ARKs teoretiske bakteppe

Presentasjon om: "ARKs teoretiske bakteppe"— Utskrift av presentasjonen:

1 ARKs teoretiske bakteppe
Hvorfor gjør vi ARK på denne måten? Prosess som for NTNUs vedkommende startet ca i 2005, samarbeidet med de tre andre ble et viktig utgangspunkt som brakte betydelig økt kompetanse og energi inn i utviklingsarbeidet. Initiativ fra de fire største universitetene, UiO, NTNU, UiB og UiT. Oppstart vinter 2011. UHR bevilget SAK-midler (Samarbeid, Arbeidsdeling, Konsentrasjon Midlene er brukt til å finansiere faglig og vitenskapelig utviklingsarbeid. I tillegg har institusjonene lagt ned et betydelig dugnadsarbeid. NTNU eier og forvalter ARK. ARK har en styringsgruppe som gir faglige og prinsipielle råd. Arrangerer regelmessige erfaringsutvekslingsarenaer for sektoren. Repr fra UiO, UiB, UiT, HiL, HiT. v/ Kirsti Godal Undebakke Senter for helsefremmende forskning, NTNU

2 Agenda: Kort om ARK Jobbkrav-ressursmodellen Jobbengasjement
Hvordan ARK gjennomføres

3 Hva er ARK? Et helhetlig opplegg for gjennomføring av arbeidsmiljø- og klimaundersøkelse i kunnskapsintensive organisasjoner. Et lederverktøy Bidra til utvikling av arbeidsmiljø og klima, med fokus på belastninger og ressurser Generere basis for tiltak i arbeidsmiljøet Ivareta lovkrav om systematisk HMS-arbeid med psykososiale faktorer Sektorspesifikt En medvirkningsarena Forankring i partssamarbeidet For den enkelte medarbeider Forsknings- og teoribasert Standardiserte og validerte spørsmål Dekker alle de viktige aspektene i psykososiale arbeidsmiljøfaktorer, belastninger og ressurser Genererer basis for tiltak i arbeidsmiljøet Er tilpasset vår sektor

4 ARK består av: KIWEST: Spørreskjema med standardiserte og validerte spørsmål om organisasjonsklima, arbeidsbelastninger og arbeidsrelaterte ressurser. FaktaARK I: Spørreskjema for innhenting av fakta om organisatoriske forhold av betydning for arbeidsmiljøet. FaktaARK II: Spørreskjema for innhenting av fakta om oppfølging av gjennomført arbeidsmiljøundersøkelse. Tilbakemeldingsmøter: Opplegg for tilbakemelding og oppfølging av resultat fra KIWEST, maler for presentasjoner, møter og prosesser. Database: Oppbevaring av data fra gjennomførte undersøkelser. Tilgjengelig for forskning

5 Utviklingsprosess KIWEST:
Litteraturgjennomgang, Kvalitative pilotintervju, test undersøkelse → KIWEST 0.8 Spørreskjemaundersøkelse og tilbakemeldingsprosess ved et fakultet ved UiO (70 ansatte) → KIWEST 1,0 Spørreskjemaundersøkelse og tilbakemeldingsprosess ved et fakultet ved NTNU (5600 ansatte) → KIWEST 2.0 I utvalget av dimensjoner i KIWEST har en hatt som intensjon å dekke de viktigste psykososiale arbeidsmiljøfaktorene for universitet og høgskoler, både belastninger og ressurser. En har søkt etter en balanse i dimensjonene mellom: klimanivå (enkeltpersoners opplevelse av den kollektive opplevelsen av arbeidsmiljøet) og individnivå (enkeltpersoners individuelle opplevelse), Krav og ressurser og Individ- og gruppe, ledelse og organisasjon som målnivå. Sensitivitet, hvor godt skalaen skiller, må få tak i en spennvidde, det skal være spredning i hvordan folk har svart. Faktoranalyser, undersøker om spørsmålene vi mener skal avdekke et fenomen faktisk hører sammen, og hvor sterkt de laster sammen. De skal laste passe, hvis de laster for mye er de for like.

