BIK 6501 Dag 5 Prosjektorganisering og prosjekt-gruppen

Presentasjon om: "BIK 6501 Dag 5 Prosjektorganisering og prosjekt-gruppen"— Utskrift av presentasjonen:

1 BIK 6501 Dag 5 Prosjektorganisering og prosjekt-gruppen
Grunnmønsteret for en prosjektorganisasjon Samvirket prosjekt og basisorganisasjonen Prosjektgruppens etablering og utvikling Prosjektkultur Pensum: K&G 5, 7; BHG 6, 8

2 Hva er en organisasjon? Ulike definisjoner som vanlig.
En organisasjon er en gruppe personer som ved hjelp av et system av regler sikter på å nå bestemte mål ved hjelp av koordinert virksomhet. En gruppe med gjensidig forståelse og forventninger til resultat av felles handlinger. Flere som samarbeider om aktiviteter i retning av felles mål.

3 Prosjektet i forholdet til basisorganisasjonen
Adskilt prosjektorganisasjon (selvstendig prosjekt) Matrise Uten endring i basisorganisasjonen (avdelingsinternt prosjekt)

4 Avdelingsinterne prosjekter

5 Matriseorganisasjon Prosjekt- koordinering

6 Autonom prosjektorganisasjon

7 Svak prosjektmatrise Prosjekt- koordinering

8 Sterk prosjektmatrise
koordinering

9 En prosjektklassiker Antall i prosjektarbeid Antall i linjearbeid
Funksjonell Matrise Prosjektisert 0 % 100% Antall i prosjektarbeid Antall i linjearbeid Svak matrise Sterk matrise 0 % 100% Ingen koordinator Deltid Heltid Full-tid prosjekt- leder Prosjekt- kontor Autonom gruppe Koordinator Fra Robert Youker, Organizational Alternatives For Project Managers, 1977

10 Organiseringsform og prosjektsuksess
100 80 60 40 Grad av selvstyre Feilrate 20 Linje Svak matrise Balansert Sterk matrise Autonom matrise prosjektgruppe Fra Larson/Gobeli: Organizing for Product Development Projects, Journal of Innovation Management, 1988

11 Roller og funksjoner

12 Prosjektorganisasjonen
STYRINGS- GRUPPE REFERANSE- GRUPPE PROSJEKT- LEDER ADMINISTRATOR REFERANSE- GRUPPE PROSJEKTMEDARBEIDERE PROSJEKTGRUPPEN

13 Styrende rolles ansvarsområder
Avklarer: Bakgrunn, behov og formål Effektmål Rammer Spesielle ansvarsforhold Beslutter: Start, stopp Beslutningspunktene Store endringer Nedleggelse Godkjenner: Mål og planer Prosjektorganisasjonen Sluttleveransen Bistår med å: Sikre ressurser Finne prosjektleder

14 Beslutningspunktet NYTTE- SITUASJONEN BESLUTNINGS- PUNKT RESSURS-
Kost/nytte-analyser Overliggende strategi Mottakers situasjon Marked og trender NYTTE- Kundens situasjon Konsekvenser SITUASJONEN BESLUTNINGS- PUNKT Bruk av ressurser i Avvik RESSURS- prosjektet Usikkerhet PROSJEKT- Fremgang STATUS TILGANG Prosjektporteføljen Endringer Forpliktelse og overbevisning

15 Prosjekteier – hva er det?
2. Viktige alternative oppgaver: Prosjektets sponsor - betaler prosjektet og høster fruktene fra senere drift. Bruker av prosjektleveransen - ønsker derfor å sikre best funksjonalitet. Prosjektansvarlig - sikre best mulig gjennomføring av prosjektet. Prosjektets beskytter - ved hjelp av sin innflytelse sikre prosjektet mot ødeleggende krefter.

16 Styringsgruppen Brukere Mottakere Linjeledere Andre som skal leve med
resultatet Viktige interne interessenter

17 Medlemmene av styringsgruppen skal
være enige om basisorganisasjonens overordnete mål støtte prosjekteier og prosjektleder bruke egen kompetanse og innflytelse informere tilbake til egen avdeling bistå med å skaffe ressurser Er medlemmene av styringsgruppen besluttende eller rådgivende?

18 Man sitter ikke i en styringsgruppe. Man ARBEIDER i en styringsgruppe!

19 Det er uenighet i lærebøkene om forholdet styringsgruppe og prosjekteier!
Beste moderne praksis (PROS/PROMIS/Telenor etc.): Prosjekteier skal være en person Prosjekteier kan utnevne en styringsgruppe der prosjekteier er sjef Prosjektleder kommuniserer oppover primært med prosjekteier KG og SAJ: Prosjekteier utnevner styringsgruppe som kommuniserer med prosjektleder SAJ: Prosjekteierbegrepet finnes ikke BHG: Styringsgruppe representerer kunden Praksis i offentlig virksomhet: Prosjekteier er gjerne en organisasjon. Styringsgrupper gjør ofte mer arbeid enn prosjektgrupper (mer status å være i en styringsgruppe?

