Livet som leder! En viktig forutsetning for organisatorisk læring er at det finnes arenaer hvor ledere kommer sammen og tillater seg en åpen utveksling.

Presentasjon om: "Livet som leder! En viktig forutsetning for organisatorisk læring er at det finnes arenaer hvor ledere kommer sammen og tillater seg en åpen utveksling."— Utskrift av presentasjonen:

1 Livet som leder! En viktig forutsetning for organisatorisk læring er at det finnes arenaer hvor ledere kommer sammen og tillater seg en åpen utveksling av ideer om sine lederoppgaver. Disse arenaene kan variere fra vanlige ledergruppemøter i en bestemt organisasjonsenhet til arenaer som skapes som del av et lederutviklingsprogram. For at slike arenaer skal ha nytte for deltakerne, må det være et høyt tillitsnivå og forpliktelse i gruppen. Å utvikle strukturer for slike arenaer har vært et sentralt fokusområde for AFFs praksis og forskning over lengre tid. Kort sagt: ledere inviteres til å dele og undersøke egen praksis gjennom dialog. Hensikten er å øke egen forståelse og identifisere nye måter å mestre egen lederrolle. Dette åpner muligheter for å forstå lederskap i grupper, distribuert og episodisk lederskap, organisatoriske problemstillinger, og den enkelte leders rolle i læringsprosesser.

2 Hva er ledelse?

3 Hva bruker norske ledere tid på?
Hvilke av de følgende deloppgaver i lederrollen bruker du mest tid på? Sette i gang nye ting 62,4 % Håndtere forstyrrelser og avvik 48,3 % Fordele ressurser ,9 % Forhandle med ulike interessenter 39,2 % Skaffe til veie informasjon ,1 % Spre informasjon ,0 % Være talsmann for egen enhet 43,0 % Stille opp som gallionsfigur ,3 % Være forbindelsesledd ,4 % Være anfører for andre ,9 % Andre oppgaver ,3 % AFFs Lederundersøkelse, ”Livet som leder” (2013) Flere svar mulig De av dere som har lest Mintzbergs klassiske studier vil kjenne igjen kategoriene selvvm de ikke er helt identiske. Som vår forskningsleder sa under boklanseringen. Norske ledere er nok gallionsfigurer litt oftere enn de vet om… Relasjon, kommunikasjon og informasjonsroller

4 Ledelse er interaktivt
Jeg tror ideen om kausalitet er seigliva i vår implisitte forståelse av ledelse. Hvis a så b… Ledelse kan ”gjøres med folk”. Hvis jeg som leder gjør A så skjer B. En liten illustrasjon. Hentet fra en annen setting. Se her. Noen sekunder før dette bildet ble tatt. Sto denne 3 åringen oppreist. Den kvikke 12 åringen tenkte hun skulle forbedre kvaliteten på fotografiet og satt seg ned for å få en annen komposisjon. Hva gjør 3 åringen. Hun setter seg også ned. På en måte et banalt eksempel. Hun imiterte sin søster. Ikke i tråd med søster intensjoner, men interaktiv respons på A. som var C, ikke B. Og ikke helt det jeg hadde tenkt. Ikke i tråd med min intensjon. Jeg husker den lille frustrasjonen. Dette var en liten illustrasjon, men også et eksempel på hvordan en hendelse kan sees på på nytt. I dag er det ingen frustrasjon, men et fint bilde med en erfaring knytte til det. Nå når jeg ser det fra en annen posisjon ser jeg bare så glad hun er. Og at hun prøver å gjøre som meg. Hadde jeg ikke vært så opptatt av hva jeg ville hun skulle gjøre hadde jeg kanskje fått det med meg den gangen også. Som leder holder det ikke å tenke på hva du vil og hva som er riktig. Du må være i kontakt med omgivelsene så du kan få med deg hva slags respons du får. C eller B? Det er effekten som bør oppta deg. Det finnes forskning som sier at vi har en tendens til å etterrasjonalisere. Å når vi står i situasjonen letter å se rammebetingelsene, når vi vurderer andre forklarer vi det noe oftere ved sider ved personen. Kort kurs i sosial psykologi. Fundamentale attribusjonsfeil. Ledere defineres ofte som den personlige garantien for samling av alle kausale prosesser i organisasjonen. Det er tendenser til at du blir tillagt mer årsak enn du kan påvirke, du blir definert som god/dårlig i etterrasjonalisering basert på om du lykkes eller ikke. Ledelse er viktig, men det er ikke sikkert at det er en direkte årsaksrelasjon mellom det du gjør og resultatene. Å være sensitiv overfor kontekst handler blant annet om å tenke igjennom hva kreves av ledelse i konkrete situasjonen. Da kan det være godt å ha noe repertoar. Hva kan utviklingsområdene være? Enkelt hendelser kan bli viktigere i en leders orientering enn det er grunnlag for. Det er derfor en anledning å bli bevisst hvordan disse mentale modellene påvirker egne handlinger. Under hvilke betingelser er modellen hensiktsmessig. Ledelse er interaktivt

