Direktør Senter for statlig økonomistyring

Presentasjon om: "Direktør Senter for statlig økonomistyring"— Utskrift av presentasjonen:

1 Direktør Senter for statlig økonomistyring
Hvordan står det til med styringen i staten ? StyreAkademiet 11. mai 2006 Marianne Andreassen Direktør Senter for statlig økonomistyring © Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

2 Litt om Senter for statlig økonomistyring (SSØ)
© Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

3 Senter for statlig økonomistyring (SSØ)
Forvaltningsorgan under Finansdepartementet (etablert 2004) Senter for statlig økonomistyring Direktør Marianne Andreassen Sentralenheten Stab Øystein Børmer Forvaltning og analyse Anders Myhren Økonomitjenestene Rolf H. Christiansen Konsernsystemer Y. Ayse B. Nordal Region Hamar Hanne Gaaserød Region Drammen Svein Harsem Region Kr.sand Ole Stenbro Region Stavanger Lillian Meling Region Trondheim Svein Sanden Region Tromsø Beate S. Aas Vadsø 280 ansatte Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

4 Serviceinnstilling, troverdighet, initiativ
SSØs visjon og verdier SSØs visjon: Effektiv ressursbruk i staten SSØs hensikt: SSØ skal tilrettelegge for økonomistyring i staten og levere økonomitjenester til statlige virksomheter slik at disse har effektiv ressursbruk SSØs verdier; Serviceinnstilling, troverdighet, initiativ Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

5 Roller/oppgaver 3. Kundevirksomhet. 1. Forvaltning.
Forvalter regelverket om økonomistyring i staten. Metodeutvikling, kompetansetiltak og rådgivning på god styring i staten. 2. Konsernsystemer. Statsregnskapet og statens konsernkontoordning. 3. Kundevirksomhet. SSØ tilbyr økonomitjenester til statlige virksomheter. Disse tjenestene er frivillige for statlige virksomheter og omfatter tjenester innenfor budsjett og regnskap, lønn og personal samt rådgivning på økonomistyring Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

6 Staten – Hvem er det ? © Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

7 Offentlig virksomhet Vesentlig i omfang og betydning i økonomien
Utgifter på 800 mrd. kroner (400 mrd. er offentlig konsum) Utgiftene utgjør 55 % av BNP for fastlands-Norge Mangeartet både når det gjelder roller og aktiviteter; Politiske sekretariater (departementene), forvaltning, operativ tjenesteproduksjon, tilsynsroller, etatsstyring, eierstyring Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

8 Utviklingen i statsforvaltningen
Nøkkeltall Antall statlige forvaltningsorganer er redusert fra 309 i 1983 til 179 i 2004 (40 pst. ned) parallelt med en sterk vekst i antall statlige eide selskaper Det er ca ansatte i statsforvaltningen – færre siden 1990 Antall hel- og deleide selskaper som forvaltes direkte av departementene er ca. 100 Ca ansatte (ca i regionale helseforetak) Statens aktiviteter er i større grad organisert utenfor statsforvaltningen i egne rettsubjekter – også aktiviteter som ikke er forretning Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

9 Organisasjonsformer i staten
Organer Antall Ordinært forvaltningsorgan 199 Forvaltningsorgan med særskilte fullmakter 55 Forvaltningsbedrift 5 Statsforetak/helseforetak Særlovselskap 11* 5* Statlig eid aksjeselskap 46* Stiftelse 78 Ca. 100 totalt som er hel- og deleid styrt av departementene med ”smått og stort” * Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

