Lederutviklingsprogram

Presentasjon om: "Lederutviklingsprogram"— Utskrift av presentasjonen:

1 Lederutviklingsprogram
2015/2016

2 Agenda for presentasjon
Målsetting for programmet Prosess Tilbudets temaer og metode Utviklingsperioden

3 Målsetting Lederutviklingsprogrammet skal bidra til å:
styrke ledernes kompetanse om og forståelse for hvilken atferd/handlinger og holdninger som gir ønsket effekt i organisasjonen. utvikle en tydelig kultur for læring og fornyelse mobilisere medarbeidernes ressurser på en enda bedre måte

4 Lederkrav Det kreves at ledere:
evner å være visjonære og strategiske i sin tenkning og handling forstår og tar sitt ansvar for å utvikle sine medarbeidere til selvstendige og ansvarstagende medarbeidere setter fokus på gjennomførings- og implementeringsprosesser evner å veksle mellom fokus på den enkelte, teamet, organisasjonen og samfunnet – har helhetlig forståelse bidrar til erfaringslæring på tvers i organisasjonen jobber systematisk og kontinuerlig med forbedring og innovasjon jobber systematisk med virksomhetsstyring

5 Prosess Våren 2014 – utlysning av anbudskonkurranse
9 tilbud ble levert – anbudene ble vurdert etter fastlagte kriterier i anbudsdokumentene Pris og kvalitet var kriterier Juni 2014 – Avtale ble inngått med Varde Hartmark Høst 2014 – utvikling av programinnhold og pedagogisk tilnærming Oppstart januar 2014 Program er beregnet sluttført vår 2016

6 Om Varde Hartmark Konsulentselskap med 51 ansatte – Sammenslåing av Varde og Hartmark for ca 1 år siden De jobber med strategirealisering hos sine kunder: Varde Hartmark er spesialisert innen strategirealisering; evnen til å istandsette for og gjennomføre varige og målbare endringer. Endringer som skal bidra til realisere våre oppdragsgiveres mål, enten det er bunnlinje eller et samfunnsoppdrag. Endringer realiseres gjennom målrettede veksttiltak eller forbedrede ferdigheter og arbeidsprosesser.

7 Programmets temaer og metode
Ledelse som gir myndiggjorte og ansvarlige medarbeidere Ledelse av innovasjon og kontinuerlig forbedring Kompetanse -ledelse, -styring og –mobilisering Ledelse av endring og fornyelse Lederen som kommunikator

8 Tema 1 - Innhold Teknikker for å utvikle egen og andres kompetansebevissthet og selvinnsikt Om situasjonsbestemt ledelse og hvordan lederne kan praktisere dette slik at den enkelte opplever et tilpasset og riktig handlingsrom Gode prinsipper for kommunikasjon og konstruktive tilbakemeldinger Om aktivt medarbeiderskap i praksis og lederens rolle i å utvikle det

9 Programmets temaer og metode
Ledelse som gir myndiggjorte og ansvarlige medarbeidere Ledelse av innovasjon og kontinuerlig forbedring Kompetanse -ledelse, -styring og –mobilisering Ledelse av endring og fornyelse Lederen som kommunikator

10 Tema 2 - Innhold Nyskaping , innovasjon, kontinuerlig forbedring, og fornyelse – i praksis. Asker kommunes innovasjonsmodell Riktig tjenestekvalitet – et innovasjonsmål? Grunnsteinene i innovasjon og forbedringsarbeid: –leders rolle Samspillet mellom innovasjon og kontinuerlig forbedring Metodikk og verktøy Identifisere forbedrings-potensiale i eget team, egen avd./enhet

11 Programmets temaer og metode
Ledelse som gir myndiggjorte og ansvarlige medarbeidere Ledelse av innovasjon og kontinuerlig forbedring Kompetanse -ledelse, -styring og –mobilisering Ledelse av endring og fornyelse Lederen som kommunikator

12 Tema 3 - Innhold Gjennomgang av prinsipper for strategisk kompetanseledelse Ulike kompetanseformer – fokus på hva de betyr i praksis. Kompetansestyring i utvikling i praksis – lederens rolle Riktig forankring mellom virksomhets-planer, kompetanse-styring og kompetanse-utvikling Metodikk for kompetansemobilisering – leder og medarbeiders rolle og ansvar Kjennetegn på ledelse av kunnskapsbedrifter

13 Programmets temaer og metode
Ledelse som gir myndiggjorte og ansvarlige medarbeidere Ledelse av innovasjon og kontinuerlig forbedring Kompetanse -ledelse, -styring og –mobilisering Ledelse av endring og fornyelse Lederen som kommunikator

14 Tema 4 - Innhold Introduksjon til viktige suksessfaktorer for å skape varig endring. Hva kreves av meg som leder i en endringsprosess? Transformasjonsledelse Hvordan involvere og engasjere egne medarbeidere på en konstruktiv måte? Medarbeider-perspektivet og lederens rolle i endrings- og fornyingsprosesser. Kompetansefokus.

