BIK 6510 Dag 2 Diplomoppgaven Diplomoppgaven og arbeidet med den

Presentasjon om: "BIK 6510 Dag 2 Diplomoppgaven Diplomoppgaven og arbeidet med den"— Utskrift av presentasjonen:

1 BIK 6510 Dag 2 Diplomoppgaven Diplomoppgaven og arbeidet med den
Pensum: A&S Anbefalt litteratur: Troye og Grønhaug: Utredningsmetodikk Tor Grenness: Innføring i vitenskapsteori og metode

2 Arbeidet med diplomoppgaven
Regler og frister Godkjenning av tittel og disposisjon (frist) Planleggingen og organiseringen av arbeidet (A&S) Veiledning Muntlig presentasjon (siste samling) Innlevering

3 Diplomoppgaven Kan løses individuelt eller i gruppe på inntil tre personer Besvarelsen skal være på ca. 50 sider, ekskludert alle vedlegg Temaet må ha tilknytning til prosjektarbeid Positivt om det blir brukt empirisk materiale fra et faktisk prosjekt

4 Generelle krav til forskning og utredningsarbeid
Etterprøvbarhet Fordomsfrihet og forkastbarhet Empirisk støtte Presisjon Systematisk sammenheng Bredde Troye/Grønnhaug: Utredningsmetodikk

5 To typer rapporter Empiriske rapporter Teoretiske rapporter
basert på noe som har skjedd, lett å sette opp en logisk struktur (forskningsprosessen) Teoretiske rapporter litteraturstudier eller teoretiske arbeider

6 Hovedstruktur - uansett type
1. Innledning (Hva er tema og spørsmål) 2. Hoveddel 3. Konklusjon (Hva ble svaret) Innledning og konklusjon avstemmes til hverandre. Den travle leser kan nøye seg med å lese 1) og 3). Rapporten begynner og slutter med et “bredt” perspektiv

7 Typisk inndeling Innledning Teori Metode Analyse Spørreunderøkelse
Intervjuer Innsamling av informasjon Analyse Besvare problemstilling ut fra punktene over

8 Empirisk oppgave Har til hensikt å løse et (teoretisk) problem gjennom en empirisk undersøkelse Metode: Hva slags undersøkelsesmetoder og datamateriale brukes? Resultater: Hva fant vi ut? Diskusjon: Hva betyr resultatene? Hvordan skal de forstås og tolkes?

9 Teoretisk oppgave Har til hensikt å løse et praktisk problem (for f.eks. en bedrift) Utvalg av teori Presentasjon: Fremstilling av det teoretiske materialet Diskusjon: Diskusjon av teori og undersøkelser. Stemmer teoriene?

10 Diplomoppgaven Temaet: Et eller annen knyttet til prosjektarbeid
Problemstillingen: Et spørsmål knyttet til temaet som du ønsker å se nærmere på Den avgrensete problemstillingen: Kommer muligens senere når du har arbeidet med problemstillingen en stund

11 Tema og problemstilling
Temaet: Problemområdet eller saksområdet der du skal finne en problemstilling Problemstillingen: Det sentrale spørsmålet som du skal utforske eller utvikle – den røde tråden gjennom prosjektet Den avgrensete problemstillingen: For å bli ferdig til rett tid må du kanskje avgrense problemstillingen ytterligere

12 Mulige temaer Organisering av prosjekter Multiprosjektstyring
Planlegging .....

13 Hvilken problemstilling?
Hva vil du finne ut noe om? Hva lurer du på? Hva irriterer deg? Hva ønsker du å forandre? Hva er du interessert i? Hva kan du påvirke? bl.a. A&S s.31

14 Ideer til problemstillinger
Hvilke ideer blir til virkelige prosjekt? I en bedrift er det på et gitt tidspunkt mange ideer til prosjekt. Hvilke ble til prosjekt og hvorfor? Hva er kriteriene for at en idé skal utvikle seg til et prosjekt? Hvordan kan man lære av et prosjekt? Hva skal til for at læringen sprer seg til virksomheten og til andre prosjekter? Når blir et prosjekt en suksess? Hvordan skal man lede store omorganiserings-/endringsprosjekter?