6 Monstermodellen Her ser dere hvordan vi jobber for å kontinuerlig utvikle ARK og KIWEST. Sørge for å kontinuerlig utvikle slik at målene ikke overkapper, at de faktisk måler det vi vil at de skal måle, og er valid og reliabelt. Flere artikler under produksjon. Både kvalitativ og kvantitative.

7 Arbeidsmiljøloven Arbeidsmiljøloven slår i §1-1 fast at arbeidsmiljøet skal være helsefremmende: «Lovens formål er å sikre et arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfull arbeidssituasjon.» Loven pålegger oss blant annet å jobbe systematisk i forhold til risikofaktorer for å sikre helsefremmende arbeidsplasser. Jeg kommer til å introdusere begreper som kan bidra til å gi et språk for det som fremmer – det som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfylt arbeidssituasjon. Det som bidrar til at vi blir blomstrende fagpersoner som yter på vårt beste.

8 Helse kommer fra det gammelnorsk heill – som viser til det å være hel.
Helse på norsk, god helse slik folk ser det. Helsefremming: Opprettholde og fremme helse. Økt mestring, motstandskraft og overskudd. De prosessene som gjør individer, grupper og organisasjoner i stand til å øke kontrollen over faktorer som påvirker helsen. Fokuserer på muligheter. Arbeidsmiljøloven (2006) har som formål er å sikre et arbeidsmiljø som gir: en helsefremmende og meningsfylt arbeidssituasjon full trygghet mot fysiske og psykiske skadevirkninger sikre trygge ansettelsesforhold og likebehandling legge til rette for tilpasninger knyttet til den enkelte arbeidstakers forutsetninger selv ivareta og utvikle sitt arbeidsmiljø bidra til et inkluderende arbeidsliv. Helse?

9 Helse er noe annet enn å være fri for sykdom.
Man kan oppleve å ha god helse selv om en har en medisinsk sykdomsdiagnose og man kan oppleve å ha dårlig helse uten å ha noen sykdom. Helse er som Per Fugelli sier: livsmotivasjon, velvære, ha det godt med seg sjøl. Mestre livet og det det har å by på på godt og vondt. Kjenne at livet er meningsfullt. Helse skapes hele tida, i dagliglivet. På jobb, i familien, i nabolaget. Trivsel, likevekt, helhet, tilpasning, funksjon, å bevege seg mot et mål, livskraft, motstandskraft Hvilke faktorer fremmer helse? Helsefremming: Opprettholde og fremme helse. Økt mestring, motstandskraft og overskudd. De prosessene som gjør individer, grupper og organisasjoner i stand til å øke kontrollen over faktorer som påvirker helsen. Fokuserer på muligheter.

10 Opplevelse av sammenheng Sykdom Livskvalitet
Behandling/ rehabilitering Forebygging Helsefremmende Uhelse Helse Opplevelse av sammenheng Sykdom Livskvalitet Engasjement Velvære Behandling/rehabilitering tar sikte på å behandle og lindre skade som allerede har oppstått. Forebyggende arbeid tar sikte på å finne virkemidler og tiltak som kan bidra til å fjerne risikofaktorer for sykdom. Helsefremmende arbeid retter fokus mot forhold som bidrar til å opprettholde og fremme helse i form av økt mestring, motstandskraft og overskudd. I praksis er helsefremmende og forebyggende arbeid overlappende tilnærminger som utfyller hverandre, og mange tiltak kan ha element av begge. 1700; Ramazzini, Italiensk lege, regnes som arbeidsmedisinens far, beskriver en lang rekke av datidens arbeidsrelaterte sykdommer i et eget bokverk. Kanarifugler i engelske gruver som måleinstrument. De var svært følsomme for giftige gasser. Det at fuglene sluttet å synge ble brukt som et evakueringssignal. Rita Eriksen 1946; Bedriftslegeordningen organisert gjennom en samarbeidsavtale mellom LO, NAF og Lægeforeningen. Bedriftslegen utførte hovedsakelig kontrollbaserte oppgaver (helsekontroll av ansatte, kontroll av hygieniske forhold, kontroll og registrering av sykefravær). 1970-tallet; mer fokus på forebyggende arbeid for et bedre og sunnere arbeidsmiljø. 1996; Lovpålagt kvalitetssikring og systematikk ift HMS 2006; Styrking av systematikk Medbestemmelse Friskfaktorer Skade Funksjonshinder Helserisiko Kreativitet Diagnose/sykmelding Risikosone Målsone

