Are Vegard Haug Førsteamanuensis Politisk økonomi/statsvitenskap

Presentasjon om: "Are Vegard Haug Førsteamanuensis Politisk økonomi/statsvitenskap"— Utskrift av presentasjonen:

1 Are Vegard Haug Førsteamanuensis Politisk økonomi/statsvitenskap

2 Frem@d marsj. Retning kommer senere
marsj! Retning kommer senere.. om nytenkning, ledelse og innovasjon Innovasjonsbegrepets og entreprenørteoriens plass i utviklingsarbeidet Hva sier empirien? Hva har vi lært? Hva fungerer bra og dårlig? Drivkrefter og motkrefter Lederskapets rolle.. Noen råd på veien

3 Alexis de Tocqueville:
«Kommunen er den mest selvfølgelige av alle samfunnsdannelser. Overalt hvor mennesker lever sammen, dannes en kommune av seg selv. […] Kongeriker og republikker er menneskers verk, men kommunen synes å utgå direkte fra Guds hånd. Men selv om kommunen finnes overalt hvor det er mennesker, er det kommunale selvstyre en sjelden og skrøpelig ting. […] Den kommunale frihet som er så vanskelig å innføre, er også den som er mest utsatt for inngrep fra statsmaktens side. De kommunale institusjoner klarer ikke å kjempe mot en aktiv og sterk regjering.» Alexis de Tocqueville i boken «Om demokratiet i Amerika»

4 Struktur Spørsmål 1: Hva er innovasjon?
Begrepet og «moten» Typer av innovasjon Ulike teorier om innovasjon (fem perspektiver i forskningen) Spørsmål 2: Hva sier forskningen? Hva har vi lært? Drivkrefter og motkrefter Empiri: Hva opplever dere at fungerer bra og dårlig? Lederskapets rolle? Spørsmål 3: Noen råd på veien..

5

6 Hva gikk galt? Over 600 millioner er brukt uten at systemet virker (2009) Opposisjonen i Oslo fremmet mistillitsforslag mot byrådet

7 Kilder: Baldersheim, H. og Rose, L. (2014): Det kommunale laboratorium. Teoretiske perspektiver på lokal politikk og organisering. 3. utg. Fagbokforlaget Jacobsen, D.I.: Interkommunalt samarbeid i Norge. Former, funksjoner og effekter. Fagbokforlaget Baldersheim, H, Haug, A. Øgård. M. (2011): The Rise of the Networking Region. The Challenges of Regional Collaboration in a Globalized World. Ashgate Publishing Ringholm, T. et al (2013): Innovative kommuner. Cappelen Damm Akademiske Baldersheim, Harald (2008): Mot den virtuelle kommunen. Studier i e-demokrati og e-forvaltning. Fagbokforlaget. (kapittel 1, 9 og 10)

8 DET KOMMUNALE LABORATORIUM
Kapittel 1 Kommunale reformer som teoretiske utfordringer: Linjer og paradokser i lokal politikk og organisering . Kapittel 2 Demokratiteori – forventninger og virkelighet Kapittel 3 Lokalmaktdebatten – fra nessekonger til nettverksstyre Kapittel 4 Lokalpolitisk lederskap – norske ordførere i komparativt perspektiv Kapittel 5 Fra NPM til Public Value – nye forvaltningskonsepter for kommunene? Kapittel 6 Organisasjonsteori – analyser av kommunale organisering i endring Kapittel 7 Ledelsesteori – hva slags ledere passer i kommunene? Kapittel 8 Innovasjonsteori og framveksten av digital forvaltning – hvorfor noen kommuner går foran og andre kommer etter Kapittel 9 Kulturteori – kan kultur velges? Kapittel 10 Policyanalyser –har kommunepolitikken noen konsekvenser? Kapittel 11 Iverksettingsteori – resultatene blir sjelden som planlagt, og det kan være en fordel? Kapittel 12 Kommunal autonomi– hvor stort er spillerommet?

9 Spørsmål 1: Hva er innovasjon? Hvorfor er det viktig?

10 Hvordan definere innovasjon?
Selve begrepet innovasjon stammer opprinnelig fra de latinske ordene «in» og «novare», som betyr noe sånt som “å skape” eller “ å skape noe nytt, modernisere, fornye eller å endre. Men definisjonene er mange. En mye brukt og enkel definisjon er at “innovasjon er suksessfull utnyttelse av nye ideer” (Bessant og Tidd 2011:19).