5 Hverdagen Akuttmottak Husarbeid

6 Handlekraft og gjennomføringsevne
Styring og ledelse Teknisk validering og sosial validering Det er nyttig å ha med noen teoretiske distinksjoner. Lurer du for eksempel på hvorfor tilsynelatende rasjonelle beslutninger ikke gjennomføres? Vi har hatt mange offentlige tilfeller de siste månedene. Hvorfor gjennomføres ikke planer og vedtak? Her er et forslag til analyse basert på Arnulfs distinksjon mellom teknisk og sosial validering. Mellom styring og ledelse.  Planer og vedtak beskriver mål for fremtiden. Dette er ofte beskrivelser av hva vi ikke har ennå, men som vi ønsker oss. Så kommer vi frem til arbeidsformer og aktiviteter for å realisere dette bildet og beslutninger om hvordan vi skal håndtere avvik. Dette kaller Arnulf for teknisk validering. Det er styring. Sosial validering av beslutninger innebærer at ledere og medarbeidere oppfatter, forstår og aksepterer beslutninger, at beslutningene erkjennes. Det krever ledelse. Beslutninger er riktige fordi de oppfattes som riktige av dem det angår. Sosial validering gjør organisasjoner handlekraftige. Dette er lettere når beslutningene føyer seg inn i eksisterende virkelighetsforståelse enn når de avviker. Norge er et trygt land. Det tok tid å gjennomføre sikkerhetstiltak basert på nye trusselvurderinger. Risikoen var kjent, men ikke erkjent. I organisasjoner med mye internpolitisk aktivitet er det ofte mye og iherdig aktivitet knyttet til utvikling av planer og beskrivelser av ønsket fremtid. Eller som en god kollega sa om en organisasjon;–”Her er skriftlighet virkelighet”. I slike organisasjoner forsøker man å spise menyen. Da kan den konkrete praksis som skal realisere planen, komme i bakgrunnen og skape et inntrykk av at jobben er gjort når planen er på plass. I den offentlige debatten de siste månedene har vi sett at handlekraft og gjennomføringsevne ofte likestilles med nettopp dette; mer styring, resultatorientering og mer kontroll. Måtte de med stor tro på teknisk validering alene lese Arnulf i tide slik at de forstår at den viktigste lederjobben nå ikke er å ta beslutninger, men å skape mening i situasjonen slik at beslutninger blir forstått. Erkjent. Veien fra hodet til hjertet er brolagt med god ledelse. Sosial validering krever dialog og drøfting. Det er den felles refleksjonen. Felles meningsskaping krever både horisontale og vertikale arenaer for dialog i virksomheter. Det er ingen snarveier til økt felles virkelighetsforståelse, men det finnes gode arbeidsformer. I en organisasjon med stor tro på teknisk validering er utfordringen at den kan bli overstyrt og underledet. I organisasjoner med stor tro på ideer skapt gjennom sosial validering og manglende teknisk validering, kan utfordringen bli at man bygger luftslott. Veien til gode resultater er en kombinasjon av styring og ledelse. Arnulf hevder at troen på lederen, den sosiale valideringen, kommer først og sist.