20 Prosjektkart - PLPmodellen
PLP er utviklet av SND, brukes nå av Innovasjon Norge – Se Prosjekteiere Oppdragsgiver Styringsgruppe PA Ressurseiere Premissgivere Referanse gruppe PL Prosjektmedlemmer Brukere, anvendere

21 Støttende funksjon Råd ?

22 Mottaker

23 Et større prosjekt - og et mindre

24 To prosjektorganisasjoner

25 ”Joint venture” A B C PROSJEKTGRUPPEN GRUPPE PROSJEKT- LEDER
ADMINISTRATOR PROSJEKTMEDARBEIDERE PROSJEKTGRUPPEN

26 Delprosjekter Når er det nødvendig? Hvordan dele inn prosjektet?

27 5 delprosjekter? Utvikle flaske- automat Produksjons- forberedelse
Mekanikk Elektronikk Programvare Grensesnitt mot bruker

28 Eller to delprosjekter...
Delprosjekt ”Grensesnitt” Grensesnitt mot bruker Programvare Elektronikk Produksjons- forberedelse Mekanikk Delprosjekt ”Boksen”

29 Organisering av selve prosjektgruppen
Kjerneteam? Trekkspillorganisasjon? Deltidsansatte? Interne ansvarsforhold? Hvem organiserer? Hierarki? Matrise? Deltakere fra mange organisasjoner? AGH

30 Diskusjonstema Hvordan skal man få prosjektorganisasjonen til å fungere best mulig? Hvordan skal man få til samvirket mellom prosjektet og basisorganisasjonen?

31 Grupper – byggesteiner i organisasjoner

32 Organisering av prosjektgruppen Når skjer det. Hvem skal være med
Organisering av prosjektgruppen Når skjer det? Hvem skal være med? Hvem velger? Avtaler?

33 Organisering av selve prosjektgruppen
Kjerneteam? Trekkspillorganisasjon? Deltidsansatte? Interne ansvarsforhold? Hvem organiserer? Hierarki? Matrise? Deltakere fra mange organisasjoner? AGH

34 Organisering og oppstart
Etableringen av prosjektgruppen Definering av prosjektets suksesskriterier Gruppens arbeidsmetoder (Hvordan) BHG kap. 6 Når er prosjektoppstart?

35 Viktige punkter Sikre at alle ressurser er tilgjengelig og med klare avtaler Sikre et arbeidsklima som gir fortrolighet og gjensidig respekt Avklare roller og ansvar og sørge for felles forståelse av dette Etablere prosjektgrupper og sette i gang teambyggingsaktiviteter Sikre at vi har de fem nøkkelord på plass Unngå tvil

36 Å sette sammen prosjektgruppen
Klassisk angrepsmåte: Utgangspunkt i de aktivitetene som utføres og finner personer som er dyktigst til å utføre dem BHG s.116

37 En alternativ måte å velge prosjektmedlemmer på
Hvem er interessert i prosjektet? Hvem er ivrig til å bidra og ser prosjektet som nødvendig? Hvem har de spesifikke kunnskapene som trengs? Hvem kan stå som representant for viktige interessentgrupper? Hvem forstår prosjektets motstandere? Hvem har den rette innflytelse? …. hvem egner seg til prosjektleder for disse menneskene

38 Struktur eller empati Generelt gjelder:
Jo mer oppgaven kan programmeres jo større behov er det for en strukturert organisasjon. Jo mindre oppgaven kan programmeres, jo større behov er det for å tenke menneskelige relasjoner.

39 Husker vi denne? Fra rent spesialistprosjekt til rent prosessorientert prosjekt Ulike PSO-leveranser? pso Rent spesialistprosjekt Rent prosess- orientert prosjekt Ulike team/grupper?

40 Isomorf (ensartet) gruppestruktur
Gruppestruktur er ensartet - resultat kan bli uensartet KG kap 5.2

41 Spesialisert gruppestruktur

42 Flat teamstruktur

43 Kirurgisk gruppestruktur

44 Det handler egentlig om integrasjonsstyring

45 Prosjektplanlegging er ”konjunktiv”, prosjektgjennomføring er ”komplementær”
Konjunktive oppgaver – alles bidrag er nødvendig, sluttproduktet er ulikt fra det den enkelte kan komme opp med – prosjektplanlegging) Komplementære oppgaver – oppgaven kan brytes ned og oppgaver fordeles, resultat av planlegging

46 Hvordan få teamet til å fungere?
Skal vi si team eller gruppe?

47 Hvå påvirker gruppers yteevne?
Fremmer Hindrer

48 ? Yte- evne Kvalitet? Kvantitet? ??????