15 Programmets temaer og metode
Ledelse som gir myndiggjorte og ansvarlige medarbeidere Ledelse av innovasjon og kontinuerlig forbedring Kompetanse -ledelse, -styring og –mobilisering Ledelse av endring og fornyelse Lederen som kommunikator

16 Tema 5 - Innhold Etablere forståelse for og kunnskap om forutsetninger for god kommunikasjon. Definere effektiv lederkommunikasjon for å skape endringskultur Kartlegge egen kommunikasjonsstil Storytelling Formidle og selge overordnet strategi/mål Formidle og operasjonalisere overordnede mål til egen enhets mål

17 Metode/pedagogikk Pedagogisk tilnærming blir en kombinasjon av «kontekstuell læring» (trening og hjemmeoppgaver), gode verktøy og metoder samt fokus på informasjons og kommunikasjonsstrategier. Sikre kunnskapsoverføring gjennom korte temaforedrag og erfaringslæring gjennom gruppediskusjoner, plenumsdiskusjon og arbeid mellom samlingene. Senarioøvelser hvor lederne trener på å etablere gode fremtidsbilder, operasjonalisere dem i et mål, en metodikk, handlingsplan, leveranser, implementering og evaluering/måling. Presentasjon av sentrale teoretiske tilnærminger. Øvelse i grupper ved bruk av realistiske case. Diskusjon og refleksjon omkring egne erfaringer og medarbeideres behov og reaksjoner i endring og fornyingsprosesser. Individuell refleksjon, gruppediskusjoner og plenumsdiskusjon Gjennomføring av en enkel kommunikasjonsstils kartlegging for å styrke selvinnsikt og definere utviklingsområder, Kommunikasjonstrening og tilbakemeldinger

18 Utvikling av programmet
Høsten 2014 er satt av til utvikling av programmet Utvikling vil foregå i tett dialog mellom Varde Hartmark, Ledergruppa, Lederskolen og en arbeidsgruppe bestående av VL og ML. Det blir senhøst 2014, gjennomført en ståstedsanalyse rettet mot alle VL og ML, som gir grunnlag for å spisse temaer og velge arbeidsmetode inn i programmet.

19 ASKER KOMMUNE LÆRLINGEKONTORET
Organisert under HR-avdelingen Disponerer 1,5 stilling 30 hjemler for lærlinger Målgrupper: Lærlinger Lærekandidater Praksiskandidater Bilde nr. 1 og 3 er hentet fra nettet mens bilde nr. 2 er fra Hval Gård Barnehage

20 Rolle og ansvar Lærlingekontoret ivaretar arbeidsgiveransvaret for lærlingene: lønn – og personalansvar administrasjon og økonomi koordinering og effektivisering av kommunens arbeid med lærlinger og overordnet oppfølgingsansvar (den daglige oppfølgingen skal skje i linjen) ansvaret for å påse at lærlingene får opplæring ute i bedrift iht til læreplanverket, VG3 – opplæring i bedrift kontoret har ansvaret for oppdatering og etterutdanning av faglige veiledere og instruktører organisering av rekrutteringspatruljen praksiskandidatordningen i samarbeid med AFK og Bleiker videregående skole.

21 Mål aktivt rekruttere lærlinger i tråd med kommunens behov for fagkompetanse(lærlinger innenfor yrker hvor vi har behov, og hvor vi er godkjent lærebedrift) sikre tilstrekkelig antall læreplasser sikre tilstrekkelig antall veiledere for lærlinger bidra til at Asker kommune fremstår som en god og attraktiv lærebedrift gjennom aktiv markedsføring og deltakelse på arenaer hvor lærlinger kan rekrutteres synligjøre kommunes arbeid med lærlinger innad i kommunen og ute blant kommunens egne innbyggere rekruttere ufaglærte i Asker kommune til praksiskandidatordningen(fagarbeiderkompetanse)