11 Psykososialt arbeidsmiljø
Samspillet mellom arbeidsoppgaver og person De psykologiske og sosiale forholdene mennesker opplever på arbeidsplassen Grunnleggende antakelse: organisering av arbeidet spiller en avgjørende rolle for arbeidstakerens velvære, helse og produktivitet: - Hvordan ytre påvirkninger blir oppfattet og bearbeidet - Balansen mellom krav arbeidstakerne opplever og de ressursene de har til disposisjon - Resultatene av samspillet mellom ytre påvirkninger og kjennetegn ved individet I KIWEST kartlegges: 1. Samspillet mellom arbeidsoppgaver og person -Ferdigheter/kompetanse og oppgave -hjelpemidler og oppgave -forventninger omgivelser og forventninger hos den ansatte 2. Samspillet mellom personer (det som oftest forbindes med psykososialt arbeidsmiljø): -samarbeid og fellesskap -konflikter -konkurranseklima -relasjon til leder/ledelse (tillit, kontroll, kontakt, støtte, veiledning, tydelighet, gjensidig lojalt og respektfullt) -anerkjennelse 3. Samspill person og strukturelle forhold: Ansvarsforhold, målklarhet, forbedringskultur, ledelse, ressurser Forskning viser at Norge kommer godt ut på psykososialt arb.miljø sammenlignet med andre land. Arbeidstakere i Norge har relativt høye krav i jobben, men dette er kombinert med gode muligheter til å påvirke egen arbeidshverdag og sterk følelse av å ha en meningsfylt jobb. Samspillet mellom personer Samspillet mellom person og strukturelle forhold på arbeidsplassen

12 Muligheter til utvikling
Conservation of resources theory (Hobfoll): Ressurser og engasjement forsterker hverandre, såkalte «spiral relationships» (Hobfoll) Broaden-and-build theory (Fredrickson): Positive emosjoner fører til iderikdom og vilje til å forsøke nye ting = «de som har mye får mye» Ressursene er det som gjør jobben positiv og givende. Kravene kjenner vi som det som tynger og belaster Jobbkrav – De fysiske, psykologiske, sosiale og organisatoriske aspektene ved en jobb som krever fysisk eller psykisk anstrengelse og derfor er assosiert med visse fysiske eller psykologiske kostnader. Ex: Høyt jobbpress, dårlig fysisk arbeidsmiljø, emosjonelt krevende interaksjon med studenter, pasienter, klienter, brukere, kunder Forskning viser at de faktorene som oftest oppleves som krav er dårlig ledelse, tidspress, konflikter på jobben, rollekonflikt. Jobbressurser – de fysiske, psykologiske, sosiale, eller organisatoriske aspektene i jobben som er Funksjonelle når man skal oppnå mål Redusere jobbkrav og de assosierte psykologiske og fysiologiske kostnadene, buffer Stimulere personlig vekst, læring og utvikling, innflytelse på motivasjon og engasjement, spesielt når jobbkravene er høye Ressurser ikke bare viktig for å kunne bearbeide kravene, men også i seg selv. Ressurser kan eksistere på ulike nivåer Organisasjon – lønn, karrieremuligheter, jobbsikkerhet Interpersonlige og sosiale relasjoner – støtte, teamklima Organisering av jobben – rolleklarhet, deltakelse i beslutningsprosesser Oppgavenivå – variasjon, identitet, viktighet, autonomi, feedback Balanse - Interaksjon – Ulike personer, yrkesgrupper, arbeidsmiljø, virksomheter Mening i jobben Sosial støtte Tydelig ledelse Dårlig ledelse Muligheter til utvikling Tidspress Konflikter Rollekonflikt