11 Ulike definisjoner ”any idea that was perceived to be new by the individual considering adoption of the idea” (Rogers 1983) ”the successful introduction into an applied situation of means or ends that are new to that situation” (Mohr 1969) ”novelty in action” (Atshuler & Zegans 1997) ”any reasonably significant change in the way an organization operates, is administered, or defines its basic mission” (Moore m.fl. 1997) ”Innovation is present when change requires the devising and evaluation of new performance programs that have not previously been part of the organizations repertory” (March & Simon 1958) ”Innovation refers to the process of adoption and implementation of new programs or methods of governing (Harris & Kinney 2002)

12 Idé eller prosess? Helt grunnleggende kan en si at innovasjon har to distinkte meninger: Det kan representere en ny ide, produkt, program eller teknologi Eller det kan bli sett på som en prosess: ”The act of innovating” Prosesstilnærmingen gjør et klart skille: ”invention” (oppfinnelse, noe nytt) ”innovation” (ser det å ta opp i seg noe nytt, eller selve iverksettingsbiten, som en vesentlig del av det å innovere). «Invention implies bringing something into being; innovation implies bringing something into use» (Bozeman 1990:183)

13 Det kommunale kretsløp (Baldersheim et al 2008:147)
Iverksetting Politikk utforming/ vedtak Ledelse = motivasjonsprosesser Kommunikasjonsprosesser = læring Innovasjon må skje i alle delene av styringssløyfen!

14 Hvorfor er innovasjon viktig?
Eksempler på argumenter som trekkes fram i litteraturen: Kostnadseffektive, samtidig må de opprettholde og forbedre kvaliteten på eksisterende tjenester (Fuglesang og Rønning 2013). Strategi tuftet på desentraliseringer av tunge velferdsoppgaver, Flere reguleringer og mer detaljert lovgivning Mer opplyste og kravstore brukere Demografiske forhold, for eksempel eldrebølge som vil slå inn over kommunen som en velferdsøkonomisk tsunami (økt press på pleie og omsorgstjenestene og økt konkurranse om kvalifisert arbeidskraft, mv. (Toril Ringholm 2013:103) Fraflytting? Næringsutvikling? Globalisering (folk, internett, fire friheter, osv.) Legitimitet..

15 Beveridge report: the 5 giants

16 Number of public employees (Norway 2011)

17

18 Organizational “tools” in New Public Management
Greater emphasis on service and customer-focus. Users have the opportunity to choose which provider to provide services Increased use of competition and the market because this is considered efficient. Decentralization of decision-making authority and splitting into smaller "profit units" based on models of enterprises that have clear goals. Score units are monitored by performance indicators which can be considered as fulfilled or not. Reward for achievement. Managers have greater room to choose how the services will be managed and organized. Management has increased pressure to achieve cost-effectiveness, or implement cost cutting and budget discipline.

19 Grunner til innovasjon – motivasjon (Ringholm mfl. 2013)

20 Spørsmål 1b) Hva slags typer innovasjon har vi
Spørsmål 1b) Hva slags typer innovasjon har vi? - og ulike styringssystemer..

21 Typer innovasjon? Joseph Schumpeter (1934) utvidet begrepet fra bare å se på spredning av større tekniske innovasjoner til mange nye og interessante innovasjoner. I alt pekte han på fem hovedformer:

22 Typer innovasjon (Haug: 2014)
Innovasjonstype 1: Introduksjon av et nytt produkt eller ny tjeneste IKT, e-valg, velferdsteknologi, osv. Innovasjonstype 2: Introduksjon av en ny produksjonsmetode Digitale samarbeid, innkjøpssamarbeid, IKS, osv. Innovasjonstype 3: Inntrenging i et nytt marked Økt konkurranseutsetting, nedbryting av off. monopol, barnehager, kraftselskaper, osv Innovasjonstype 4: Utnyttelse av en ny råvare eller halvfabrikat «place branding» og «opplevelsesøkonomien» Innovasjonstype 5: Organisatorisk innovasjon NAV-reformen, to-nivå-kommunen, interkommunalt samarbeid, strukturreformen…

23 Fem teoretiske perspektiver på innovasjon
Aktør- og styringsperspektivet Entreprenørskap (PAIE) Innovasjonsledelse (sponsor, mentor, kritiker, institusjonsleder/struktur, forhandler, osv.). Kritikeren for eksempel svært viktig i starten.. Organisasjonsperspektivet Åpen systemmodeller (Quinn – fleksibilitet og eksternt orientert) Samarbeid og nettverk (IKS, IKT) Prosessperspektivet Rogers: Agendasetting, tilpassing, redefinering/restrukturering, klargjøring, rutinisering Cooper: Stage-gate-modellen (kommer) Innovasjonssystemperspektivet Helhetlig tenking, typisk i politiske styringsdokumenter. Eksempel DDA og «urbane regimer» (Stone) Diffusjonsperspektivet (spredningsteori) Se neste foil..