7 Ledelse Ledelse handler om å skape og bære verdier
Ledelse handler om å få folk til å gjøre de riktige tingene Ledelse er dypest sett skjønn Kapasitet til å forstå når du har med et unntak å gjøre, der regler, prosedyrer og avviksrutiner ikke er tilstrekkelig. I unntakssituasjoner ser vi den personlige dimensjonen ved lederskap. Utøve skjønn, romme angst og håndtere kritiske situasjoner. Avgjørende øyeblikk hvor du bare har deg selv, dine verdier og holdninger. Da handler det om mot og mening. Hva kan vi lære om ledelse? Jeg tror vi er blitt minnet på grunnleggende sider ved det å utøve lederskap. Det allmenne ved dette er lederes kapasitet til å utøve skjønn, romme angst og håndtere kritiske situasjoner. Hvordan det setter retning. Ledelse handler om å skape og bære verdier. Ledelse handler om å få folk til å gjøre de riktige tingene. Ledelse er dypest sett skjønn. Det handler om lederes kapasitet til å forstå når man har med et unntak å gjøre, der regler, prosedyrer og avviksrutiner ikke er tilstrekkelig lenger, og tilpasse sitt lederskap deretter. Kanskje er det først da, i unntakssituasjonen, vi virkelig ser den personlige dimensjonen ved lederskapet. I avgjørende øyeblikk hvor du bare har deg selv. Dine verdier og holdninger. Hvor mot og mening skinner sterkere enn noe annet. En naken situasjon der din menneskelighet og det du tror på er det som lyser og leder.

8 Alt i alt er det verdt det?
78 % 67 % Ja, 4 av 5 norske ledere er tilfreds med jobben når de balanserer goder mot andre forhold. 6 % nei og 16 % er usikre. 67% av yngre leder (22-35 år) 9% nei, 24% usikre, vet ikke.

9 Andre påvirkes av hvor godt jobben min gjøres: 92% Jobben er svært viktig sett i en større sammenheng: 96% Det å berøre andre gjennom jobben man gjør, bety noe for andre. Andre mennesker blir påvirket av hvor godt jobben min gjøres. Ja, 92 % av de tilfredse. Ledere synes stort sett at det er verdt innsatsen å være leder. De er tilfredse. 96 % av de tilfredse mener at jobben deres er svært viktig, sett i større sammenheng. Kanskje er fornøydheten et resultat av å bli eksponert for en kompleks og stimulerende oppgave? Se Willys artikkel.

10 Hva motiverer ledere? Er det forskjeller mellom ledere i offentlige organisasjoner og private bedrifter? Finnes det en offentlig etos, en spesiell drivkraft blant offentlige ledere? Indre motivasjon Ytre motivasjon Prososial motivasjon Fremdeles en offentlig ledelsesetos? Jacobsen, i ”Livet som leder” (2013) Indre motivasjon er knyttet til belønninger man får i jobben, mens ytre motivasjon er knyttet til belønninger man får for jobben. Motivasjonen skjer ved at den enklete opplever glede eller nytte for seg selv. Prososial motivasjon er derimot knyttet til andres nytte og glede. Hopotese: Ledere i privat sektor vil legge større vekt på ytre motivatorer enn leder i offentlig sektor. Skillet mellom sektorene vil være sterkest angående prososial motivasjon.

11 AFFs Lederundersøkelse
De aller fleste lederne er uenig i at ytre motivasjon er viktig. Indre og prososial motivasjon fremstår som viktig for samtlige ledere. Forskjellene i hva som driver offentlig og private ledere, skyldes ikke den sektoren de arbeider i, men at de er forskjellige når det gjelder kjønns-, alders-, og utdanningssammensetning. Unntaket er innslaget av prososial motivasjon Det går et skille innad i offentlig sektor mellom ”forvaltningen” og ”forretningen” når det gjelder prososial motivasjon. Ledere som driver med forretning, er i mindre grad prososial orientert, uansett hvilken sektor de befinner seg i. Uansett eierskap slår forretningslogikken inn.

