Hva er et styringssystem?

Presentasjon om: "Hva er et styringssystem?"— Utskrift av presentasjonen:

1 Hva er et styringssystem?
Med et styringssystem forstås en ordning for å uttrykke, sammenveie og oversette folks ønskemål til praktiske resultater. I vårt samfunn kan vi skjelne mellom fire slike styringssystemer: Prissystemet, det offentlige forvaltningssystemet, forhandlingssystemet mellom organiserte interesser, og avgjørelsessystemet i folkevalgte organer. Uttrykt på en annen måte, dreier det seg om styring gjennom bedrifter og markeder, gjennom hierarkier eller byråkratier, gjennom kollektiver og gjennom avstemningsorganer. (G.Hernes i ”Samtiden”, nr , s.91)

2 Styringssystemer og -relasjoner
Ledere Hierarki/byråkrati: Ledere styrer underordnede Demokrati: Medlemmer styrer ledere Forhandlinger: Ledere styrer hverandre Marked: Kunder styrer produsenter Underordnede/ medlemmer Referanse: Dahl og Lindblom 1953

3 Styringssystemer og KORG
Strukturerer og sanksjonerer kunnskapsarbeideres og –organisasjoners handlingsvalg Strukturerer kunnskapssamfunnets sammensetning – kampen om kunnskapshegemoni Regulerer hvordan kunnskapsproduksjonen legitimeres og disiplineres overfor omverdenen

4 Tilnærminger i pensumartiklene
Mintzberg: Hvordan kan en lede de som regjerer – hvordan kan en styre lederne? Bok: Hva skjer når den akademiske kunnskapsproduksjonens styringsrammer og finansieringsgrunnlag gradvis endres? Olsen: Hva kan skje når universitetene endres i pakt med internasjonale reformideologier? Jespersen: Hva skjer når nye styringssystemer møter den legefaglige profesjon i sykehusorganisasjonen?

5 Fire typer eierskap Det kooperative Det frivillige (ikke-eiendom)
Det private Det statlige Mintzberg

6 Fire obligatoriske samfunnsroller (hatter vi alle bærer i et samfunn)
Kunde på et marked for varer og tjenester Klient som mottaker av et personlig offentlig servicetilbud Samfunnsborger som medlem i et offentlig utbygd rettighetssystem Subjekt som bærer av forpliktelser overfor et samfunnsmessig fellesskap Mintzberg

7 Myter om ledelse (”The management view of management”)
Bestemte ledelsesaktiviteter kan skilles ut og ivaretas innbyrdes uavhengig og løsrevet fra spørsmålet om direkte autoritet Ytelse kan på en fullstendig og hensiktsmessig måte evalueres ut fra objektive mål Aktiviteter kan overlates til autonome profesjonelle ledere som holdes ansvarlig for virksomhetens ytelser Mintzberg

8 Modeller for å lede styringsorganer (og de motto som ledsager modellene)
Styring som maskin-modell Kontroll, kontroll, kontroll Styring som nettverk-modell Etabler forbindelse, kommuniser, samarbeid Ytelseskontroll-modellen Avgrens, fastsett kriterier, mål Virtuell-styringsmodell Privatiser, inngå kontrakter, forhandle Den normative kontrollmodellen Velg ut, sosialiser, bedøm Mintzberg

9 Mintzbergs teser om ”governing management”
”Business” er ikke bare av det gode, offentlig styring ikke bare av det onde ”Business” kan lære av offentlig sektor i like høy grad som omvendt, og begge kan lære av kooperative og ikke-eide organisasjoner Vi trenger en stolt, ikke en kraftløs offentlig sektor Framfor alt trenger vi balanse mellom de ulike samfunnssektorer Mintzberg

10 Den store fristelsen Mange søker tilbake til universitetene for videreutdanning Ekspertkunnskap framstår som mer strategisk viktig enn noen gang Amerikanske universitet er omgitt av pengesterke interessenter som er sterkt interessert i og villige til å betale mye for å få del i deres kunnskap og ekspertise Utsiktene til store profitter utgjør en mulighet, men potensielt også en trussel når det gjelder å ødelegge universitetenes rykte og redusere deres bidrag til nasjonens velferd Bok

11 Uheldige utslag av kommersialisering
En rekrutterer studenter ut fra de inntektsmulighetene de representerer og ikke deres kvalifikasjoner Kommersialiseringspress kan redusere kvaliteten på utdanningstilbudet Fortjenestemotiv kan medføre at en legger utilbørlig press på og utnytter studenter økonomisk Forskningsoppdrag utføres slik at ikke bare temavalg, men også innholdet i konklusjonene preges av at det er ”bestillingsverk” Bok

