enere (særlig intellektuelle enere) mislykkes svært ofte Den mest intelligente personen i teamet bør ikke være lederen! Når lederen er den ”beste”, krever dette vanligvis an autoritær lederstil og gjør organisasjonen sårbar

33 3 pådriver +1 1 arbeider+1 Lagspiller +1 3 Grupper har ingen formann 2 fullførere

34 Belbins teamroller Company worker – gjør ideer og planer om til praktisk arbeid, gjennomfører omforente planer effektivt. Plant – Formulerer nye ideer og strategier med fokus på store utfordringer. Shaper – former teamets arbeidsform, leder oppmerksomhet mot mål og prioriteter, forsøker å prege diskusjoner og avgjørelser. Completer-finisher – Gjennomfører – sikrer at teamet beskyttes mot avbrudd, utelatelser og feil, oppmerksom på detaljer i tid og rom. Monitor-Evaluator – ”iderevisor” som analyserer problemer, evaluerer ideer og forslag slik at teamet tar balanserte beslutninger. Chairman – kontrollerer måten et team løser en oppgave ved å sørge for best mulig bruk av teamets ressurser, oppfatter teamets sterke og svake sider og gjør best mulig bruk av alles potensialer.

35 Belbins modell for sammensetning av lederteam II – det optimale teamet:
Grunnlaget legges av stabile medlemmer som tåler teamarbeid uten å måtte stå i rampelyset selv Det er nok med ett medlem som er intellektuell og idérik og det behøver ikke være lederen Lederen kan godt være en stabil, integrerende og jordnær praktiker Teamet kan godt inneholde en mer flammende pådriver, men mange slike kan utgjøre et risikomoment. Det er nødvendig med et visst minimum av intellektuell kapasitet i teamet.

36 Alternative, men risikable lederteam
A-team, som består av bare enere under en eminent leder. Stort potensiale, stor mulighet for å feile. ”Shockers”, team bestående av eller under ledelse av utadvendte, idérike, energiske personer med lav frustrasjonstoleranse og høyt vinnerinstinkt, disponert for ”snarveier”.

37 Heterogene eller homogene grupper
Heterogene eller homogene grupper? Flere synspunkter og lite empirisk bekreftelse Noen mener grupper automatisk vil bli homogene (attraction-selection-attrition) Noen mener grupper ikke bare skal være heterogene, men ha rett mix (Belbin) Andre diskuterer hva som egentlig skal være homogent eller heterogent, men: ”The level of cognitive ability, not heterogeneity of ability, is the critical factor.” ”There is remarkable agreement that heterogeneity of skills in teams performing complex tasks is good for effectiveness.” There is no convincing evidence that [Belbin’s] questionnaire has satisfactory psychometric validity, or that team effectiveness is demonstrated in teams characterized by the diversity of the team role types which Belbin identifies. Positiv sammenheng mellom samhold og prestasjon, men det er prestasjon som skaper samhold. West, M.A., Borrill, C.S. & Unsworth, K.L.: “Team effectiveness in organizations” i: International Review of industrial and Organizational Psychology, 1998 Vol 13