10 Makroøkonomiske utfordringer
Økende antall pensjonerte Store ressurser til omsorg Knapphet på arbeidskraft Effektivisering av offentlig tjeneste- produksjon Balanse i arbeidskraft- tilgang offentlig/privat sektor Deling av kunnskap - også mellom offentlig og privat sektor Ønsket resultat Økt tjenesteproduksjon Forbedret kvalitet <Figuren er fra Pensjonskommisjonen NOU 2004:1. Forholdet mellom personer over 67 år og antall personer år.> Boks 1: Situasjonsbeskrivelse Boks 2: Hva kreves/utfordringer Boks 3: Ønsket resultat Økning i forsørgelsesbyrden innebærer at offentlig sektor får store utfordringer knyttet til pensjoner og omsorgsoppgaver. Offentlig sektor kan ikke vokse inn i himmelen. Effektivisering nødvendig for å sikre en forsvarlig balanse mellom offentlig og privat sektor. Dette er kanskje en av de aller største utfordringene i Norge fremover – skaffe nok arbeidskraft til både offentlig og privat sektor. Flere hender og hoder til brukerne av offentlige tjenester uten økt samlet ressursinnsats. Den norske staten er rik, og er på mange måter bedre rustet til å møte disse utfordringene enn andre land. Faren er at Norge, som følge av dette, ikke har tilstrekkelige pressmekanismer til ha en effektiv offentlig sektor. Oljefondet er anslått å være på 1650 milliarder kroner ved utgangen av dette året (Kilde: Nasjonalbudsjettet. Tillegg nr. 1). Fare for at dette blir en sovepute. Vi må ikke i Norge tillate sløsing med ressurser, om vi er aldri så rik. Poenget er at det er og vil være udekkede behov. Disse må vi dekke med mest mulig effektiv ressursbruk til befolkningens beste. Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

11 Krav og trender innenfor statlig styring
Økte krav til effektivitet og bedre styring med ressursbruken i staten: Fra brukere og velgere Fra politiske organer – Stortinget Fra ansatte Økt bruk av styringsprinsipper, metoder og verktøy fra privat sektor, men tilpasset staten/det offentlige. Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

12 Er det offentlige effektiv ?
Det er klare effektivitetspotensialer både når det gjelder å gjøre de riktige tingene (samfunnsøkonomisk effektivitet) og å gjøre tingene riktig (kostnadseffektivitet) Undersøkelser viser stor variasjon i effektivitetspotensialet i ulike sektorer/områder i det offentlige: Fra 6 til 35 %, mange undersøkelser viser potensialer på rundt 20 % Fortsatt siteres Victor Normann NOU (Mot bedre vitende) fra 1991 når det gjelder beregnede effekter knyttet til effektivisering. Utvalget beregnet et effektivseringspotensiale på 170 milliarder – et voldsomt beløp den gangen, men det meste av dette var knyttet til såkalt ytre effektivitet, dvs. gjøre store strukturelle endringer som øke elevtall pr. lærer, omlegging av samferdselssektoren, lavere trygd, kortere tid fra barnehage til arbeidsliv. Ren kostnadseffektivisering utgjorde en mindre, men ikke ubetydelig andel. <Kostnadseffektivisering var beregnet til om lag 20 % av dette.> Det at Norman fortsatt siteres så ofte har sammenheng med at det fortsatt ikke foreligger regelmessige resultatmålinger som kan si noe helhetlig om effektiviteten i offentlig tjenesteproduksjon. Bakgrunn Offentlig sektor - Erlandsen/Kittelsen 1998: Effektivitetspotensiale fra 6 % til 35 %, mange 20 % - DEA-analyser Askildsen; Brekke, Førsund og Kalhagen 1999: 6-39 % Pleie- og omsorg (kommunalt) Opedal og Stigen. Innsparingspotensiale på 25 % dersom alle like effektive som de mest effektive (428 kommuner – 5 produkter). Grunnskolen (kommunalt) Bjørnenak 1997: 20 % forskjeller i ressursforbruket pr. elev mellom den dyreste og billigste kommunen. Høyere utdanning (stat) Erlandsen, Førsund, Kalhagen – 1998 – Effektivitetspotensiale på 23 % Arbeidskontorene (stat) Torp, Erlandsen og Kittelsen 2000 – Effektivitetspotensiale på 13 % Politiet (stat) – Rønning 2000 Effektivitetspotensiale saksbehandling % Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