12 Hva bremser den problematiske utviklingen?
Det råder fortsatt akademiske normer som er sterkere enn fristelsene til å tjene store penger Vitenskapssamfunnet er fortsatt dominert av senior-akademikere som vokste opp og ble sosialisert i et langt mindre kommersialisert miljø Det eksisterer fortsatt noen grunnleggende akademiske prinsipper som holder disse institusjonene sammen og fokusert på ”the work of discovery” Det å forsvare disse verdiene (selv om det skulle bety inntektstap) sikrer oppslutningen fra studentene og forsvarer tilliten til universitetet i befolkningen Bok

13 Spørsmål i lys av Bok Den amerikanske universitetssituasjonen – er dette noe særegent eller et mulig framtidsbilde på hvor norske universitet beveger seg? The Purely Pragmatic University – en konsekvent utgave eller et vrengebilde av ”The Service University”?

14 Reformene av universitetet: Problembakgrunn
”Pakten” mellom universitet og samfunn er blitt mer problematisk Det foreligger en betydelig ”institusjonsforvirring”, allment i samfunnet og spesifikt knyttet til universitetenes rolle Det råder uklarhet om hva universitetet kan forvente av samfunnet, og omvendt Kriteriene for vurdering av universiteters ytelse er under omprøving Det framsettes ulike, grunnleggende forskjellige oppfatninger om hva som er hensiktsmessige organisasjons- og styringsformer for universitetet De reformforslagene som verserer er preget av internasjonale normative utviklingstrekk og ideologiimport Olsen

15 Universitetets ide: Faglig autonomi
Hovedtese: Universitetet som institusjon tjener samfunnet best ved å være autonom Kritisk rasjonalitet og sannhetssøken forutsetter avstand til makthavere Fornyelse ivaretas gjennom en indre dynamikk basert på vitenskapssamfunnets vekt på internasjonalt samarbeid og konkurranse Er selvstyre utelukkende instrumentelt begrunnet eller har det en egenverdi? Balansegangen mellom lydhørhet overfor samfunnet forsvar av faglig integritet er vanskelig Olsen

16 Internasjonale reformideer
Universitetene utfordres når det gjelder resultater og utgifter gjennom ekstern overvåking og evaluering (”The audit society”) Privatisering, fristilling og markedsløsninger framstår som funksjonelle nødvendigheter Ideen om å europeisere forskningspolitikken og utvikle et felles europeisk marked for kunnskap og teknologi Olsen

17 Hovedelementer i Mjøs-utvalgets innstilling
Statlige utdanningsinstitusjoner organiseres som statsforetak Det opprettes et senter for ekstern kvalitetskontroll Finansieringen resultatorienteres, bevilgninger baseres på oppnådde resultater kvantitativt og kvalitativt Det opprettes styrer der eksterne representanter har flertall Den økonomisk-administrative kapasiteten på institusjonsnivå må styrkes Olsen

18 Mjøs-utvalget: Noen problematiseringer
Dilemmaer tåkelegges og prioriteringene forblir uklare Lite drøfting eller dokumentasjon angående sannsynlige effekter av reformene For sterk orientering mot kortsiktig nytte? For opportunistisk i forhold til studentenes etterspørsel? For stort og mektig evalueringsbyråkrati Endring i maktforholdene på oppdragsgiversiden Vil markering av et tydeligere internt hierarki påvirke forholdene når det gjelder rekruttering og motivering? Hvordan vil reformforslagene virke i en egalitær kultur? Olsen

19 Mjøs-utvalget: Organisasjonsteoretiske refleksjoner
Innstillingen er preget av en internasjonal reformbølge Utvalget er preget av omgivelsesdeterminisme (hvilke valgmuligheter har vi egentlig?) Det er stor usikkerhet knyttet til effekten av ulike organisasjonsformer En tar for seg styringsorganisasjonen, men overser arbeidsorganisasjonen Reformbevegelsene har så langt flytt på sine framtidsløfter, mer enn dokumentasjon av hva som kan oppnås eller har blitt oppnådd Olsen

20 Scenarier for universitetets fremtid
Overordnet spørsmål: Hvordan fungerer, styres og endres komplekse institusjoner med en stor kunnskapskomponent? Tre ulike svar på mulige følger av reformforslagene: Forvitring: Universitetet makter ikke å fornye sin pakt med samfunnet – rutiniseringen driver ut innovasjonen Desintegrering: Universiteter mister sin identitet ved at det utvikler seg en redde seg den som kan-prosess Fornyelse: Universitetet har tidligere vist overlevelses- og tilpasningsevne og samtidig bevart universitetets konstituerende ide. Olsen