12 Hva motiverer deg? Hva motiverer ledere du snakker mye med?

13 Hvilke utviklingsbehov sier lederne at de har?
Hvordan egen væremåte virker på andre 75% Bedre innsikt i håndtering av konflikter 72% Kunnskap om å lede endringsprosesser 72% Videreutdanning eget fag 55% Mer innsikt i andre kulturer 28% Mer internasjonal erfaring 28% AFFs Lederundersøkelse, ”Livet som leder” (2013) Usikkerheten kan vi ikke utvikle oss bort fra, men vi kan lære oss å leve med den og holde hodet kaldt og hjertet varmt i vanskelige øyeblikk.”

14 Lederutvikling Viktigheten av å reflektere for ledere, grupper og ledergrupper er godt drøftet og beskrevet i faglitteraturen. Vår kapasitet til å gjøre egne tanker, handlinger eller tilstand og følelser til gjenstand for undersøkelse. Vår kapasitet til å se på kollektive samhandlingsmønstre i grupper. Når forskningen refererer til refleksjon på organisasjonsnivå snakker vi ofte om dialog. Ofte med et dialogbegrep som favner både utforsking og utfordring av eksisterende praksis og rutiner. Det er denne undersøkende aktiviteten som gir rom for refleksjon. Ettertanke som muliggjør ny praksis, justeringer eller bevisstgjøring og ivaretagelse av gode mønster. Det ligger en betydlig forskningtradisjon bak. En retning henter sitt utgangspunkt for å forstå hvordan eksperter hever sin kompetanse til et eksepsjonelt nivå. Her er klassiker teksten Donadl Schon, The reflective practitioner. Dialog og refleksjon på individnivå har jo røtter langt tilbake. Hvis man vil, kan man forankre en slik tenkning i Aritstoteles begreper, eller i terapitradisjoner, men når vi snakker om dette i lys av lederskap blir det svært viktig å relatere refleksjon til den enkeltes leders system(organisasjon) og kontekst. Det handler om å gjøre erfaring til et refleksjonsobjekt. Eksternalisering kaller vi det på fint. Noe det går ann å se på. Alene eller sammen. Mindfullness er jo veldig hot om dagen. Se seg selv utenfra og andre innenfra lurt. Så da er spørsmålet hvordan skaffer du deg tilbakemeldinger på hvordan du ser ut utenfra? Det er jo logisk umulig å se seg selv fult ut. Hva skal du reflektere over? Hva trenger de du leder eller inngår i ledelsesprosesser med? Hva skal du reflektere med? ”Lille speil på veggen der…” Hvem skal du speile deg i? Hvilke perspektiver har du til rådighet? Riktig forståelse av leders behov, kombinert med timing og kvalitet på lederutviklingstiltaket har stor innflytelse på om det gir positiv effekt på virksomhetens resultater. (ref)

15 Hva er verdien av å reflektere over eget lederskap?
De som har gitt AFF dette tema kjenner oss nok godt. Tja, dere. Hva er verdien av å reflektere over eget lederskap? Jeg vil starte svaret, med et annet spørsmål. Hva er alternativet?

16 Hva gjør vi når ikke kart og terreng henger sammen
Hva gjør vi når ikke kart og terreng henger sammen? Holder du fast på kartet?

17 Hva er alternativet? Automatiserte handlinger, rutiner og vaner
Handling uten tilstedeværelse/ nærvær Dannelse av mønster på individ, gruppe og organisasjonsnivå vi ikke vet effekten av Fanget i handlingsglede Tanker til selvforsvar og problemløsning Hvordan vet du hvilken effekt du har? Du virker jo, på ulike måter. De fleste ledere har en sunn og aktiv interesse for å forstå seg selv i relasjon til andre. Mange er oppmerksom på at makt gjør noe med deg, at det gjør noe med andres relasjon til deg. Tian Sørhaug har kalt det infantilisering av ledere. De, vi grynter, og omgivelsene fortolker, forsøker å skape mening og tilpasser seg for å møte det fortolkede behovet. Det gjør de mer av enn vi vanligvisliker tenker på. Så, da er det viktig å vite noe om hvordan du fortolkes og virker. Hele tiden med det i tankene at du er den figuren som skal være garantist for orden og retning for virksomheten.