13 Kort om: Styring og oppfølging av statens eierinteresser
© Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

14 Eierstyring - Det statlige økonomiregleverket
Staten skal, innenfor gjeldende lover og regler, forvalte sine eierinteresser i samsvar med overordnede prinsipper for god eierstyring med særlig vekt på: a) at den valgte selskapsform, selskapets vedtekter, finansiering og styresammensetning er hensiktsmessig i forhold til selskapets formål og eierskap b) at utøvelsen av eierskapet sikrer likebehandling av alle eiere og understøtter en klar fordeling av myndighet og ansvar mellom eiervirksomheten og styret c) at målene for selskapet oppnås d) at styret fungerer tilfredsstillende Styring, oppfølging samt tilhørende retningslinjer skal tilpasses statens eierandel, selskapets egenart og risiko og vesentlighet. Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

15 10 prinsipper for godt eierskap (NHD)
Aksjonærer skal likebehandles. Det skal være åpenhet knyttet til statens eierskap i selskapene. Eierbeslutninger og vedtak skal foretas på generalforsamlingen. Staten setter mål for selskapene, styret er ansvarlig for realiseringen av målene. Kapitalstrukturen i selskapet skal være tilpasset formålet med eierskapet og selskapets situasjon. Styresammensetningen skal være kjennetegnet av kompetanse, kapasitet og mangfold ut fra det enkelte selskapets egenart. Lønns- og insentivordninger bør utformes slik at de fremmer verdiskapingen i selskapene og fremstår som rimelige. Styret skal ivareta en uavhengig kontrollfunksjon overfor selskapets ledelse på vegne av eierne. Styret bør ha en plan for eget arbeid og arbeide aktivt med egen kompetanseutvikling. Styrets virksomhet skal evalueres. Selskaper skal være bevisst sitt samfunnsansvar. Inspirert fra Corporate Governance fra privat sektor Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

16 Hvordan forvalte statens eierinteresser i praksis ?
Heleierskap, deleierskap, børsnotering Beslutningsprosessene ved kapitalutvidelser og større strukturelle endringer (forholdet til Stortinget) Mål for selskapene Ulike mål gir ulik forvaltning og organisering Selskapenes samfunnsansvar Utbyttepolitikk Styresammensetningen Eierskapsmelding til Stortinget. Statsråd Odd Eriksen: ”Staten skal være en aktiv eier” Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

17 Utviklingstrekk innenfor statlig styring
© Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

18 Utviklingstrekk innenfor statlig styring
Krav til kvalitetsforbedringer og innsyn i styringen Større frihetsgrader i innretningen av styringen vektlegging av egenart, men økte krav til god styring og kontroll (risikostyring) Økt bruk av elektroniske arbeidsprosesser, særlig innenfor transaksjonshåndtering og i økende grad innenfor søknadsbehandling/saksbehandling Krav til langsiktig planlegging Økte krav til bruk av gode økonomiske analyser i forkant av større beslutninger og bedre oppfølging i form av evalueringer Ny styringsinformasjon under utprøving i statsforvaltningen – fra kontantprinsipp til periodiseringsprinsipp Økt fokus på resultatmålinger Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

19 Utviklingstrekk innenfor statlig styring (forts.)
Endringer i fullmakter og organisasjonsformer Desentralisering av beslutningsmyndighet Sterkere skille mellom forvaltning, operativ tjenesteproduksjon, forretning og tilsynsroller Produksjon og finansiering Konkurranseeksponering og økt bruk av bestillinger i det private markedet Innsatsstyrt finansiering (stykkpriser) og ”pengene følger bruker” Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

