Personalpolitikk i endring

Presentasjon om: "Personalpolitikk i endring"— Utskrift av presentasjonen:

1 Personalpolitikk i endring
Fra IR til HR – det store paradigmeskiftet NTL Forskningsinstitutter – Bitten Nordrik – Forsker/De Facto

2 Kampen om å definere virkeligheten:

3 Ennova – European Employee Index 2012

4 Ennova – European Employee Index 2012

5 Definisjon av styringsrett
” Arbeidsgivers rett til å lede, fordele, kontrollere og organisere arbeidet, samt ansette og si opp arbeidstakere.”

6 Fra uinnskrenket styringsrett..
Organisasjonsdannelse på slutten av 1800-tallet «… den såkalte korporative fagbevegelsen søkte å utvikle fagbevegelsen som et politisk prosjekt i opposisjon til kapitalismen Liv Tørres 2010, side 18 Den første tariffavtalen 1907 Hovedavtalen 1935

7 …til klassekompromisset:
«I overenskomsten anerkjente arbeidsgiverne arbeidernes rett til å organisere seg, ga de tillitsvalgte bestemte rettigheter, og gikk med på en avtalt minstelønn som satte golv for sosial dumping i bransjen. Til gjengjeld måtte arbeiderne gå med på at arbeidsgiverne i kraft av sin private eiendomsrett til produksjonsmidlene hadde styringsretten i produksjonen, kort sagt anerkjente kapitalismen, og de måtte godta så lange som fireårige tariffperioder, samt fredsplikt i avtaleperioden» Historiker Harald Berntsen (2013)

8 Vern av arbeidsforholdet gjennom lov
I tillegg til de rettigheter som ble sikret avtaleveien ble også ansattes arbeidsforhold vernet gjennom først Lov om fabrikktilsyn i 1882, og siden Lov om arbeidervern i 1935 og Arbeidsmiljøloven i 1977

9 Styringsrettens grenser
Lov Tariffavtaler Rettspraksis Arbeidsavtalen Styringsrett

10

11

12 En naturlig videreføring;
Arbeidervern og tariffavtaler var ikke nok, arbeiderbevegelsen ønsket en videreføring, de ville ha en hånd på rattet i styringa av bedriften En viktig utvidelse av ansattes rettigheter kom med innføringen av et formelt bedriftsdemokrati Nordrik og Stugu 2014

13 1960-tallets demokratibevegelse:
Norge etter 2. verdenskrig: Overordnet mål; et fredelig samfunn Økonomisk vekst, produktivitet og rasjonalisering kobles til den videre utvikling av demokratiet. Folk skulle delta og få kontroll over sitt eget liv Måtte omfatte innflytelse på egen arbeidsplass og over eget arbeid

14 «Industrial relation» - historikk:
IR ble etablert som akademisk disiplin i 1920, med finansiell støtte fra John D. Rockefeller Etablert i England på 1950-tallet

15 Kort om IR: Eller «studiet av arbeidslivsrelasjoner» som i Norge refererer til: Et relativt stabilt mønster både med hensyn til hvordan aktørene er organisert, og hvordan de forholder seg til hverandre på viktige områder. Særlig gjelder det måten det kollektive avtale- og forhandlingssystemet er bygd opp på, måten tvister og konflikter er regulert på, og hva slags ordninger for medbestemmelse og arbeidstakerrepresentasjon som er etablert. (Heiret, Korsnes, Venneslan og Bjørnson 2003, side 9)

16 IR Grunnleggende premiss:
IR er et tverrfaglig felt som studerer arbeidsforholdet i bred forstand. Grunnleggende antakelse: motsetningsforhold mellom arbeid og kapital – kan ikke løses gjennom fri konkurranse/markedets logikk – ulike institusjonelle ordninger kan derimot være med å forme forholdet og samarbeidet mellom partene Stakholder interest; både eiere, arbeidstakere, lokalsamfunn og storsamfunn kan ha like, men også ulike interesser i en bestemt virksomhet og det er legitimt å fremme særinteressene på vegne av gruppen man representerer

17 For eksempel: Arbeidsmiljøloven:
En av arbeidsmiljølovens målsetninger er å sikre trygge tilsettingsforhold for den enkelte arbeidstaker. Et arbeidsforhold bygger på en avtale mellom to parter. Arbeidsmiljøloven setter skranker for arbeidsgivers styringsrett og partenes avtalefrihet. Det er allment akseptert i arbeidslivet at det er behov for å verne den svake part i arbeidsforholdet; arbeidstakeren (NOU 1992: 20 s. 165).