15 Ideer til problemstillinger (forts.)
Hvilken innvirkning har en prosjektmodell på arbeidet i prosjektet? En bedrift har ofte en prosjektmodell som skal følges: Positive og negative effekter? Hvordan skal man drive økonomistyring i et prosjekt? Hva betyr det at bedriften mer prosjektorientert? Mange bedrifter bruker prosjektarbeidsformen mye? Hvilke konsekvenser har dette?

16 Ideer til problemstillinger (forts.)
Er det motiverende å jobbe i prosjekt? Hvordan skal man styre tiden i et prosjekt? Hvordan skal man gjøre usikkerhetsanalyse i et prosjekt? Hvordan skal man velge mellom flere prosjektforslag?

17 Ideer til problemstillinger
Dine ideer/ønsker?? Husk på at det teller positivt hvis du kan trekke på et empirisk materiale; dvs. gjøre undersøkelser i en bedrift

18 Eksempler Prosjektmodeller i foretak – styrker og svakheter ved å utvikle lokale modelle (prosjekthåndbok for virksomheten blir appendiks) Hvordan kan bedre drifting av leveransen sikres og hvordan vil det påvirke prosjektsuksess (inkluderer drøfting av mottakers rolle) Hvordan håndtere brukers krav, behov og forventninger for å sikre prosjektsuksess i foretak XX Hvordan vil en prosjektorganisasjon som bare består av linjeldere påvirke linjeorganisasjonen I hvilken grad vil fokus på kvalitet i et leveranseprosjekt påvirke prosjektmålet Kan man ved hjelp av målrettet prosjektstyring forbedre samarbeid i et konsern for prosjekteksponerte selskaper Økonomiske analyser i vurderingsfasen – brukes det godt nok i xx Hvordan kan vi sikre ressurstilgang i prosjektene i xx Hvordan kan vi sikre drift av prosjektleveransen i xx Hvordan kan vi måle suksess i etterkant i prosjektene våre Ressursbasert tenkning som prosjektkultur Overliggende beslutningsprosesser i prosjektene våre Erfaringer fra prosjektopplæring i XX

19 Informasjonsinnsamling
Primærmateriale: Materiale som er framkommet gjennom en egen undersøkelse Sekundærmateriale: Materiale som er basert på informasjon utviklet av andre Du får et pluss for bruk av primærmateriale

20 Egne undersøkelser Intervjuundersøkelse Spørreundersøkelser
Observasjoner

21 Viktig ved alle undersøkelser
Utgangspunkt i den avgrensete problemstillingen Alle undersøkelser må være målrettede, dvs. hjelp til å belyse problemstillingen

22 Spørreundersøkelse Forarbeid Utvalg av deltakere til undersøkelsen
Lage spørreskjema (OBS! Utgangspunkt i den avgrensete problemstillingen) Utvalg av deltakere til undersøkelsen Må lage et representativt utvalg Gjennomføring av spørreundersøkelsen Svarfrist og purringer Statistisk bearbeiding av svarene

23 Observasjon Forberedelse Gjennomføringen av observasjonen
Avtale om observasjon Bestemme hva det skal fokuseres på (OBS! Utgangspunkt i den avgrensete problemstillingen) Gjennomføringen av observasjonen Registreringsmåte (video, notater, etc.) Bearbeiding og analyse av observasjons-materialet

24 Validitet og reliabilitet
Indre validitet - bruker vi det rette måleinstrumentet? Ytre validitet - måler vi de riktige tingene? Reliabilitet – måler vi riktig? Leser vi av instrumentet riktig?

25 Måleskalaer Nominalskala – kvalitativ skala omformet til tall
Ordinalskala – til rangering Intervallskala – måler differenser riktig Forholdstall – har et naturlig nullpunkt

26 Planlegging og gjennomføring av utviklings- og omstillingsprosjekter
God dag Tema i dag er Hvor er endringsprosjekter i Obeng Har dere vært med på omorg? Har det vært kjørt som prosjekt? Har det vært vellykket? Prosjektrommet/Forrrommet Dagens innhold: 1 2 3 Utgangspunktet for å endre

27 Ute Team Teambuilding Mentoring TQM Proaktiv Synergier
Resultarorientering

28 I grenseland Outsourcing Balanced Scorecard EQ Verdidirevere
Gapanalyse Benchmarking Ledelsesprosesskompetanse

29 Inne Storytelling Verdibasert ledelse Indvivduell coaching Sprituality
Prestasjonsledelse Verdier Karismatisk ledelse Dynamic strategy Transformasjonsledelse Tor Brennes, BI i følge Dagens Næringsliv