20 Staten har andre mål enn private foretak
Særtrekk ved staten i forhold til det private (ikke forretningsdriften) Staten har andre mål enn private foretak Opptjeningen av inntekter er grunnleggende forskjellig i staten enn i privat sektor. Statens aktiviteter er i hovedsak skattefinansiert, mens private foretak utnytter markedets betalingsvillighet for sine produkter Statlige virksomheter kan ikke gå konkurs For mange typer statlig aktivitet eksisterer det ikke noe ordinært marked for sluttproduktene I privat sektor der omsetningen skjer i et fungerende markeder gir markedsprisene all relevant informasjon om betalingsvillighet og kostnader. Tjenester i offentlig forvaltning er normalt i offentlig forvaltning nettopp fordi man ikke vil benytte seg av priser (fordelingshensyn, markedssvikt mv.). De verken kan eller bør omsettes i et marked. Effektivitetsmål forutsetter at en vet hva som skal produseres, og hva det medfører av ressursinnsats. I tillegg må en vite verdien av produksjonen og ressursinnsatsen. Staten har i dag ingen systematisk informasjon om dette, selv om det på stadig flere områder foretas resultatmålinger. Periodiseringsprosjektet – overgang fra konstantprisnipp til kostnadsinformasjon i statsforvaltningen vil fremskaffe informasjon om ressursforbruket (staten kjøper ressursinnsatsen i markedet, bl.a. arbeidskraft til markedslønn). Utfordringen i forhold til privat sektor er imidlertid at produksjonen ikke er verdsatt i priser, og dermed i stor grad må måles i fysiske enheter; antall som uteksamineres fra universitet og høyskoler, antall som blir friske, antall barnehageplasser etc. Her er det mange måleproblemer, særlig når det gjelder kvalitet. Men hvordan er det mulig at kommunene tør å konkurranseeksponere eller privatisere omsorgsoppgaver uten å vite ressursforbruk opp mot klare resultatmål der både kvalitet og kvantitet inngår ?. Det at det er vanskelig å måle resultater, må ikke føre til at vi ikke vil måle. Særtrekkene i statsforvaltningen understreker også viktigheten av at man benytter risikostyring samfunnsøkonomiske analsyer og evalueringer som et ledd i mål- og resultatstyringen. Metodisk har for eksempel samfunnsøkonomiske analyser mange likhetstrekk med slik private virksomheter foretar lønnsomhetsanalyser av investeringer, men målene er ulike. Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

21 Hvordan sikre effektiv ressursbruk ?
Statsforvaltningen mangler ofte de incentiver og pressmekanismer for effektiv ressursbruk som gjelder i et konkurranseutsatt marked – prisene mangler som informasjonsbærere av nytte og kostnader Nytt innhold i mål- og resultatstyringen skal bidra til bedre beslutninger som understøtter effektiv ressursbruk Bruk av metoder og verktøy fra privat sektor, men bare så langt de rekker. Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

22 Fokusområder innenfor statlig styring - er det grunnlag for større grad av faglig fellesskap mellom det staten og det private i bruk av metoder og verktøy ? © Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

23 Grunnleggende styringsprinsipp i staten
Mål- og resultatstyring – overordnet styringsprinsipp på og mellom alle nivåer i staten. Mål skal angis, resultatene følges opp og sammenliknes med målene Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

24 Fokusområder innenfor statlig styring
Metodikk og verktøy innenfor statlig styring som har likhetstrekk med privat sektor, men tilpasset staten Systematisk risikostyring Samfunnsøkonomiske analyser og evalueringer Kostnadsinformasjon og resultatmåling Langsiktig planlegging Økt bruk av elektroniske arbeidsprosesser Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

25 Systematisk risikostyring
© Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

26 God risikostyring Risikostyring integrert i mål- og resultatstyringen skal bidra til å bedre styringen: Øke sannsynligheten for at målene nås med effektiv ressursbruk Større ledelsesfokus på de viktigste sakene, herunder færre overraskelser og kriser Mer veloverveid risikotaking og bedre beslutninger Mer fokus internt på å gjøre de riktige tingene på riktig måte SSØ har, med utgangspunkt i internasjonalt anerkjent rammeverk (COSO ERM), utviklet en metode som skal gjøre det enklere å gjennomføre systematisk risikostyring i statlige virksomheter. Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