18 Den fjerde faktor: I kampen om å sikre representativ innflytelse over egen arbeidshverdag var LO uten tvil drivkraften i det som er blitt kalt demokratibevegelsen på 1960-tallet. Men demokratibevegelsen var mer sammensatt og hadde flere nye spillere enn de tradisjonelle aktørene i arbeidslivet. … det er vanskelig å forstå utviklingen i Norge uten å trekke frem en fjerde faktor i tillegg til arbeidsgiverne, arbeidstakerne og regjeringen (staten), nemlig samfunnsforskning (side )

19 Forskning i 3 faser; ; demonstrasjon av hvilke fortrinn en ny og mer menneskevennlig organisasjonsform kunne ha ; tiltak som kunne bidra til å demokratisere arbeidsprosessen, anbefalinger angående organisasjonsløsninger, lønnssystem og liknende Fra midten av1970-tallet; fra demokratisering av industrielt arbeid til demokratisering av endringsprosessen (… enighet om at løsningen de kom fram til var et felles produkt) Max Elden 1978/sitert i Egil Skorstad 2004, side (Organisasjonsformer; kontinuitet eller forandring)

20 To innfallsvinkler: Ansattes påvirkning av rammene for eget arbeid ble prinsipielt begrunnet langs to demokratiske linjer: 1) Ansatte skulle i kraft av å være ansatt ha rett til medinnflytelse (rettferdighetsbegrunnet) 2) Betydningen av å få ansattes erfaring fra produksjon på plass i styrende organer for sikring av god produktivitetsutvikling

21 Medbestemmelse! Grunnlovens § 110, 2.ledd
«Nærmere Bestemmelser om Ansattes Medbestemmelse paa sin Arbeidsplass fastsættes ved Lov»

22 Medbestemmelse på 1980-tallet
Brubakken-utvalget 1985: - «Vidt definert kan en si at bedriftsdemokrati eller medbestemmelse omfatter alle tiltak som gir de ansatte innflytelse på avgjørelsesprosesser på alle plan i virksomheten, fra fastsetting av virksomhetens overordnede mål til de løpende avgjørelser i tilknytning til den enkeltes daglige arbeid og innsatsvilje.» Hovedavtalens paragraf 1.5: Likeverdige parter Forutsetningen for å nå Hovedavtalens mål er at arbeidstakerne og arbeidsgiverne i statens virksomheter møter som likeverdige parter.

23 Om medbestemmelse: Oppslutningen om ordningene er høy, men…
”… kunnskapen om ordningene er så svak, upresis og omtrentlig, at det er gode grunner til å spørre om man vet hva man slutter så massivt opp om?” NOU 2010: 1, side 115

24

25 FrP Landsmøte: «Den norske modellen står i veien for det norske folk. … Det system den representerer står i veien for den sunne fornuft» (Siv Jensen ) «Med angrepet på den norske modellen viste Siv Jensen at FrP står for et systemskifteparti» (Harald Stanghelle, Aftenposten ) «Hva ønsker de seg – den amerikanske, eller den britiske modellen?» (Jens Stoltenberg, TV2 Nyhetene )

26 Fra «industrial relation» (IR)
IR feltet i tilbakegang – eller i «krise»: der det trekkes en direkte parallell til fagbevegelsens svekkede posisjon i USA i samme periode Tilbakegangen forklares med «… økende preferanse for handelshøyskoler og for human resoursce management (HRM) paradigmet. …

27

28 Moden for historiens skraphaug?
«Selv om ryktet om studieobjektets (IR min anm.) død ofte har vist seg å være falskt … er det ikke gitt at måten man har studert feltet på, og de fagavdelingene man har opprettet for dette studiet, har livets rett for all fremtid. Flere har antydet at både forskningstradisjonen og de organisasjonene og institusjonene man forbinder med industrial relations, er modne for historiens skraphaug» (side 43)

29 Hva får vi i stedet? ”Amerikansk ledelse har inntatt Norge gjennom forskning, litteratur, undervisning og erfaringsbasert kunnskapsoverføring, i så stor grad at ”norsk ledelse” er utrydningstruet”. Professor Lines NHH/Ukeavisen Ledelse