13 Jobbkrav-ressursmodellen:

14 Jobbkrav-ressursmodellen:
Mentale Jobbkrav Utbrenthet Emosjonelle + Fysiske - Teoretisk modell som spesifiserer hvordan forringelse av helse og motivasjon kan produseres som en konsekvens av to betingelser, jobbkrav og jobbressurser. Fleksibel modell Motivasjonsprosess og stressprosess Jobbressurser fungerer som en buffer for påvirkningen av jobbkrav på utbrenthet Jobbressurser har spesielt innflytelse på motivasjon eller jobbengasjement når jobbkravene er høye Forskning på arbeidsliv, prestasjon, engasjement og utbrenthet viser at det er to ulike prosesser som utspiller seg på arbeidsplasser også, når det gjelder motivasjon og engasjement. En patogen prosess som fører til utmattelse og utbrenthet og sykdom. Og en prosess som er helsebringende (salutogent) og fører til positive resultater slik som følelse av mestring, læring, proaktiv atferd, gode prestasjoner og god helse. Den negative er forbundet med høye jobbkrav Den positive er forbundet med gode jobbressurser Disse to prosessene er relatert og de positive effektene virker inn på de negative og omvendt. Hvis jeg føler at jeg har en tung jobb, mye ansvar og harde tidsfrister, men samtidig får god lederstøtte og mye god feedback på jobben jeg gjør fra leder og kolleger, så virker ikke jobben like tung. Men selvsagt vil jeg bli litt utslitt på tross av at jeg blir sett og satt pris på for innsatsen. Ressurser alene sørger ikke for engasjement og vekst og mestring (kan føre til kjedsomhet). Fleksibel modell som kan brukes uavhengig av hvilke krav en jobb stiller eller hvilke ressurser som er tilgjengelige. Velbefinnende Helse Produktivitet Etc. Personlige ressurser - - - Støtte + + Jobb ressurser Engasjement Autonomi + Feedback Demerouti et al., 2001Schaufeli & Bakker (2004; 2009); Hakanen et.al. (2006, 2008); Korunka et al. (2009); Llorens et al (2006); Salmela-Aro & Upadyaya (2013) Etc.

15 Ressurser veier opp for krav
Uavhengig av hvilken type jobb vi har, vil ressurser vi har i jobben vår kunne redusere effekten av jobbkravene. MEN vi er alle forskjellige og trives med forskjellige løsninger. Noen liker struktur og orden og forutsigbarhet og ser det som en ressurs Andre kan mislike det sterkt og se det som et krav som virker svært belastende. Noen liker å føre timelister, andre hater det. Noen liker individuelt arbeid, andre elsker å jobbe i team. Noen liker fleksibel arbeidstid, andre foretrekker å holde seg til kjernetid og ønsker at alle skal gjøre det. Noen synes det er frigjørende med lite frihet Andre kveles under svært fastlagte og rigide forhold. Forskjeller når det gjelder individer, yrkesgrupper, alderssegment, kjønn, ledere/ansatte osv. I vår sektor er frihet og selvstendighet en viktig ressurs som mange trekker frem som viktig å bevare. Også samarbeid, sosialt klima og gode relasjoner er viktig for mange. Det er det som gjør at en tåler alle de andre faktorene som oppleves som belastende.