27 Statlig risikostyring …..…..?
Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

28 God risikostyring ! Identifiser målene
Identifiser hva som er viktigst for å lykkes med målene Identifiser risikoene Vurder og prioriter risikoene med hensyn til sannsynlighet og konsekvens Tiltak og kontrollaktiviteter som følge av vurderingene Oppfølging av risikoene . Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

29 Risikostyring – prosess integrert i mål- og resultatstyringen
Skal gi rimelig grad av sikkerhet for måloppnåelse ! Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

30 Bruk av risikokart Risiko Sannsynlighet Konsekvens Svært stor Stor
Kritisk Sannsynlighet Moderat Høy Moderat Liten Lav Meget liten Svært alvorlig Ubetydelig Lav Moderat Alvorlig Konsekvens Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

31 Samfunnsøkonomiske analyser og evalueringer
© Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

32 Samfunnsøkonomiske analyser og evalueringer
Formål med samfunnsøkonomiske analyser og evalueringer: Bidra til effektive og gode beslutninger Sørge for effektiv ressursbruk i staten Øve kontroll med virksomheten Legitimitet og gjennomslagskraft overfor samfunnet Fremme organisatorisk læring Alle sektorer/tiltak kan bruke metodikken for samfunnsøkonomiske analyser: Trenger ikke innebære stor ressursinnsats Håndterer usikkerhet og risiko på en strukturert måte Innebærer at fordelingshensyn skal hensyntas Man kan gjøre enkle og mer kompliserte analyser. Må vurderes ut fra hvor vesentlig problemstillingene er. Håndterere usikkerhet. Systematisk risiko ivaretas gjennom risikopåslag i den såkalte kalkulasjonsrenten (nåverdiberegninger). Følsomhetsanalyser for å vurdere usikkerheter. Konsekvenser for ulike grupper skal beskrives – ikke bare regneøvelser som ikke ivaretar konsekvensene for ulike grupper i samfunnet – fordelingshensyn ofte meget viktig grunnlag for beslutninger om tiltak. For eksempel en samfunnsøkonomisk analyse av brukerbetaling i helsesktoren må også omfatte fordelingseffekter. Bakgrunn Av Utredningsinstruksen fremgår det: En analyse og vurdering av de økonomiske og administrative konsekvensene skal alltid inngå i saken. Det skal i nødvendig utstrekning inngå grundige og realistiske samfunnsøkonomiske analyser. Evalueringsveilederen omtaler bruk av samfunnsøkonomiske analyser i evalueringsarbeid. Samfunnsøkonomisk analyse: En analyse som klarlegger og synliggjør konsekvensene av tiltak og reformer gjennom å fremskaffe systematisk og mest mulig fullstendig og sammenlignbar informasjon om ulike nytte- og kostnadsvirkninger – før beslutning om gjennomføring fattes. Sum nyttevirkninger > sum kostnader = samfunnsøkonomisk lønnsomhet Bruk av nåverdimetoden for tiltak som strekker seg over år (kalkulasjonsrente) Prioritering mellom ulike tiltak Fordelingsvirkninger (ulike grupper/personer, regioner, næringer etc) Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