21 Trekk ved den medisinsk-faglige rasjonalitet
Den medisinske utvikling er styrt av vitenskapens metoder og antakelser Det er en norm at vitenskapelige nyvinninger skal tas i bruk raskest mulig Det er et driv i retning økende spesialisering Legeetikken er en pliktetikk preget av personlig ansvarsfølelse overfor pasientene Jespersen

22 Trekk ved den nye administrative rasjonalitet
Den legefaglige utvikling på sykehusene kan ikke tas for gitt Ulike behandlingsformer må prioriteres ut fra kjennskap til kostnad/nytte Ledelse og organisering på sykehus er ikke prinsipielt forskjellig fra andre steder De nye profesjonelle er bærere av en nytteetikk Jespersen

23 Kulturkollisjonen Det vitenskapelige fremskritt er et bærende element og ivaretas gjennom spesialisering Pliktetiske/sinnelags-etiske overveielser En kan ikke prioritere, bare hjelpe Medisinsk behandling bør tilsvarende som annen virksomhet bedømmes ut fra effektivitetskriterier Konsekvensetiske vurderinger Det er mulig og nødvendig å prioritere Jespersen

24 Hva kan bygge bro mellom frontene?
Administratorene: Er avhengige av de profesjonelles aktive medvirkning for at sykehuset skal leve opp til krav fra omgivelsene Legene: Har egeninteresse knyttet til de materielle fordelene og karrieremessige mulighetene som er knyttet til reformene Begge grupper er bærere av en profesjonell formell rasjonalitet i klassisk webersk forstand Jespersen

25 New Public Management-bevegelsen
Borgere betraktes som forbrukere/kunder Brukerne involveres i tilretteleggingen av ytelsene Det bør skapes markeder eller kvasimarkeder (For eksempel ved anbud) Rammebudsjetter bør erstatte detaljregulering Organisasjon og ledelse bør ha privat sektor som forbilde – ledelsesfunksjonen bør styrkes Jespersen

26 Varianter av NPM i sykehussektoren
Ulike forsøk på å styrke ledelsesfunksjonen på sykehus og avdelingsnivå der en betoner økonomisk ansvarlighet Innføring av aktivitetsbestemte finansierings-ordninger for å skape sporer til økt konkurranse om bevilgninger (DRG) Kvalitetssikring av ytelsene (TQM) ved en eksplisitt kundeorientering og tiltak for avbyråkratisering Jespersen

27 Problematisering av NPM i sykehus
Sykehus står til ansvar overfor politisk valgte representanter (ikke kapitaleiere som i private bedrifter) NPM undervurderer kompleksiteten i de organisatoriske nettverk som sykehusene inngår i Det mangler allment aksepterte målsettinger og prioriteringer for offentlige serviceoppgaver Er det (prinsipielt) grunnlag for å etablere konkurranse i helsesektoren i de fleste land? Selve produksjonen i off. serviceorganisasjoner kan bare foregå i tett samspill mellom frontlinjeansatte og brukere En hovedgrunn til at leger og andre profesjoner bevarer sin autonomi er at det er politisk hensiktsmessig og letter presset på beslutningstakerne Jespersen

28 Den rasjonelle skinnhellighet
Reformene blir i varierende grad skinnreformer eller symbolske reformer Reformer blir tilsynelatende tatt opp i organisasjonen og gjennomført, men uten å være forankret i en organisatorisk praksis Sykehusledelser kan pryde seg med et sett av flotte og delvis uforenlige eller uoppnåelige mål, fotfolket må ta en ting ad gangen Skinnhelligheten er rasjonell ved at den forsyner sykehuset med en flott fasade samtidig som en beskytter (verner) kjernefunksjonene Jespersen

29 En annen utvei? Hovedide: En sentral ledelsesoppgave er engasjere de involverte i organiserte debatter om serviceproduksjonens innhold og utviklingsretning Det må spesifiseres krav til organisasjonen og de profesjonelle og samtidig etterlate et selvstendig handlingsrom Betingelsene for å leve opp til kravene må oppfylles En må begrense den direkte kontroll og de direkte inngrep og opprioritere diskusjoner om løsninger og evalueringer av tiltak Jespersen

30 Kritiske spørsmål til kritikerne
Representerer de en form for problematisk ”konservatisme”- er de ”museumsvoktere”? Retter de baker for smed ved å kritisere reformene og ikke alle de fagfolkene som ikke etterlever reformene? Burde reformmotstanderne nedkjempes eller møtes med faglig dialog? Hva taler for mer ekstreme framfor mer balanserte løsninger? (Hva med en ”kunderevolusjon”?) Undervurderes tyngden i reformtrendene (har vi egentlig noe valg)?