30

31 Autoritære ledelsesideal
«Vi trenger mer autoritære ledere som bedriver mer styring. Ledere skal bestemme og vise vei, ikke være tjenere og omsorgspersoner for sine medarbeidere. … Medarbeidere bør medvirke men ikke bestemme» BI Dagene 2011 Tom Colbjørnsen, Rektor BI

32 Viktige trekk i ”den amerikanske modellen”
Virksomhetsledelsen setter overordnede mål Corporate/public Governance (New Public M) Nyliberalistisk kultur/verdier Alle i bedriften har like interesser Ledelse – skape oppslutning om gitte mål Arbeidstaker innflytelse i dialog med nærmeste leder Fleksibilisering Individualisering Eier(e): samsvar mellom deres interesser og daglig leders/direktørs daglige prioriteringer og valg

33 Om medbestemmelse i HRM modellen:
”Representasjon har liten plass i teoriene, noe som må ses i lys av at dette er et importert konsept – utviklet og tilpasset andre arbeidslivstradisjoner enn de nordiske eller norske”. Fafo 2007

34 HR Norge: «Even Bolstad konstaterer som Jan Olav Brekke at tillitsvalgtmakten er under press i Norge. Samtidig er arbeidslivet blitt mer individualisert, særlig i kunnskapsintensive bedrifter. … Den klassiske tillitsvalgtrollen er under press, men jeg tror ikke at det nødvendigvis må være negativt at ledelsen forholder seg til medarbeiderne som individer . Når medarbeidere skal møte en leder forholder de seg til en enkelt person som har en relasjon til dem. … For fagforeningen som institusjon vil dette være en trussel, men hvis fagforenings-relasjonen erstattes med en fullverdig relasjon på individnivå må ikke individet nødvendigvis tape på det» (Ukeavisen Ledelse )

35 Endring i argumentasjonen for ansattes medbestemmelse:
De to prinsipielle begrunnelsene for ansattes medbestemmelse reduseres til en; Produktivitetsutvikling – men også her er det ulike innfallsvinkler; Thorsrud; utgangspunkt i menneskets behov Herzberg; hva som lønner seg for leder

36 NOU 2010: 1 HR-ledelse … har blitt et eget personalpolitisk arbeidsfelt med vekt på å ta de ansatte med i utviklings- og forbedringsprosesser på de store arbeidsplassene. De ansattes medvirkning blir et spørsmål om forståelse for og bidrag til virksomhetens produktivitet og lønnsomhet og begrunnes stadig sjeldnere med demokratiargumenter om rett til innflytelse. NOU 2010: 1, (5.5 Om Arbeidsmiljølovven av 1977)

37 Viktig forskningsspørsmål:
Hvordan kan makt- og beslutningssystemene utformes på måter som gjør at eierne kan beholde kontrollen over selskapet En viktig antakelse i standard økonomisk teori: Prinsipal-agentteori; prinsipal (eier) og agent (leder) har ulik målstruktur, informasjonen er assymetrisk og aktørene primært motivert av egeninteresse

38 Prinsipal-agent-problemet:

39 Prinsipal-agent-teorien:
Viser hvordan en kan bruke incentiver for å skape samsvar mellom ledelsens mål og eiernes mål Tildeling av aksjer/kjøpsopsjoner/resultatlønn Mål- og resultatstyring kan også ha sitt opphav i prinsipal-agent-problemet (Ref. Busch mfl. 2011, side )

40 Profesjonene i offentlig sektor:
«Profesjonene i offentlig tjenesteproduksjon står i dag overfor store utfordringer knyttet til en pågående modernisering med sikte på å forbedre produktivitet, effektivitet og kvalitet. Mange av de nye prinsippene som introduseres kommer fra privat sektor og bygger i stor grad på prinsipal-agent-teorien – dvs. at de implisitt er rettet mot å kontrollere for opportunistisk atferd. Derved formidler de en problemforståelse hvor de ansatte fremstår som nyttemaksimerende individer – noe som bryter med det som tradisjonelt har vært oppfattet som grunnleggende profesjonelle verdier» Tor Busch «Fra altruisme til egoisme»