49 Hva påvirker gruppers yteevne?
Tillit Forpliktelse Trygghet Antall Polarisering ….. Finn optimalpunktet – og det er avhengig av oppgaven

50 KG s.139 Utføring Team- sam- arbeid Norming Avslutning/sorg Storming Forming Negativ Positiv Synergi?

51 Mål for prosjektgruppens utviklingsstadium ved oppstarten av prosjektet
Skape en følelse av gruppeidentitet Etablere en felles oppfatning av gruppas overordnede mål og kriterier for suksess Den enkelte medarbeider kan besvare spørsmålet ”Hvilken fordel har jeg av dette?” Avdekke skjulte motforstillinger som den enkelte kan ha mot prosjektet eller andre i gruppen BHG s.121

52 Teamicide Team bygges ikke, de dyrkes og vokser organisk fra god jord og næring – men temmelig uforutsigbart Teamicide (teamutryddelsesmidler, teamkontroll): ledelse i forsvarsposisjon byråkrati fysisk adskillelse oppsplitting av medarbeideres tid kvalitetsreduksjon av prosjektleveransen/produktet tøvete tidsfrister forsøk på å hindre klikkdannelse ”Peopleware -Productive Projects and teams” Tom DeMarco & Timothy Lister

53 Individene – byggesteiner i grupper

54 Ulikheter De beste individer er 10 ganger mer produktive enn de dårligste De beste individer er 2.5 ganger bedre enn det normale De samme forhold gjelder også for grupper! ”Peopleware -Productive Projects and teams” Tom DeMarco & Timothy Lister

55 Teamsammensetning og -roller
Initiativtakeren Informanten Koordinatoren Utformeren Overvåkeren Teamarbeideren Iverksetteren Fullføreren Spesialisten Belbins teamroller K&G s

56 C.G.Jungs typologiske modell
Utadvent Innadvent Vurdere Oppfatte Avslutte Sanse Intuisjon Oppfatte Tenke Føle Vurdere Se f.eks. Roward Bayne: The Myer-Briggs Type Indicator

57 Føle Retning Fremtid Muligheter Observant Mennesker Hjelpsom
Visjonær Varm Retning Fremtid Muligheter Observant Mennesker Hjelpsom ENTREPRENØR INTEGRATOR Intuisjon Sanse PRODUSENT ADMINISTRATOR Vide mål Logisk Konsepter Regler Fakta Trinn for trinn Tenke Logisk Beina på bakken

58 Hva kan vi bruke dette til?
Lage balanserte grupper? Forstå andres væremåte? Fordele roller? Ingenting? Forbedring av eget potensiale?

59 Endre Sjøvold: Teamet – utvikling, effektivitet og endring i grupper
Myter om grupper Typologi-balanserte grupper er effektive En høyt utviklet (moden) gruppe er mest effektiv Alle grupper utvikles over gitte faser I teambygging er det viktig å identifisere den enkeltes grunnleggende teamrolle og bygge videre på de sterke sidene av denne rollen Endre Sjøvold: Teamet – utvikling, effektivitet og endring i grupper

60 Oppgavetypen Additive oppgaver – jo flere, jo bedre (tautrekkingskonkurranse, grøftegraving) Konjunktive oppgaver – alles bidrag er nødvendig, sluttproduktet er ulikt fra det den enkelte kan komme opp med – prosjektplanlegging) Komplementære oppgaver – oppgaven kan brytes ned og oppgaver fordeles, resultat av planlegging Disjunktive oppgaver – kirurgteamet, superekspert med hjelpere

61 SPGR-modellen, Endre Sjøvold
Gruppefunksjoner Kontroll (målrettet oppgaveløsning, handlekraft, autoritet) Omsorg (ivaretagenhet, relasjonsbygging, kreativitet) Avhengighet (lojalitet, konformitet, aksept) Opposisjon (kritikk, konkurranse, provokasjon) SPGR-modellen, Endre Sjøvold

62 Indikator på gruppemodenhet
Synergi – engasjement, empati, samarbeid Tilbaketrekning – motløshet, utydelighet, usikkerhet SPGR-modellen, Endre Sjøvold

63 Moden gruppe Behersker alle fire funksjoner
Funksjonene balanserer gjennom en fri flyt i kommunikasjon medlemmene i mellom Gruppen er tilpasningsdyktig Gruppen er effektiv i oppgaver som krever konjunktiv oppgaveløsning

64 Umoden gruppe Primitivt samspill
Har en tendens til å utpeke syndebukker Samhold gjennom opposisjon Kan være effektiv til å løse additive oppgaver og komplementære oppgaver

65 Sørg for et stimulerende prosjektmiljø
Åpen kommunikasjon uten skjulte agendaer Eierskap til arbeidsoppgaver Prøve ut nye ting i en felles forståelse av usikkerhet Kreativitet Ha det moro En stammekultur Tillit Francis Hartman: Don’t Park Your Brain Outside, PMI

66

67 Årsaker til konflikter

68 Yteevne og konflikter i gruppen
Fra Linda Lai: Dømmekraft Prestasjonsevne Er det flere dimensjoner av ”konfliktnivå” Konfliktnivå

69 Grupper som fungerer bedre enn individer er kjennetegnet av:
Vi ombestemmer oss ikke for å unngå konflikt og for å oppnå gruppeharmoni. Vi føler oss ikke presset til å gi etter dersom vi ikke er overbevist. Vi betrakter meningsforskjeller som naturlige og nyttige.