30 Business-trender

31 Hva skal til for å bli en bestselger?
Individuelt fokus går på enkeltmennesket Positiv vinn/vinn-tilnærming - alle problemer forsvinner, et paradigmeskifte mm Apellerer til brukeren - brukeren vil gjerne ha æren Formbarhet - kan lett tilpasses eget behov God sjargong - ofte litt ubegripelig (dobbeltsløyfelæring, balanserte sløyfer mm) Sort/hvitt - dersom vi ikke….. Fra Trendenes Tyranni- som kom ut av forskningsprogrammet Bedriftsutvikling 2000

32 Obengs tre endringslover
Change leads to change People create change, people constrain change Adding change to change creates chaos

33 Utgangspunktet for å organisasjonsendringer
Vi har et problem. For å løse problemet må noe endres. Vi må unngå at løsningen skaper nye problemer. Vi må være i stand til å vurdere konsekvensene av endringene.

34 Omorganisering er ledelsens eget prosjekt

35 Vi er innstilt på å møte enhver ny situasjon med omorganisering
Vi er innstilt på å møte enhver ny situasjon med omorganisering. Det er en fabelaktig metode til å skape en illusjon av fremskritt mens den avstedkommer kaos, ineffektivitet og demoralisering. Gaius Petronius

36 Søke motsetningene

37 Prosjektoppgaven Interessenter Selve oppgaven Omgivelsene Ressursene
Svært mange interne Ofte en god del eksterne Ofte motstridende interesser av problem løsninger Ofte psykologisk treghet Ofte forståelsesproblemer Ressursene Manglende erfaring Manglende intern kompetanse Ekstern kompetanse er ofte påkrevet Selve oppgaven Engangsbetont Utviklingspreget Liten erfaring i organisasjonen Uklar problemstilling (ofte) Resultater berører mange Stor betydning for virksomheten Omgivelsene Vanskelig å avgrense oppgaven Mange løsningsidéer utenfra (konsulenter) Fra Mikkelsen og Riis

38 En del årsaker til feilende endringsprosjekter
Løsningen er feil Løsningen er riktig, men tidspunktet er feil Vi gjør det fordi alle andre gjør det Ingen tror på de gode forsetter Gjennomføringsagenten er ikke den rette Endringsprosjektet er ledelsens heisatur/machotur Løsningen er feil – konsultenter pusher den moteriktige løsning Vi gjør det for feil årsak – team 35 penger Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

39 7 uforanderlige regler for endring
1. Mennesker er opptatt av å gjøre ting som de mener er i beste egeninteresse og tenker så rasjonelt som mulig rundt dette. 2. Mennesker er ikke prinsipielt mot endring. De fleste er sterkt positive til endring såfremt endringen påvirker dem positivt. 3. Mennesker trives og vokser under kreative utfordringer, men mistrives og visner under negativ stress. 4. Menneskerer svært forskjellige og reagerer ulikt på endringene 5. Mennesker tror på det de ser. Handling er viktigere enn ord. 6. En effektiv gjennomføring av langsiktig endring krever en visualisering for å synliggjøre det du vil oppnå. 7. Fantasi er et viktig element i en endringsprosess Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

40 Viktige årsaker til at mennesker motsetter seg organisasjonsendringer
Reell trussel Taper ansikt Taper innflytelse Mer arbeid Krever ny kompetanse Usikkerhet Overraskelse Endrer andre planer Rutiner må endres Fortidens skuffelser Fra Mikkelsen og Riis Hva er det vi mest frykter å miste?

41 Vi omringes av endringer
Global endring Kill zone Personlig endring Organisasjons- endring Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

42 Endringsprosesser Business Process Reengineering (BPR) Downsizing
Outsourcing Strategiske allianser TQM Learning organization Empowerment Men suksessgraden er skremmende lav! Undersøkelser viser at over 50% mislykkes! Omtrent som for produktutvikling. Ofte endrer vi fordi forrige endring gikk galt. Taylorisme førte til kvalitetssikring. Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

43 De fire ledelsesholdninger
Tvinge (Pummel) Trykke (Push) Dra (Pull) Degge for (Pamper) Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

44 Pummel Gjør som jeg sier ellers kutter jeg hodet av deg
Det angår ikke meg om du risikerer livet Ikke bry deg om annet enn det vi sier Enkelte utvelges til å bli betydningsfulle Vi forteller hva som skal gjøres og hvordan - amerikansk lederstil. Pummel resulterer ofte i byråkrati.