41 Som utgangspunkt for HRM:
Forutsetningen om nyttemaksimerende, egeninteressedrevne og opportunistiske ledere og medarbeidere er nærmest kanoniske grunnantakelser i økonomifaget … Hovedutfordringene for ledelsen og HRM funksjonen blir å forene de motstridende interessene til ansatte og eiere (eller ledelsen som agent for eierne). De må med andre ord få de ansatte til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort. Det kan gjøres ved å bedrive kontinuerlig overvåking eller ved å gi ekstra belønning for utført innsats eller prestasjon (for eksempel akkord, individuell bonus og provisjonslønn). Fordi de ansatte forfølger egeninteresser og derfor vil utnytte alle muilgheter til å sørge for seg selv, må man være forsiktige med å implementere ellers effektive tiltak som for eksempel å delegere ansvar eller å utvikle de ansattes ferdigheter.

42 New Public Management (NPM):
Offentlig sektor bør bli mer lik privat sektor Idealisert bilde av ledelse og organisering Foregangsland; New Zealand og Storbritannia Ledelsesideal utviklet i USA – med syn på samarbeid, tillitsvalgte og profesjoner som ligger langt fra det som kjennetegner den norske og nordiske arbeidslivstradisjonen Fafo 2012, side 9

43 NPM NPM-konseptet bygger på antakelsen om at profesjonene og de tillitsvalgte hadde fått for stor makt over styringen – den faglige lederens evne til å lede kom i miskreditt og representativ deltakelse og innflytelse ble sett på som en trussel mot individets muligheter for utfoldelse i virksomhetens tjeneste Relasjonen mellom den management-orienterte lederen og arbeidstakeren skulle vektlegges Fafo 2012, side 28

44 Nytt ledelsesideal: Profesjonell ledelse:
Ledelse som egen profesjon/fag Faglig kunnskap om ledelse er generell Ledelse av virksomheter er uavhengig av fagene virksomheten bygger på Ledere er uavhengige av faglige tradisjoner og har heller lojalitet til organisasjonens mål som defineres av toppledelsen Haldor Byrkjeflot1999

45 Etterkrigstidens ledelsesideal:
1 FAGBASERT LEDELSE: Den mest kyndige av de kyndige innen sitt fag utpekes til leder Formelle krav relatert til utdanning eller systematisk opplæring i faget ferdigheter – fagkunnskap en forutsetning Ledelsens legitimitet; vitenskap og allmenninteresser Haldor Byrkjeflot 1999

46 Etterkrigstidens ledelsesideal:
2 FORHANDLINGSLEDELSE: Den dyktigste til å fremme gruppens interesser i forhandlinger med andre velges Ledelseslegitimitet – å ivareta gruppespesifikke interesser Strategiske evner en forutsetning – må kunne bidra til indre samling og håndtere konflikter Haldor Byrkjeflot 1999

47 Identitet og krysspress:
Alle rom ble tatt i bruk på akuttmottaket. Det var et godt organisert kaos, det var deilig å være en del av et så velsmurt maskineri. … Fire timer etter at min vakt var slutt kom jeg endelig ut av sykehuset, men det var umulig å falle i søvn etter et slikt adrenalinkick. Da jeg stolt dagen etter rapporterte på morgenmøtet fikk jeg min første kalddusj. Det var bestilt for mange avanserte bildeundersøkelser gjennom helgen. Det ble foreslått at kun spesialister kunne bestille de mest avanserte undersøkelsene, men forslaget lot seg ikke gjennomføre

48 Krysspress fortsetter;
Dette viste tydelig at når økonomi og tillit til helsearbeideren kom i konflikt, så var det økonomiske, og ikke faglige, hensyn som ble tillagt størst vekt. Anonym lege i Manifest

49 NPM Sekkebetegnelse for ulike styringsprinsipper, ledelsesidealer og organisatoriske virkemidler hentet fra privat sektor: Fleksibilitet Målstyring Balansert målstyring Fafo 2012, side 28 Lean HR

50 Målstyring: ”Organisasjoner må utvikle så presise hovedmål og delmål som mulig, for videre å utvikle en strategi for hvordan målene skal nås” Mål settes i dialog ansatt/nærmeste leder Påstand: ”Store hårete mål”: mål som ligger litt høyere enn det som vanligvis forventes, forsterker ofte organisasjonens prestasjoner (Vik 2007) Påstand: ”Gjennombruddsledelse”; ledere må ut av komfortsonen (Elling 2010)