22 Status september 2014 Lærlingekontoret har 30 lærekontrakter fordelt på: 6 kontrakter i helsearbeiderfaget 2 kontrakter på dobbelkompetanse i helsearbeiderfaget 18 kontrakter i barn - og ungdomsarbeiderfaget 2 opplæringskontrakter i barn - og ungdomsarbeiderfaget 2 kontrakter i IKT servicefag 19 praksiskandidater i helsearbeiderfaget 27 praksiskandidater i barn –og ungdomsarbeiderfaget Totalt 76 personer under utdanning til fagarbeider i regi av Asker kommune - Lærlingekontoret Lærlinger/lærekontrakt – 2 år skole 2 år bedrift dekker alle læreplanmålene = fullt fagbrev Lærekandidater/opplæringskontrakt – får opplæringen innen for deler av et fag.= kompetansebevis Dobbelkompetanse/lærekontrakt – studie og yrkeskompetanse på 4 år= studiespesialisering og fagbrev Praksiskandidater – egne ansatte i 50 % stilling eller mer og som har jobbet i 5 år= fagbrev Praksiskandidatene får undervisning på Kunnskapssenteret annen hver onsdag fra kl.11 – 14 av faglærere

23 Våre samarbeidspartnere
Asker kommunes egne virksomheter Bleiker videregående skole Lier videregående skole Rosenvilde videregående skole Akershus fylkeskommune Vestre Viken Helseforetak Bråset bo- og behandlingssenter KS NAV Utdanningsdirektoratet NOOS, nettverk for opplæringskontor/ringer i offentlig sektor Risenga bo- og omsorgssenter har frem til nå ikke vært en del av samarbeidet med AK, etter Risengas eget ønske.

24 Veien videre… Samarbeide med lokalt næringsliv for å styrke lærlingesatsingen totalt sett i Asker kommune gjennom vår næringspolitikk Gjennom anskaffelsesstrategien stille krav om at samarbeidspartnere er godkjent lærebedrift, og bruk av lærlinger ifm byggeoppdrag Rekruttering og forvaltning av 60 lærlingehjemler i løpet av de kommende 4 år Ivaretakelse av lærekandidater Årlige programmer for utvikling av ufaglærte ansatte, i samarbeide med Bleiker VG skole(praksiskandidater) Koordinering av praksisplasser på vegne av Asker kommune Tilrettelegging av språkopplæring Omstillingsevne for å kunne ivareta alternative opplæringsløp

25 Litt om arbeidsgiverutfordringene i Asker kommune med fokus på Barnevernet PSU 23. september 2014

26 Hva er de største utfordringene?
Evnen til utvikling og nyskapning Tilgangen på og forvaltningen av egen arbeidskraft Vi trenger gode skoler, barnehager, sykehjem osv. Men vi trenger også gode medarbeidere å fylle formålsbyggene våre med. Renter, avdrag og lønninger vil alltid slåss om de samme midlene. Kommunesektoren har fortsatt et for høyt sykefravær.

27 Hvordan møter vi utfordringene?
Arbeidsgiverpolitisk plattform Ledelse - lederutvikling Rekrutteringsstrategi Satsing på kompetanseutvikling og kompetansestyring Innovasjon og nytenking Stort fokus på å redusere sykefraværet Konkurransedyktige lønnsvilkår Omdømmebygging

28 Modell for arbeidsgiverpolitikk "- Den menneskelige verdikjeden”
Rekruttere Integrere Beholde og belønne Tiltrekke Avgang Asker kommunes omdømme som en attraktiv arbeidsgiver Fokus på fremtiden når vi bemanner Nye medarbeidere skal raskt bli produktive Systematisk utvikling og oppfølging En åpen, trygg og god arbeidsplass Positive ambassadører Gode faglige utviklingsmuligheter Overføring av kompetanse Utvikle

29 Arbeidsgiverpolitisk plattform
1. Innledning 2. Asker kommunes verdigrunnlag 3. Målbildet for arbeidsgiverpolitikken 4. Trender/utviklingstrekk - hovedutfordringer 5. Ståsted i dag 6. Strategivalg for arbeidsgiverpolitikken 2011/14: Asker kommune - Mer enn en jobb 6.1 Etikk og samfunnsansvar 6.2 Godt lederskap 6.3 Rekruttering 6.4 Kompetanseutvikling 6.5 Belønning 6.6 Arbeidsmiljø og HMS 6.7 Mangfold og inkludering 6.8 Medbestemmelse 7. Arbeidsgiverpolitisk plattform: Skjematisk fremstilling

30 Rekruttering Asker kommune skal ha en langsiktig og offensiv rekrutteringsstrategi for å imøtekomme kommunens fremtidige ressursbehov Asker kommune skal styrke kommunens attraktivitet som arbeidsgiver gjennom systematisk arbeide med omdømme Asker kommune skal gjennom systematisk innhenting av relevant informasjon sikre gode styringsdata for bemanningsbehov Det etableres rekrutteringsteam innenfor de tjenesteområdene som har rekrutterings-utfordringer. Teamene skal jobbe systematisk og målrettet med rekruttering innen sine tjenesteområder