16 Mange som er opptatt av jobbengasjement, men få har egentlig en entydig riktig definisjon på hva det er.

17 “ Jobbengasjement er en positiv,. følelsesmessig og motivasjonell
“ Jobbengasjement er en positiv, følelsesmessig og motivasjonell vedvarende tilstand” Schaufeli et al. (2001) Vitalitet (vigor): energi, vilje til å gjøre innsats i sitt arbeid, utholdende i møte med utfordringer Entusiasme (dedication): sterk involvering og identifisering i forhold til sin jobb, er inspirert og stolt av sitt arbeid, synes det er viktig. Evne til fordypelse i arbeidet (absorption): dyp konsentrasjon, tiden flyr, vanskelig for å løsrive seg fra arbeidet Nesten alle store bedrifter har en eller annen modell på jobb engasjement Problem: ikke vitenskapelig – alle har sin egen definisjon I jobbengasjement legger vi ikke en kort, spesifikk emosjonstilstand, men en mer vedvarende og gjennomtrengende affektiv-kognitiv tilstand. Jobbengasjement representerer en motivasjonsprosess der tilgjengelige jobbressurser stimulerer til aktivitet, effektivitet og ytelse i jobben (Bakker, Demerouti, Taris, Schaufeli & Schreurs, 2003). Relativt permanent positiv følelsesmessig tilstand basert de tre dimensjonene: Vitalitet beskrives som bestående av mye energi, at man har vilje til å gjøre en innsats i sitt arbeid og at man klarer å være utholdende når man møter motgang. Jeg føler meg sterk og energisk i jobben Entusiasme er beskrevet som en sterk involvering og identifisering i forhold til sin jobb, sammen med en følelse av inspirasjon, stolthet og en opplevelse av at det en gjør er viktig. Jeg er stolt av det arbeidet jeg gjør Fordypning i arbeidet, kjennetegnes av evnen til dyp konsentrasjon og det å være så oppslukt av sine arbeidsoppgaver at tiden flyr og at en har vanskelig for å rive seg løs fra jobben Jeg blir fullstendig revet med av arbeidet mitt (Schaufeli & Bakker, 2004).

18 Vitalitet (vigor): energi, vilje til å gjøre innsats i sitt arbeid, utholdende i møte med utfordringer. Martin Johnsrud Sundby Stipendiater må være utholdende! Entusiasme (dedication): sterk involvering og identifisering i forhold til sin jobb, er inspirert og stolt av sitt arbeid, synes det er viktig. Et kjennetegn ved mange i vår sektor! Evne til fordypelse i arbeidet (absorption): dyp konsentrasjon, tiden flyr, vanskelig for å løsrive seg fra arbeidet.

19 Engasjement skapes av jobbressurser:
Autonomi på arbeidsplassen Innflytelse Sosial støtte, samarbeid og veiledning Feedback Mulighet til å lære og utvikle seg Ansvar Rettferdighet Godt lederskap Utfordringer For review/ meta-analyse se: Halbesleben (2010); Mauno et al. (2010); Crawford et al. 2010; Christian et al. (2011) Viktig for oppgaven!! Ulikt for ulike bedrifter.

20 Engasjement skaper: Personlige atferdsmønstre
Organisatoriske holdninger Helse Organisatoriske utfall Personlige adferdsmønstre: Ambisjoner Proaktiv atferd Mestringstro Fleksibilitet, tilpasningsdyktighet Organisatoriske holdninger: Tilhørighet til organisasjoner Jobbtilfredshet Jobbinvolvering Lave turnoverintensjoner Aktiv læringsadferd Medarbeiderskap God helse: mindre angst og depresjoner bedre subjektiv fysisk helse mindre utbrenthet raskere restitusjon mindre sykdom og fravær Organisatoriske utfall: Lojalitet fra kunder Kunders vurdering av service Nedgang i sykefravær Profitt og produktivitet i bedrifter