24 Diffusjonsteori

25 Hovedtyper innovasjon (Ringholm m.fl. 2013)

26 Innovasjon i ulike sektorer

27 I tillegg…Styringsinnovasjon (Røiseland i Ringholm 2013:193):
«En innovasjon innebærer å utvikle og gjennomfør nye måter å styre på som resulterer i forbedringer når det gjelder treffsikkerhet, effektivitet, demokrati, produktivitet eller kvalitet» (Albury 2005:51)

28 Ringholm 2013:194

29 Salamon (2008) i boken «tools of Government»:
Classical Public administration New Governance Program/agency Tool Hierarchy Network Public vs. private Public + private Command and control Negotiation and persuassion Management skills Enablement skills (activation skills, orchestration skills, modulation skills)

30 Public Value? Morten Øgård DKL 2014
Konsekvenser av de tre typene styringsregimer -styringsinnovasjon (Haug: under publisering) Public Value? Morten Øgård DKL 2014 Nettverk (NPG) ( ?) Organisatorisk kompleksitet Marked (NPM) ( ) Byråkrati (hierarki) ( ) Kompleks ledelse (kompetansebehov)

31 New Governance (Network society)
Private sector: Joint venture(b2b) Triple helix (university-public-private) Public sector Inter-municipal collaboration(m2m) PPP (Public Private Partnership)

32 Lederbetingelser i offentlig sektor: en sammenstilling
Konsekvenser for ledelse: Politisk styring Lojalitet. Må kunne gå god for beslutninger en opplever som problematiske Monopol Ofte svake krav til å grunngi sin virksomhet. Bruker- og kundeaspektet ikke framtredende. Begrenset interesse for sammenlikning. Lite markedseksponering. Mindre insentiv til kostnadsreduksjon Offentlig etos Ledere må imøtekomme flere (symbolske) krav til form, atferd og framtoning: Etterrettelighet, Rettferdighet, sparsommelighet Oppgaver Sentrale samfunnsverdier realiseres. Aktverdige formål etterstrebes. Kan i liten grad velge vekk oppgaver Organisasjons former Mange ulike former. Motsetninger mellom gruppeform, ekspertorganisasjon og byråkratiform. Nettverk, hierarki og marked Personale Velutdannet, ukorrupt og lojalt personale. Formell kompetanse og ansiennitet viktigste kriterier for lønn og avansement. Svak kopling mellom belønning og prestasjon. Profesjoner og sterke fagforeninger forvalter viktige deler av personalpolitikken

33 Eksempel: Muligheter og begrensninger som kommunalleder
Stor arbeidsplass Vesentlige ressurser (omfattende oppgaver) Hierarkisk struktur Motivere andre Annet? Begrensninger (Strand/Lotsberg) Mange lover og regler (ca 6000!) Begrenset økonomisk handlingsrom Politisk styrte organisasjoner Toppstyrte reformer og føringer Lite fleksibel rekrutteringspolitikk ”Byråkratisk”, dvs. at beslutninger skal være upartiske og objektive” Tid til disposisjon (eksempel) «Rommet for skjønn og dermed vilkårlighet er liten. Det skal ikke ledes i den forstand at personlig makt og individuelle tilbøyeligheter skal få noe spillerom» (Strand 2001:272)

34 Ulike typer innovasjoner: Kommune vs. bedrifter

35 Spørsmål 4/5 Drivkrefter og motkrefter Spiller lederskap noen rolle?

36 Hva er det som kan forklare en organisasjons evne til å innovere?
Går man til litteraturen om innovasjon finner man fort ut at det en rekke dimensjoner (Øgård 2002, 2011) Ut fra en rikholdig litteratur kan en trekke ut minst fire hovedfaktorer som igjen kan operasjonaliseres i form av ulike variabler: Omgivelsene som omgir en organisasjon Den interne strukturen Lederskap Interne styringsverktøy/systemer