33 Resultatkjede Produkter Innsats- Bruker- og faktorer Aktiviteter
tjenester Bruker- effekter Samfunns- Plan- legging Samfunns- økonomisk analyse Produktivitet – produsere mest mulig av et gitt produkt/tjeneste (med gitt kvalitet) til en gitt kostnad eller innen en viss tid. En annen side av dette kan være å produsere en gitt mengde til lavest mulig kostnad, da snakker vi om kostnadseffektivitet. Innebærer at vi ikke sløser med ressursene (kalles også: Indre effektivitet) Evt. ”GJØRE TINGENE RIKTIG” Eks. antall veiledere eller antall kurs SSØ produserer i en gitt periode/ med gitte ressurser (arbeidstimer) og av en gitt kvalitet. Høyere produktivitet dersom de ansatte ikke sløser med tiden, arbeidet med å lage veiledere og kurs er godt organisert og en rekrutterer folk med en god fagbakgrunn, som likevel er villig til å jobbe for en lav lønn. Effektivitet – handler om å velge de virkemidlene som når målet til lavest mulig kostnad. Dvs. evnen til å oppnå størst mulig nytteeffekt for gitt ressursinnsats. Forutsetter kostnadseffektivitet (dvs. at vi gjør det beste ut av tilgjengelige ressurser). (kalles også: Ytre effektivitet) Evt. ”GJØRE DE RIKTIGE TINGENE” Eks. effektiviteten av de ressursene SSØ setter inn i arbeidet med kurs og veiledere, måles ved hvor gode statlige virksomheter som har gått på kursene og lest veilederne har blitt på økonomistyring. Det er effektene, og effektiviteten, vi ”egentlig” er interessert i. Effektene er ofte abstrakte Effektene kan være sammensatte – må i så fall måle mange ulike forhold Effektene påvirkes av forhold utenfor virksomheten. Vanskelig å kontrollere for disse Produksjonen er lettere å måle. Det er derfor en innfører produktivitetsbegrepet og denne todelingen av resultatbegrepet Evalueringer Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

34 Samfunnsøkonomisk analyse
Sum nyttevirkninger > sum kostnader = samfunnsøkonomisk lønnsomhet Bruk av nåverdimetoden for tiltak som strekker seg over år (kalkulasjonsrente) Prioritering mellom ulike tiltak Fordelingsvirkninger (ulike grupper/personer, regioner, næringer etc) Sterke likhetstrekk (metodisk) med ”business case” fra privat sektor, men nytten er normalt samfunnseffekter, tidsbesparelser, kvalitetsforbedringer mv – ikke inntekter fra salg av tjenester. Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

35 Evalueringer Skal supplere den løpende styrings- og kontrollinformasjonen Frekvens og omfang skal bestemmes ut fra virksomhetens egenart, risiko og vesentlighet Gjennomføring skal være basert på en nytte/kostnadsvurdering Kan i mange tilfeller benytte samme metodikk som samfunnsøkonomisk analyse – også når det ikke foreligger en samfunnsøkonomisk analyse i forkant I privat sektor står analyser av regnskapet sterkt mht. analyser av resultater, men privat sektor benytter selvsagt også mye evalueringer som lærings- og forbedringsmetode. Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

36 Eksempler på samfunnsøkonomiske analyser og evalueringer
Analyse av innføring av skolemat i grunnskolen Evaluering av flytoget Analyse av flytting av statlige tilsyn (Avinor, Kystverket, Konkurransetilsynet, … Evaluering av fastlegeordningen Evaluering av Skattefunn Analyser kan brukes mye mer. Undersøkelse viser (2004) at gjennomsnittlig overskridelser på IT-prosjekter er på 67 pst. i offentlige prosjekter, mot 21 pst. i private. Jeg våger å påstå; Mangel på gode analyser ! Her er det neppe bare snakk om at det er tatt en kalkulert risiko. Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

37 Kostnadsinformasjon og resultatmåling
© Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

38 Forutsetning for effektivitetsmål
EFFEKTIVITETSMÅL (formålseffektivitet, kostnadseffektivitet, resultateffektivitet, nytte-/kostnadseffektivitet) Forutsetter kunnskap om: KOSTNADER, dvs. periodiseringsprinsipp Men hva med verdiskapningen: Kunnskap om kostnader er en nødvendig, men ikke tilstrekkelig betingelse for måling av effektivitet Innenfor offentlig forvaltning måles normalt ikke verdiskapningen gjennom betalingsvillighet i markedet, men ved mer kvantitative og kvalitative måleparametere (politisk bestemt eller avledet av politiske mål) Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