45 Push Foretaket får kjempeproblemer om du ikke gjør dette
Plattformen brenner, kom deg over til en annen - utgangen er der borte! Vi vil vise hvordan du kan overleve Man blir ledet til å føle seg betydningsfull Vi påvirker og trigger overlevelseskrefter hos den enkelte. Push gir ofte integrasjon og høy effektivitet

46 Pull Dette er vår felles drøm - gjør det du kan får at vi skal kunne komme dit Jeg er i nærheten. Dersom du har en bedre ide så si fra. Man føler seg lett betydningsfull Leve i fremtiden Vi inspirerer til å nå et felles mål men forteller ikke så mye om hvordan. Pull gir ofte differensiering og kreativitet.

47 Null frykt, null ansvar - gir ofte kaos
Pamper Gjør det du har lyst til Bare spør dersom du lurer på noe Vanskelig å føle seg betydningsfull Null frykt, null ansvar - gir ofte kaos

48 Demings 14 punkter Skap forpliktelse rettet mot forbedring av service og produkter Innfør dette som den nye filosofien Unngå å være avhengig av inspeksjon for å oppnå kvalitet Unngå fokus på pris på innkjøpte tjenester Forbedring skal skje kontinuerlig Opplæring skal skje kontinuerlig Institusjonaliser ledelse ved eksemplets makt Driv bort all frykt Bryt ned avdelingsvise skiller Unngå floskler og slagord Unngå kvantitativ målstyring Fjern det som fratar “timelønte” yrkesmessig stolthet Innfør et ambisiøst program for opplæring og egenforbedring Endring er alles ansvar

49 TQM/BPR Fra Trendenes tyranni-Produksjon og arbeid i et nytt århundre

50

51 Vellykkete endringsprosesser

52 Change Without Pain - unngå kaos, kynisme, burnout og ødeleggende endringsprosesser
Kopier det beste fra andre Bygg videre på egen kultur, ikke innfør noe som er fremmedartet Sørg for å diskutere med noen i organisasjonen som har lang fartstid og god hukommelse Bruk flere generalister og færre spesialister Eric Abrahamson: Change Without Pain, Harvard Business Review, Juli 2000

53 Pass på holdningene i organisasjonen
Foretak får priser for god ledelse, god organisering, vellykkete prosesser. Hva sies i organisasjonen? Realitetene oppleves ofte fjernt fra visjoner og uttalte intensjoner.

54 4 viktige ting som må være på plass
De ansatte må ha tro på at de har innflytelse. De ansatte må føle samhørighet med hele organisasjonen, ikke bare med egen avdeling, eget prosjekt, egen gruppe osv. Konflikter må løses konstruktivt og direkte. Organisasjonen må være i stand til å lære. Fra Pacale, Millemann, Gioja: Changing the Way We Change

55 Suksessfaktorer i endringsprosesser
Utvikle en felles virkelighetsforståelse Sette klare mål med en bestemt tidsramme Involvere medarbeidere Topplederens engasjement Jobbe med mange små forbedringer Skape tidlig og synlig suksess i bedriften Ha en eksperimenterende holdning til prosessen Utvikle en bedriftskultur og organisasjonskultur som støtter endringsprosessen Berg, Martinsen, Thompson: Ledelse, kompetanse og omstilling

56 Fallgruver i endringsprosesser
Ikke tilstrekkelig press og kriseforståelse Manglende alliansegruppe bak endringsprosessen Hensikt og visjon ikke klart formulert Mangelfull formidling og markedsføring av visjonen Manglende vilje til å fjerne hindringer Mangelfull planlegging av og vilje til å skape gevinster/tidlig suksess Ta seieren på forskudd Endringen er ikke forankret i bedriftskulturen Kotter, J.P: Leading Change - Why Transformation and Efforts fail, Harvard Business Review 1994

57 Gjennomføringstrategi ”Push-Pull”
Oppnå enighet om nåværende behov for endring Oppnå enighet om hvor går vi dersom vi ikke endrer Pull: Oppnå samstemmighet om visjonen Motivér Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

58 Tre individuelle kriterier
Endringen er viktig for meg! Jeg forstår endringen! Jeg kan mestre endringer!

59 De viktigste elementer
Visjon Målsetting Gjennomføringstrategi Planlegging Kontroll Empati Inkludering Prosjekt som arbeidsform!