21 Engasjement er smittsomt!
Fra individ til individ Fra individ til team Eksisterer som en kollektiv opplevelse Tenk på de lærerne dere har hatt som har vært engasjert! Godt lederskap skaper et potensial for et sunt arbeid for de ansatte Men - kan bare bli realisert hvis de ansatte tar en aktiv rolle selv for å få praksisen til å fungere Inkludering/deltakelse/medbestemmelse Gjensidig forpliktelse Kommunikasjon Det går an å organisere seg slik at ansatte opplever å ha passende arbeidsmengde, mulighet for opplevelse av kontroll og autonomi, teamarbeid med sosialt nettverk, kameratskap, emosjonell og praktisk assistanse og opplever mestring. MEN Forskning viser at kommunikasjon er viktigst både når det gjelder trivsel, arbeidsevne og helse blant arbeidstakere.

22 Jobbressurser Mestringstro Engasjement Jobb prestasjon Jobbressurser bidrar til økt tiltro til egen mestringsevne og engasjement som igjen bidrar til en bedre jobbutførelse som igjen vil øke tilgjengeligheten av ressurser. Ressurser fungerer som en motivator som man strever etter å beholde, opprettholde, beskytte og utvikle Suksess gir suksess – positiv spiral (Salanova et al., 2006; 2010; Llorens et al 2007; Hakanen et al., 2008; Ouweneel et al., 2012)

23 JD-R-modellen ressurser Jobb- Krav Stress - Jobbressurser fungerer som en buffer for påvirkningen av jobbkrav på utbrenthet +

24 JD-R-modellen Krav Ressurser Jobb-engasjement + Jobbressurser har spesielt innflytelse på motivasjon eller jobbengasjement når jobbkravene er høye +

25 Kunsten er å se begge perspektivene!
Og å klare å ha begge i hodet samtidig! Og huske på at forskjellige personer har forskjellige preferanser

26 JD-R Jobbkrav Jobb-ressurser + Jobb-engasjement Jobbutførelse
Personlige ressurser + + Det personlige påvirker hvordan vi oppfatter ressurser og krav og hvordan vi påvirkes. +

27 "Enthusiastic employees excel in their work because they maintain the balance between the energy they give and the energy they receive.“ — Prof. dr. Arnold B. Bakker

28 Det usunne engasjementet - arbeidsavhengighet
(workaholism) – viser til det å ha en sterk indre driv til å arbeide hardt. Arbeidsavhengighet består ofte av en kombinasjon av en form for tvangsmessig og overdreven arbeidsinnsats. Flere forskere har vist at arbeidsavhengighet kan ha en negativ innvirkning på den enkeltes helse og i forhold til venner, familie og kolleger. Det kan være vanskelig å skille mellom jobbengasjement og arbeidsavhengighet. Engasjerte ansatte arbeider hardt og engasjert fordi de blir inspirert og motivert av og i arbeidet sitt. Arbeidsavhengige derimot drives til å arbeide mye og hardt pga av en indre drivkraft de også, men de finner ikke arbeidet positivt. Jobbengasjerte rapporterer god psykisk helse og at de fungerer godt sosialt på arbeid og privat. Fremmende perspektiv. Forbinder glede med prestasjoner. Ikke sammenheng med turnoverintensjon. Arbeidsavhengige sliter med psykisk helse og sitt sosiale liv/fritiden. Forebyggingsperspektiv, forbinder ikke prestasjoner med glede og tilfredsstillelse. Sammenheng med turnoverintensjon. Både jobbengasjerte og arbeidsavhengige jobber mye. Det usunne engasjementet - arbeidsavhengighet