39 Grunnlaget for utprøving av periodiseringsprinsipp i staten
Utredning: NOU 2003:6 Hva koster det ? Periodiseringsprinsippet bør innføres for statsbudsjettet og statsregnskapet, herunder for statlige virksomheter Ta utgangspunkt i privat sektor regnskapsstandarder (så langt det passer) Budsjettvedtaket i Stortinget kan fortsatt være basert på kontantprinsippet (ikke realistisk eller hensiktsmessig å endre vedtaksfunksjonen i første omgang) Forslag til utprøving av periodiseringsprinsipp i staten: Gul Bok Stortinget sluttet seg til dette i Budsjett Innst. nr. 6 ( ) Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

40 Mål for bruk av periodiseringsprinsipp
Bedre beslutningsgrunnlaget i virksomhetenes ressursstyring og effektivitetsvurderinger Informasjon om kostnader skal gi et bedre grunnlag for å vurdere ressursbruk i forhold til aktivitet og mål. Informasjonen skal kunne brukes både i virksomhetens interne styring, i etatsstyringen og som tilleggsinformasjon til Stortinget. Mer fullstendig informasjon om statens eiendeler og forpliktelser Skape et informasjonsgrunnlag for sammenligning av kostnader over tid og med andre virksomheter Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

41 Ulike informasjonsoppstillinger
Kontantprinsippet Kontantoppstilling som viser innbetalinger og utbetalinger innenfor tidsperioden - likviditetsstrømmer Periodiseringsprinsippet Resultat (kostnader og inntekter/aktiviteter) Balanse som viser eiendeler (realkapital og finanskapital), forpliktelser (gjeld) og virksomhetskapital (egenkapital) Kontantstrømoppstilling som viser innbetalinger og utbetalinger Noteopplysninger som gir utfyllende informasjon til de øvrige oppstillingene Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

42 Status i statens periodiseringsprosjekt
Har startet på virksomhetsnivå; 10 piloter har vært i gang fra 2004, med første helårsrapportering på periodiseringsprinsipp for 2005. Evaluering våren 2006, Stortinget høsten 2006 Dagens piloter bør videreføres i 2006 Vurderer overføring av prosjektet til SSØ Planlegger en evaluering som skal gjøres vinteren 2006, msp rapportering i Gul bok 2007 Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

43 Resultatmålinger - Hva måles i staten ?
Innsats- faktorer Aktiviteter/ prosesser Produkter og tjenester Bruker- effekter Samfunns- Produktivitet – produsere mest mulig av et gitt produkt/tjeneste (med gitt kvalitet) til en gitt kostnad eller innen en viss tid. En annen side av dette kan være å produsere en gitt mengde til lavest mulig kostnad, da snakker vi om kostnadseffektivitet. Innebærer at vi ikke sløser med ressursene (kalles også: Indre effektivitet) Evt. ”GJØRE TINGENE RIKTIG” Eks. antall veiledere eller antall kurs SSØ produserer i en gitt periode/ med gitte ressurser (arbeidstimer) og av en gitt kvalitet. Høyere produktivitet dersom de ansatte ikke sløser med tiden, arbeidet med å lage veiledere og kurs er godt organisert og en rekrutterer folk med en god fagbakgrunn, som likevel er villig til å jobbe for en lav lønn. Effektivitet – handler om å velge de virkemidlene som når målet til lavest mulig kostnad. Dvs. evnen til å oppnå størst mulig nytteeffekt for gitt ressursinnsats. Forutsetter kostnadseffektivitet (dvs. at vi gjør det beste ut av tilgjengelige ressurser). (kalles også: Ytre effektivitet) Evt. ”GJØRE DE RIKTIGE TINGENE” Eks. effektiviteten av de ressursene SSØ setter inn i arbeidet med kurs og veiledere, måles ved hvor gode statlige virksomheter som har gått på kursene og lest veilederne har blitt på økonomistyring. Det er effektene, og effektiviteten, vi ”egentlig” er interessert i. Effektene er ofte abstrakte Effektene kan være sammensatte – må i så fall måle mange ulike forhold Effektene påvirkes av forhold utenfor virksomheten. Vanskelig å kontrollere for disse Produksjonen er lettere å måle. Det er derfor en innfører produktivitetsbegrepet og denne todelingen av resultatbegrepet Produktivitet Effektivitet Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