31 Belønning Asker kommune skal bruke lokal lønnspolitikk aktivt for å kunne beholde og rekruttere prioriterte yrkesgrupper og særs kompetente enkeltindivider Asker kommune skal stimulere sine medarbeidere til relevant videre- og etterutdanning og kompetanseutvikling gjennom å premiere fullført utdannelse med kjente og avtalte lønnstiltak Asker kommune skal ha tydelige og kjente personalytelser, samtidig som det gis muligheter for lokale ordninger i virksomhetene

32 Hvordan forhandles lønn?
Lønn er gjenstand for forhandlinger mellom arbeidsgiver og den enkelte organisasjon. Lokale forhandlinger – hovedtariffoppgjør hvert 2. år. I 2014 er det avsatt 1%, dvs ca 11 mill kr. Særskilte forhandlinger – i de tilfeller det er spesielle problemer med å rekruttere eller beholde medarbeidere. (BV har fremmet 3 rekrutteringssaker i 2013 og 3 saker i av disse sakene kom etter ferien. Søknadene er innvilget). Særskilte protokoller som gir en forutsigbar lønnsmessig uttelling for relevant etter- og videreutdanning.

33 Forebyggende arbeid Det forebyggende arbeidet i forhold til barn og unge er i Asker kommune i stor grad organisert i barne- og familieenheten. Denne enheten ble etablert i 2011, og yter tjenester til barn og unge fra 0-24 år, samt til deres familier. Barnevernets oppgave er også å bidra til trygge og gode oppvekstvilkår. Hovedoppgaven er å sikre at barn og unge som lever under forhold som kan skade deres helse og utvikling, får nødvendig hjelp og omsorg.

34 Styrking av barnevernet (bofellesskapene unntatt)
Årsverkvekst: Antall årsverk i BV har gjennom det nasjonale løftet for barnevernet økt med 8,2 årsverk siden 2010. Disse årsverkene er disponert som følger: Etablering av avdeling omsorg, for å redusere de øvrige avdelingene, slik at den enkelte mellomleder fikk færre personer å forholde seg til. Generell styrking av saksbehandlerkapasiteten. Det nasjonale løftet har naturlig nok økt utfordringene med hensyn til å rekruttere saksbehandlere til barnevernet.

35 Hjemmels-/budsjettgrunnlag 2014
SEKSJON ANTALL STILLINGER Barnegruppa 12,00 Ungdomsgruppa 11,00 Mottaksgruppa 11,70 Omsorgsgruppa 8,00 Staben 6,00 Administrasjonen 5,60 SUM TOTAL 54,30 BV vurderer det slik at det er hensiktsmessig med mindre avdelinger, under ledelse av en mellomleder. Mellomleder har fagansvar og personalansvar. Mye av arbeidet til mellomleder består av faglig veiledning. BV i Asker har valgt avdelinger med mottak, barn, ungdom og omsorg. Omsorg inneholder fosterhjemkonsulenter, og ansvaret er de barna som kommunen har omsorgen for. Barn og ungdom arbeider med saker som har vedtak og tiltak skal følges opp, samt evaluering, og saker i fylkesnemnd. Mottak betjener vakttelefonen til daglig, deltar i TFS-møter, dropp inn henvendelse, mottak av nye bekymringsmeldinger, nye akuttsaker samt undersøkelsene som pågår hele tiden. I tillegg leies nødvendige ressurser etter behov.

36 Barnevernskonsulenter 2013/14

37 Fosterhjemskonsulenter 2013/14

38 Helse og omsorg 2013/14

39 Turn-over i barnevernet
Hva er akseptabel turn-over? Det er ikke noe fasitsvar på dette spørsmålet. For fagavdelinger med betydelige rekrutteringsutfordringer, er det ønskelig at turn-over holdes lav, ca 10-15%. BV har ikke eksakte tall for turn-over.

40 Turn-over i barnevernet
Barnevernet sett under ett har turn-over på ca 15% i 2012. Tilsvarende tall for 2013 er ca 13%. Tallene er ikke alarmerende, men noe høyere enn ønskelig. Tallene viser fremgang fra 2012 til 2013. Det å ta vel vare på arbeidstakerne må derfor være et prioritert satsingsområde.

41 Barnevernet medarbeiderundersøkelsen 2013

42 Lønn og arbeidstidsordninger

43 Lønnsmessige forhold Funksjon Asker Drammen Bærum Merknader Bvped/Sos
Minlønn (mange ligger i praksis høyere) Minlønn Minlønn Begynnerlønn ligger 13’ høyere enn minlønn Tverrfaglig spesialist (2 på minlønn og 2 minlønn Tall pr Konklusjonen er at Asker kommune er konkurransedyktig også på lønn.

44 Konkurransedyktig på lønn?
Asker kommune er konkurransedyktig for alle med full ansiennitet, men ikke for de unge, nyutdannede.