29 AKTIVERT ARBEIDS-NARKOMAN ENGASJERT MISFORNØYD FORNØYD UTBRENT
ANSPENT SPENT ENTUSIASTISK IRRITERT AKTIVERT SINT ARBEIDS-NARKOMAN ENGASJERT OPPRØRT GLAD MISFORNØYD FORNØYD Klassifiseringssystem - jobbtrivsel. Sortering av begreper som nyansererer og gir retning ift hvilke tiltak som kan være virksomme ift hva en ønsker å oppnå. Hva er forskjellen på begrepene, viktig å vite før man iverksetter tiltak. Flere er viktige, men hva vil man oppnå? Tradisjonelle tiltak med fokus på velferd og tilfredshet ikke nødvendigvis så produktivt, hverken for den enkelt eller virksomheten. Moderne organisasjoner må ikke bare rekruttere gode arbeidstakere, men man må også inspirere og gjøre det mulig for arbeidstakere å prestere på sitt beste. Man trenger arbeidstakere som føler seg energiske og dedikerte – altså engasjerte i sitt arbeid. Fordelaktig for arbeidstakeren. Fordelaktig for organisasjonen Engasjert: aktivert, entusiastisk NEDSTEMT TILFREDS UTBRENT TILFREDS TRIST AVSLAPPET ROLIG APATISK TRØTT FREDELIG DEAKTIVERT Tilpasset fra Russell, 2003

30 Sammenheng mellom ressurser og publikasjonspoeng
Jo mer ressurser man har jo flere publikasjonspoeng per førstestilling. Hva slags ressurser de har i forhold til forskning, undervisning og internasjonalisering. Administrativ og teknisk støtte. Laget selv.

31 Sammenheng mellom jobbengasjement og publikasjonspoeng
Jo mer engasjement jo flere publikasjonspoeng per førstestilling.

32 SÅ med bakgrunn i at vi er forskjellige og derfor har forskjellige behov i jobbsituasjonen vår…

33 Medvirkning: Forankring i partssamarbeidet Direkte
Lojalitet og eierskap til prosessen Jo bedre deltakelse jo bedre resultat Helse fremmes Det er både i arbeidsgivers og arbeidstakers interesse at arbeidsplassen virker helsefremmende. Arbeidstakerne en nøkkelfaktor for produktivitet, effektivitet og kvalitet i organisasjonen. For den enkelte - bedret livskvalitet gjennom økt jobbtilfredshet og færre jobbrelaterte helseplager. Forskning har vist at helsefremmende tiltak virker hvis: - de tar utgangspunkt i medarbeidernes behov Ledelsen deltar i tiltakene De er forankret i virksomhetens overgripende mål og oppgaver Kommunikasjonen er god De ansatte involveres Arbeidsmiljøet er aktivt og systematisk God medvirkning gir gode resultat

34 Så hvorfor gjør vi ARK på denne måten?
Fordi: De psykososiale faktorene på arbeidsplassen har stor innvirkning på helsa vår, vårt velbefinnende og vår produktivitet Det vi undersøker er faktorer som forskning har vist at er viktige Vi måler det vi ønsker å måle Et positivt fokus gir gevinst både for medarbeideren og organisasjonen Forebyggingsfokus sikrer at uheldige forhold avdekkes Ledelsesforankring er avgjørende Bred involvering og medvirkning sikrer en god prosess med skreddersydde løsninger for enhetene Teoribasert – ligger teori og empiri bak utvelgelsen av de ulike målene i KIWEST. Vi måler det vi vil måle! Bevisstgjøring gjennom refleksjon og dialog; kommunikasjon, lytte, lære, utforske. Positive opplevelser/følelser – “bensin” i prosesser som fremmer opplevelse av velbefinnende og personlig vekst Negativ sammenheng med turnoverintensjoner. Positiv sammenheng med jobbprestasjon. Positiv sammenheng med kapasitet til å mestre stress. Reduserer sykefravær Fremmer effektiv organisatorisk tilknytning Sammenheng mellom medvirkning og helse medvirkning og godt prosessresultat, noe også ansatte på NTNU bekreftet.