18 Kapasitet for refleksjon
Tvil Handling Kapasitet til refleksjon ligger mellom tvil og handling. Tvilen kan gi lammelse, ambivalens, usikkerhet, rom for flertydighet. Handlingen baserer seg blant annet på vaner, rutiner og en form for mild tankeløshet. Kompleksitet i mange lederroller. Balansering av hensyn. Horiisontale og vertikale krav. Handlingsrommet til mange leder oppleves som mye mindre av de som sitter i rollene, enn de som ser rollen utenfra. En dekan sa om sin rolle, ”Between a rock and a hard place”. Han har både instituttledere og direktør for det hele å forholde seg til. Refleksjon blir i noen sammenhenger fremstilt som en litt myk, ullgenser og tøfler ferdighet. Ofte knyttet til ”soft skills”. Min erfaring med å jobbe med denne type prosesser, er at det er knallhard læring. Ubehag over å innse at du ikke kan kontrollere andre, deres forståelse av det du gjør. Så en nysgjerrighet på hvor ulikt andre kan se deg og en integrering av ny innsikt og selvforståelse. Når prosessene rundt refleksjon over eget lederskap er god gir det både selvinnsikt og utsikt i form av nye perspektiver på oppgaven og omverdenen. ”Most real-life teams seek conclusions and decisions that are actionable (Argyris, 2000), not right. In most situations in life (including management), we will ”spend more time living with the consequences of our decisions than we do in making them” (Pfeffer, 1997 p.223). And even actionable solutions may be revised in the reflexivity loop.” (Arnulf. J.K., 2005:54) Situasjon Arnulf, (2005): Reflection in management teams: An exploration of its relation to organizational change.

19 ”Lære av og med hverandre”
Ledere som velger å delta på en arena for utvikling og læring kommer med mye erfaring og personlig motivasjon. Dette er en sentral forutsetning for kvaliteten på det utviklingsarbeidet som vi er involvert i og en viktig forutsetning for at det gir effekt. Det er ofte i møte med andre at man får øye på seg selv som leder og perspektiv på egen virksomhet.

20 Når virker lederutvikling?
Samsvar mellom behov og lederutviklingstiltak Kvaliteten på tiltakene må være god ”Timing” – for ledere og virksomheten Collins & Holton’s konklusjon: En forhåndsanalyse av behov er nøkkelen til å sikre seg at intervensjonene rettes mot de riktige typene ferdigheter for at dette skal ha en positiv innvirkning på organisasjonens ytelse. Doris B. Collins D.B. & Holton, E.E. (2004) Doris B. Collins D.B. & Holton, E.E. (2004). The Effectiveness of Managerial Leadership Development Programs: A Meta- analysis of Studies from 1982 to Human Resource Development, Vol.15, no. 2. pp , p. 236 Lederutvikling bør rette seg mot det lederen skal oppnå i sin rolle, gjennom sine relasjoner og virkemidler Lederutvikling må være kontekstuell Det er i hverdagen den skal ha effekt

21 Effekt av lederutvikling
Rune Rønning i «Livet som leder» (2013) Tiltak som knyttes til virksomhetenes praksis og strategi er viktig og økende. Disse tiltakene kombinerer et individuelt og et organisatorisk utviklingsmål.

22 ”Effektive ledere finner en måte å reflektere over det de gjør i en situasjon hvor dette er svært krevende. De vet hvordan de skal lære av erfaring, de utforsker alternativer og de snur og finner nye veier når veien de valgte ikke fører frem. Effektive ledere tenker selv.” ”Managing”, Professor Henry Mintzberg

23