51 Ledelsens oppgaver: Ledelse i HRM modellen: ”Samarbeidet finner sted innenfor rammene av bedriften som interessefellesskap, der det vil være fravær av konflikt. I den individbaserte formen er motivasjon, inkludering og ikke minst det å skaffe oppslutning om målsettingene hovedoppgaven. Det er lederens oppgave å komme frem til målsettingen, målsettingen er ikke kompromissbasert” (Fafo 2007)

52 Målfastsettingsteori:
Et mål er det et individ forsøker å utrette Locke et al 1981 Vanskelige og spesifikke mål er mer motiverende en enkle og uklare mål Det er ikke nok å akseptere mål – ansatte må også være forpliktet: «At one time it was argued that the best way to ensure goal commitment is to allow people to participate in discussions about what goals to set (e.g. Erez, 1986, sitert i Arnold og Randall et al

53 Forpliktelse: ledelsens hovedoppgave
«Utvikling av ansattes forpliktelse er bærebjelken i HRM» «Hovedoppgaven er å utvikle en positiv virksomhetskultur, manifestert i verdier, normer og styring som fremmer forpliktelse»

54 Vanlig skille mellom typer forpliktelse:
Affektiv forpliktelse Emosjonell tilknytning Langvarig forpliktelse Ønske om å fortsette i virksomheten, også knyttet til kostnader og risiko assosiert med det å slutte Normativ forpliktelse En persons opplevelse av plikt og ansvar i forhold til virksomheten

55 Normalfordelingen styrer (Jack Welch)

56 Fra menneskevennlige organisasjoner til organisasjonsvennlige mennesker:
Om arbeid og meningsdanning; «Vi finner at selv de tøffeste lederne blir interessert i mening når de skjønner det potensielle bidraget til bunnlinjen. Når ledere skjønner hvorfor en skal søke mening, leter de etter hvordan» Dave Ulrich 2011

57 «SJELENS ØKONOMI» Vi må begynne å konkurrere på grunnlag av følelse og fantasi, sanser og svermerier. … Den eneste muligheten vi har for å overleve og blomstre i denne vanvittige verdenen er å bli eksperter på å utnytte de siste tabuene. …Vi må lokke dem til oss og gjøre dem avhengige. Oppmerksomhet er alt. Personalforum 2012; «utvikling av virksomhetsreligion»

58 Statoil: «Mine prestasjonsmål (MPM) settes i to dimensjoner, leveranse og atferd, noe som gjenspeiler at leveranse og atferd tillegges like stor betydning og vekt» ( Side 30)

59 Verdier som ledelsesverktøy?
Toppstyrt verktøy for påvirkning av ansattes holdninger, atferd og ambisjoner for å nå organisasjonens mål og formål, gjennom forsterkning, endring eller avlæring av eksisterende verdier, utforming av nye verdier, formidling av verdier til hele organisasjonen og vedlikehold av verdiene, gjennom bevisst atferd fra lederskapets side. Kirkhaug 2013, side 104

60 Eksempel Statoil: Verdier: modig, åpen, tett på og omtenksom
Er du nyskapende og stimulerer til nye ideer? Kommuniserer du presist? Driver du vedvarende kompetanseutvikling, viser engasjement og utholdenhet? Bidrar du til et godt arbeidsmiljø?

61 Eksempel Statoil: Even Stronger Value
Prestasjonsevaluering av fjorårets leveranse og atferd utføres Mine prestasjonsmål for kommende periode fastsettes Kort- og langsiktige utviklingsplaner utarbeides

62 EVS og 90/180/360 graders evalueringer:

63 Fikk dårlig karakter! ”Even stronger values” – 90/180/360 graders evaluering

64 «Stram struktur – sterk kultur»
Key performance indicator (KPI) er nøkkeltall som indikerer en del av en sammensatt helhet -

65 HR Norge om mening: «Ledere gir ikke mening»
«Ledere er i liten grad opptatt av å spre og forankre virksomhetens visjon og misjon i det daglige arbeidet. Oppgavene med å finne hensikten med arbeidsinnsatsen overlates til den enkelte medarbeider. … Transport og bygg- og anleggsbransjen utmerker seg i negativ forstand på dette området. En bygningsarbeider ser i liten grad hvordan hans eller hennes innsats bidrar til en større visjon» (EEI 2013, side 10)

