Lean ledelse Kundeverdi, verdistrøm og kontinuerlig forbedring.

Presentasjon om: "Lean ledelse Kundeverdi, verdistrøm og kontinuerlig forbedring."— Utskrift av presentasjonen:

1 Lean ledelse Kundeverdi, verdistrøm og kontinuerlig forbedring.
Oppbygging av forbedringsmål, KPIèr, A3 og hvordan tavlemøter/ visuell styring benyttes for å bygge opp om dette.

2 Viktige spørsmål vi først må stille:
Kundeverdi Viktige spørsmål vi først må stille: Hvem er kunden? (Interne/eksterne) Vet du med sikkerhet hva/hvordan kundene forventer at du/dere leverer? KPI? Gjør du/dere en god jobb? Måles forbedringen? Hvem er dine leverandører? Hva/hvordan forventer du/dere at de leverer? Vet du med sikkerhet at leverandøren er klar over forventningene? KPI? Hvordan vet leverandøren at de gjør en god jobb? Er det et bra kunde – leverandørforhold? Tenker vi daglig på at kunden skal tilfredstilles? Lytter vi til hva kunden ønsker? – Kundeverdien?

3 Hva er Lean (BPO): Kort fortalt er Lean å se på tidslinjen fra det øyeblikket kunden gir oss en bestilling, til det punktet vi mottar betaling. Vi reduserer denne tiden ved å fjerne den ikke verdi skapende sløsingen. (Taiichi Ohno, grunnleggeren av TPS)

4 Verdistrøm Tenk at du er en kunde som står og venter på varer/tjenester som nettopp er bestilt. Hva ser kunden? Tenk videre at det ligger et tau gjennom hele verdistrømmen. Alle varer/tjenester er festet til tauet. Start fra siste ledd mot kunden og følg tauet til andre enden. Hva ser du på veien som hindrer kunden å få sin vare umiddelbart? (Lagring, transport, venting osv) Tegn og dokumenter alle fakta du ser i NÅ- situasjonen. Hvor lang tid tar hver bearbeiding? Hvor mange varer/tjenester har vi i arbeid/på lager? Hvordan kan verdistrømmen bli hvis du fjerner disse hindringene? Tegn ØNSKET- situasjon. Hvordan kommer du deg fra NÅ- situasjon til ØNSKET- situasjon?

5 Eksempel på verdistrømskartlegging Nå - situasjon

6 Eksempel på verdistrømskartlegging Ønsket - situasjon
Råvare-loop PM-loop

7 A3 eier: GG Dato: Deltakere: GG, VT, SS,GA Case: (Bakgrunn for ønsket forbedring – hva er virkningen? ) Ønsket situasjon: (Beskriv hvordan situasjonen er, slik du ønsker den? Sett dato.) FT har ikke kontinuerlig flyt av varer. Maskinene er ikke i takt, og uønskede mellomlager benyttes. Hypotese:Ved å endre skiftordninger og innføre kan-ban styring av produksjonen skal ledetiden reduseres til 28 dager innen Nå situasjon: (Fakta – hvordan er status nå? Bruk gjerne spørreordene Hva, Hvem, Hvilke, Hvordan, Hvorfor, Når for å beskrive fakta. Større problemer trenger rotårsaksanalyse.) Ledetid – 41 dager. Verdi skapende tid 780 min Dagtid på råvare,4 skift på liming, 3 skift på panel og fres, 2 skift på lager, utakt bygger opp unødvendige mellomlager. Ikke synlig ”trekk” av varer gjennom produksjonen – fører til produksjon av feil varesort, og over produksjon. Nr. Hva / Hvor /Hvordan Hvem Når Utført 1 Begynne å måle på avvik fra sekvens. NEF/SS/VT/RR 2 Måle ledetid nå. GG 3 Måle på leveringspresisjon mellom avdelinger. 4 Endre skiftordning liming VT 5 Innføre kan ban med mi/max lager. Alle 6 Rotårsaks analysere alle avvik overproduksjon. 7 8 9 10 11 12 13 Forbedring kan måles vha: Ledetidsmåling, leveringspresisjon mellom avdelinger, antall avvik fra sekvens, antall ganger overproduksjon. Sti:

8 24 timers tavler – visualisering av prosesser

9 24 timers tavler - visualisering av prosesser
Tavlen er plassert midt i produksjonen hvor info er tilgjengelig for alle. Hjertet i systemet Teamtavler i organisasjonen knyttes opp mot 24 t tavlen gjennom: OEE målstyringen, andre KPIèr som f.eks leveringspresisjon, antall hastesaker, antall reklamasjoner og HMS. A3 blir benyttet som metode for å følge opp de største problemene i hvert team.

10 Kundesenter – tilbakemeldinger/ forbedringsprosess mot kunder/salg.
Starter alle møter med HMS – oppfølgings-/ forbedrings -prosess som knyttes til hver teamtavle. Kundesenter – tilbakemeldinger/ forbedringsprosess mot kunder/salg. Salgssupport – forbedringsprosessen service salg / PU

11 Lager/ Produksjon /Råvare – oppfølgingsprosess med måltall som knyttes til hver teamtavle.
KPI og A3 på det største fokusområdet i teamet. Målstyringstavle Pareto største stansårsaker pr.avd A3

12 Vedlikehold – status, rapportering, oppfølging
Flytprosessen visualiseres her. Innkomne ordre/ produsert. Lagerstørrelse Avdelingsvis leverings- presisjon, servicegrad og ledetid. Vedlikehold – status, rapportering, oppfølging BPO metode ukentlig oppfølging status for hvert enkelt team.

13 Problemløsningstavlen.
Månedlig oppfølgingsmøte av A3 og diverse problemer som kommer opp på tavlen. Fokus på hva vi har lært. Mnd oppfølging av de største T og A på fabrikknivå.

14 Systemtavle for oppfølging av 5S revisjoner - operatørstyrt

15 10 minutter stående møte hver dag
Fast agenda Alle må møte forberedt Pumpen i systemet 24 t møtet starter prosesser P U K

16 Avslutningsvis eksempel verdiflytskartlegging av utstillingsarbeidsordre.