37 Drivkrefter

38 Motkrefter

39 Tid til disposisjon for norske ledere til oppgaver som ”de selv kan velge å arbeide med” (Stand 2010) Ledere i Tid til disposisjon Privat sektor 37 % Stat - sentral 28 % Kommune (hovedsakelig rådmenn) 17 % Grunnskoler (rektorer i grunnskoler)

40 Cooper (2008) En interessant variant av dette er utviklet av Cooper (2008) gjennom den såkalte «stage-gate»-modellen. Kjernen i tenkningen er at hver fase («stage») i innovasjonsprosessen representerer et beslutningstidspunkt om å fortsette eller avslutte innovasjonsprosessen («gate»). Begrepet «gate» omhandler elementer som kvalitetskontroll, prioriteringer og utstaking av neste fase i prosessen. Cooper framhever fire vanlige utfordringer koplet til de ulike fasene (2008:218–219): Det første problemet er at innovasjonen mangler substans («tannløs»). Det andre problemet er at innovasjonen mangler nødvendige rammevilkår. Det tredje problemet er knyttet til aktørene og mangelen på riktig bemanning (beslutningsmyndighet, ledelse, kompetanse), og sist, men ikke minst motivasjon hos aktørene.

41 Støtte til innovasjon

42 Hvem samarbeider kommunene med ?

43 Evalueres innovasjonene?

44 En analysemodell for å forklare forvaltningsinnovasjon i nordiske kommuner og regioner
Trekk ved omgivelsene Lokalt handlingsrom Trekk ved organisasjonen Forvaltningsinnovasjon Trekk ved ledelsen Ideologi/parti

45 Operasjonalisering av de grunnleggende endringsdrivende mekanismene
Arbeidsledighet Befolkningsutvikling over tid Trekk ved omgivelsene Organisasjonens prestasjoner (Netto driftsresultat) Størrelse (antall innbyggere) Organisasjonskultur (tradisjon for fornyelse Trekk ved organisasjonen Trekk ved ledelsen Orientering (Cosmo/locals) Høyre/venstre orientert Kontinuitet i politisk regime Ideologi/parti

46 Modell I Trekk ved omgivelsene Arbeidsledighet .593** Befolkningsutvikling -.006 Trekk ved organisasjonen Økonomisk prestasjon .107 Størrelse .221** Frikommune -.082 Trekk ved lederne Kosmopolitisk orientering .152* Ideologi/parti Høyreordfører Kontinuitet/brudd politisk regime .054 Justert R2 .356

47 OLS regression: standardized beta coefficients for actual scores in 2003 and 2006 and change in ‘political communication’

48 ... However, running four regressions, traditional variables measuring exposure to innovation did not explain the variation. But social system receptivity did through variables such as municipal size, ICT strategy and innovation history. Municipalities lagging behind in 2003 are changing more than others. Contrasts between ‘innovators’ and ‘laggards’ are fading. A main conclusion is that the challenge to web innovation is not innovation exposure, but social system receptivity. The problem is not access to ideas, but how to put ideas into practice. (cf. definition of innovation)

49 Mot den virtuelle kommunen – idealtypisk framstilling

50 Konklusjon? Kommunene er– som tittelen på boka antyder – et laboratorium for å teste ut ny teknologi, nye verktøy, nye organisasjonsmodeller og tjenester. I dag en omfattende utfordringer vi står ovenfor. I hovedsak en «top-down» prosess.. Kanskje den mest omfattende omstillingen vi har sett i offentlig sektor Dere er svært sentrale i denne utviklingen. Forskningen peker i retning av at godt lederskap er nærmest avgjørende. Neste foreleser går i dybden på dette.. Modell som illustrerer noen av utfordringene og mulig konsekvenser:

51 Eksempel: Resultater av manglende fokus på organisasjonsdesign (Øgård 2009)
Strategi Struktur Prosesser og nettverk Belønnings- system Personal forvaltning Mangel på strategi = Struktur på tvers av strategi = Manglende koordinerings-mekanismer = Belønnings-struktur som ikke følger mål = Manglende myndiggjøring i organisasjonen = Forvirring Friksjon Blokkering Intern konkurranse Dårlige prestasjoner Ansatte drar i ulike retninger Ingen felles kriterier for beslutninger Mangel på mobilisering av ressurser Manglende samarbeid over grenser Lav innovasjonstakt Informasjonsmangel Frustrasjon Høy turnover Feil resultater Dårlige resultater Lav tilfredshet blant ansatte

52 Takk for oppmerksomheten!