66 Meningsfullt til det meningsløse?
«Skremt av tilstanden i transportbransjen. Aps arbeidslivstalskvinne, Anette Trettebergstuen, ble skremt over det hun hørte om forholdene i transportbransjen da hun i går formiddag møtte partene i næringen som en forberedelse til Handlingsplan 3 mot sosial dumping». Fri Fagbevegelse

67 Lederprofil – linjeleder Region vest
Navn Bjørn Tjessem Fødselsår 1960 Stilling Distribusjonsleder Utdanning/ kjernekompetanse Videregående skole/kursvirksomhet Resultatoppnåelse Lederatferd Resultatområde Mål 2012 Resultat 1.halvår 2012 Skåre (1-5) Økonomi Netto årsverk Produksjonsproduktivitet (DFSI) - minst opprettholde resultat 2011 17,2* 131 2 3 Kunde OMA 5 % 8.7 % 2 Kvalitet Nex A-post 2,4 % 100 % 3 HMS Sykefravær Nestenulykker 9.9 % 100 21.4 % 34 1 Andre leveranser Gjennomføringskraft Flytteprosess, bidrag til ledergruppen, sykefravær, endringsledelse, alt.kjøretøy, « skape ro i rekkene» Ikke nok proaktiv Organisasjonsundersøkelsen 2011 Skåre (1-5) Totalindeks enhet 62 1 Nærmeste leder faktor 5.2 3 Totalindeks ledergruppe Ledelsesprinsipper Skåre (1-5) Synlig 1 Tydelig 2 Tar og gir ansvar Utvikler og inspirerer Prestasjon (1-5) – kombinasjon av resultatoppnåelse og lederatferd: 2 Ambisjon (sett kryss) – egen vurdering *= netto tall fra Kari, trolig høyere forbruk. Potensial (innen 2 år) – leders vurdering Karriereønsker: Innen 2 år Innen 5 år Kommentar Prosjektleder/fagspesialist Førstelinjeleder x Eget ønske Mellomleder stab Mellomleder linje Toppleder – deltar i konsernforum Toppleder – konsernledelsen 1 Mindre ansvar eller lavere nivå 2 Samme stilling som i dag 3 Annen stilling/fagfelt på samme nivå med tilsvarende ansvar 4 Annen stilling/fagfelt på samme nivå med mer ansvar 5 Annen stilling ett til to nivåer høyere i konsernet Geografisk mobilitet: Ja Nei Kommentar Flytte/pendle i Norden x Flytte/pendle i eget land Potensial (1-5): 1

68 Fra mål til organisasjonsforpliktelse:
«In recent years particularly, this can be seen as exceptionally one-sided: as hirsch et al (1995) have pointed out, what som employers now appear to want is totally committed but totally expendable staff. Exactly why emplyers should want committed staff is less obvious, partly because,commitment does not guarantee high work performance» Randal and Arnold (2010, side 268)

69

70 Helsefarlige ledertyper versus helsefarlig kultur:
13 helsefarlige ledertyper (Moxnes 2006) Ingen helsefarlige virksomhetstyper Lite empatiske ledere og/eller lite empatiske systemer? Narsissistiske arbeidstakere eller narsissistiske kulturer?

71 Tendens til psykeliggjøring av konflikt?
”Kun 18 prosent av befolkningen er så genuint gode og vennlige mennesker at de ikke har noe psykopatisk potensial i det hele tatt. De er bare snille, gode og lojale uansett, mens mange av oss andre i gitte situasjoner kan legge for dagen uskjønne menneskelige trekk” Johan Velten (Ukeavisen Ledelse 2005)

72 Lite empatiske ledere og/eller kulturer?:
”Virksomheter preget av mye frustrasjon for eksempel som følge av manglende ressuser, usikkerhet om fremtiden eller en uhensiktsmessig organisering, vil ha stort potensial for konflikter mellom ansatte” ”Å forklare konflikt atferd med en rolle, er ofte mer riktig enn å forklare det med personlighetsforskjeller (Einarsen og Pedersen 2007: 53 og 73)”.