44 Langsiktig planlegging – også i staten
© Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

45 Politisk nivå: Lagsiktig budsjettering i Gul Bok fra og med budsjettåret 2005
Synliggjøring av budsjettfremskrivninger på aggregert nivå for vedtatte planer og reformer i perioden 2007 2008 2009 Utgiftsøkninger (mrd.) i forhold til Gul Bok 2006 9,6 13,3 18,5 ”Samlet viser fremskrivningene at det må gjøres omfattende innsparinger i 2007 om en skal holde det strukturelle, oljekorrigerte budsjettunderskuddet reelt uendret fra 2006” Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

46 Virksomhetsnivå: Langsiktig budsjettering og planlegging
Strategisk fokus Tilpasse virkemidler til brukerbehov og rammebetingelser Utvikling av ressurser/kompetanse - kompetanseutvikling Tilrettelegge produkter/tjenester – tjenesteutvikling Dette er en dreining som er meningen bak flerårig styring, og som gjenspeiles ved at fokuset er rettet inn mot rett kontroll til rett tid, og ikke så mye kontroll for å kontrollere. Mindre kontroll av enkelttransaksjoner. Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

47 Økt bruk av elektroniske arbeidsprosesser
© Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

48 Mer ressurskrevende styring?
Nei: Mer måloppnåelse med mindre administrative ressurser Fra Til Bokholderi Økonomistyring Rapportering og budsjettering Ressursforbruk Rapportering og budsjettering Håndtere transaksjoner, registrere og kontrollere Håndtere transaksjoner, registrere og kontrollere Styring i staten er allerede inne i en utvikling der en går fra å drive med bokholdere (litt satt på spissen) til økonomistyring – styring av ressursbruken for å nå virksomhetens mål. Poenget med endret styringsinnhold er å få mer resultater ut av ressursene, ikke et mer komplisert styringssystem, men bør innebære Mer ressurser på analyse og strategisk styring, mindre ressurser på manuelle operative prosesser i økonomistyringen Mer helhetlig styring – mindre detaljert styring Samlet: Mer måloppnåelse med mindre ressurser. Men; En ny måte å styre på krever i starten en viss investering i ny styringsfilosofi og at en faktisk gjør de nødvendige grep for å komme bort fra manuelle prosesser innenfor transaksjonshåndtering. Dette kan kreve ressurser og omstillinger i en overgangsfase, men en vil få økt styringskraft med mindre ressurser som resultat. SSØs rolle er å støtte og avhjelpe virksomhetene i denne endringen – både med metoder, veiledning, rådgivning og kompetansetiltak på god økonomistyring, men også ved å tilby tjenester slik at virksomhetene kan outsourse ikke-strategiske økonomifunksjoner til SSØ – stordrift for staten og frigjøring av ressurser i virksomhetene. Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

49 Pågående prosesser Utviklingstrekk: Elektroniske verktøy blir mer og mer brukervennlige. Lettere tilgang til styringsinformasjon fra ulike systemer. Mer effektiv datafangst. Økt bruk av elektroniske arbeidsprosesser interne arbeidsprosesser, søkerprosesser, saksbehandlingsprosesser Elektronisk fakturabehandling E-handel; I løpet av 2007 skal alle offentlige virksomheter ha målsettinger, strategi og planer for sine innkjøp som inkluderer bruk av elektroniske arbeidsprosesser Min side; Døgnåpen elektronisk offentlig forvaltning for innbyggerne Sterk utvikling i det offentlige mht. bruk av elektroniske arbeidsprosesser internt og i interaksjon med brukere; mer og mer kjøp av ”hyllevare” fra privat sektor, men små tilpasninger. Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006

50 Takk for oppmerksomheten !
© Senter for statlig økonomistyring – 11. mai 2006