73 Den fundamentale attribusjonsfeil:
Tendensen til å over-attribuere andres atferd til disposisjoner og under-attribuere årsak til atferd til situasjoner (Roass, 1977) Attribuering av egen atferd følger nærmest motsatt mønster Denne tendens kalle aktør-observatør bias, særlig tilstede i Europa og Amerika

74 Eskalerende konflikters forløp:

75 Hersketeknikker (Berit Ås)
1) Usynliggjøring; når personer blir bortglemt, forbigått eller «overkjørt» – fratar personen selvfølelse, minner dem om at de er mindre verdt, uviktige og betydningsløse

76 Hersketeknikker (Berit Ås);
2) Latterliggjøring; Når innsats blir hånet, ledd av eller sammenliknet med dyreatferd, for eksempel høns og gjess, når kvinner sies å være spesielt hysteriske, karakterisert som utspekulerte, hekser osv.

77 Hersketeknikker (Berit Ås);
3) Tilbakeholdelse av informasjon; Når noen som en selvfølgelighet henvender seg til andre uten å gi alle berørte informasjon om viktige saker på en arbeidsplass

78 Hersketeknikker (Berit Ås);
4) Fordømmelse uansett hva du gjør; En teknikk som brukes overfor alle en har fordommer mot. For eksempel når småbarnsmødre blir beskyldt for å være egoistiske om de tar seg jobb og ikke er hjemme hos barna – men er de hjemmeværende anklages de for at de ikke arbeider og gjør sin samfunnsplikt

79 Hersketeknikker (Berit Ås);
5) Påføring av skyld og skam; Skjer gjennom latterliggjøring, ydmykelser, blottstillelse og ærekrenking. Kvinner får høre at de ikke er dyktige og ansvarlige nok, selv om anledningen kan være: At de tenker og handler annerledes enn menn gjør At de ikke har kunnet skaffe den informasjon som men besitter

80 Hersketeknikker; Gledesdreperen;
Personen knuser kreativiteten på idèmøtene. Det vanligste er at forslaget du kommer med i og for seg kan ha noe for seg, men at dette har vi prøvd før, og vi vet jo hvordan det gikk. Gledesdreperen er den fødte pessimist – negativ til endring, og vet best selv.

81 Hersketeknikker; Helgenen;
Ofrer seg ofte for alt og alle, jobber sent og tidlig – er først inne og sist ut. Fordi denne personen ofrer seg veldig for jobben, er det lett å påføre andre skyldfølelse. Ofrer du deg ikke like mye har personen overtaket.

82 Hersketeknikker; Bøllen;
Bøllen er stadig i krig – om ikke med fysisk makt, så verbalt. Personen er brå og voldsom og skiller sjelden mellom sak og person. De nedlatende triadene kan være fornærmende. Bøllen vet best, og føyser vekk andres forslag.

83 Hersketeknikker; Flørteren;
Har et godt øye til damene. Hendelsene kan dekke hele spekteret av hersking, fra latterliggjøring til adferd som grenser til seksuell trakassering.

84 Hersketeknikker; Dragen;
Ligner på «bøllen» men er mer sofistikert. Dragen er god til å sette ut rykter og en ekspert på å holde tilbake informasjon.

85 Hersketeknikker; Den kokette;
Mange kvinner spiller på femininitet – menn på maskulinitet. Strategien er å sette oss ut med kokett hersking, som for eksempel å komme for sent til møte å skylde på fæl trafikk, at de måtte shoppe eller hadde et teknisk problem. De latterlige unnskyldningene sjokkerer oss, og dermed har de oppnådd målet: Å kontrollere resten av møtet.

86 Hersketeknikker; Den glade;
Smiler og ler til alle, kombinert med en viss form for naivitet. Overvurderer det meste og er positiv til mye, problemet er bare at det som blir lovet ikke skjer. Det er vanskelig å slå tilbake når personen er så vennlig. Dermed gjør personen deg avhengig av gjøre som han eller hun gjør.

87 Hersketeknikker; Verdensmesteren;
Vi bøyer oss i støvet for alt denne personen har opplevd – noe som selvsagt også er meningen. I kraft av sin klokskap, forventer «verdensmesteren» å ha rett og bli hørt. Ofte får personen kollegene til å gjøre researchen og skrive en rapport, for så å ta æren for arbeidet.

88 Hersketeknikker; Kontrolløren;
Er uklanderlig i hele sitt vesen, har tallene klare, smeller fakta i bordet og er god til å snakke for seg. Er ikke så opptatt av andres forslag, og er rask med å fremheve sitt eget, mye bedre alternativ.