60 Prosjekt som arbeidsform ved endringsprosesser

61 Moderne prosjektmodell
Oppdrags- spesifikasjon Oppdrags- spesifikasjon Prosjekt- beskrivelse Status- rapport Slutt- rapport BP0 BP1 BP2 BP3 BP4 BP5 Utredning Forberedelse Gjennomføring Avslutning M M M M M Arbeidsmodell Leveranse STYRENDE LEDENDE UTFØRENDE

62 Roller Idégeneratoren er gjerne daglig leder
Prosjekteier er gjerne daglig leder Styringsgruppe er gjerne ledergruppen Prosjektleder er gjerne daglig leder Prosjektmedlemmer kan fort bli ledergruppen Vi får lett problemer med rollefordeling!

63 Forberedelse og planlegging
For komplisert til at ledere kan planlegge alene Planleggingen må gjøres av et tverrfunksjonelt team Vi må kommunisere også med eksterne interessenter Vi må sørge for robust planlegging Glemmer vi risikoanalysen?

64 Initiering og valg av prosjekter

65 7 regler for å lykkes med prosjektarbeid
1. Sørg for at prosjektet er strategisk forankret 2. Bruk et identisk, enkelt fasestyrt rammeverk for alle prosjekter og alle prosjekttyper 3. Sørg for god kompetanse i prosjektledelse og forståelse for arbeidsformen gjennom hele foretaket 4. Bryt ned vertikale skillelinjer ved å bruke tverrfunksjonelle grupper 5. Bruk ressurser som kan og vil fokusere på prosjektet 6. Legg svært stor vekt på planlegging og forberedelse 7. Sørg for formell prosjektavslutning og bruk den til å forbedre prosessen til neste gang. Robert Buttrick, The Project Workout, Pitman Publishing, 1997

66 Management by projects
FRA: TIL:

67 Fra Roger Buttrick Project Workout Prosjekter feiler, aborteres,
er forsinket eller blir ikke startet Overforbruk av person- ressurser Vi starter feil prosjekter For mange prosjekter startes Prosjektene er startegisk feil, eller er ikke tilpasset hverandre Avdelinger reverserer tidligere beslutninger Mangel på informasjon til å ta riktige beslutninger Vi har for ofte kortsiktig fokus Beslutninger er ikke koblet til strategi Manglende effektiv og åpen ressurstyring Avdelinger har ulike prosjektmodeller og prosjektprosesser Mangelfull prioritering og manglende beslutningskriterier Vi mangler en kobling mellom vår virksomhetsplan, vår strategi og vår visjon Vi mangler disiplin til å følge modeller og prosesser Manglende overliggende rammeverk for prosjekt- arbeid Uklar virksomhetsstrategi

68 Strategiske prosjekter
Hvor vil vi og når skal vi være der? Hvor står vi? Hvordan kommer vi dit? Hvilke prosjekter skal bringe oss dit?

69 Den prosjektorienterte organisasjon (M&R fig. 9.10)
Struktur av aktuelle oppgaver fremfor faste funksjonsområder Oppgaver bemannes ut fra kvalifikasjonshensyn mer enn fra ansvarsområder Paralelle prosesser i prosjekter Ledere har mange roller og inngår i ulike relasjoner og oppgaver Mindre territorietenking Høyt informasjonsnivå gir utgangspunkt for å gjøre istedetfor å spørre Ledelsesfokus på de viktige prosjekter Evne til organisasjonsmessig læring ved oppsamling av erfaringer fra gjennomførte prosjekter Misjon, mål, strategier er kjent og kommuniseres raskt

70 Kobling strategi og prosjekter
Virksomhetens strategi Virksomhetens strategi Prosjekt- strategi Prosjekt- strategi Alt 1 Alt 2 K&G s.44

71 En mulig strategiprosess
Hver enkelt deltaker bør få stor påvirknigsmulighet i å finne de tiltak og prosjekter som vil sørge for oppfylling av visjoner og overordnede mål. Ved hjelp av matriser kan vi bevege oss nedover i to trinn til et detaljeringsnivå som vil synliggjøre tiltak og forbedringsprosjekter. Inndeling i grupper som tar for seg hver sine hovedområder og bryter disse ned. Vi bruker det som kalles ”nominelle gruppeteknikk”. Først jobber hver enkelt gruppemedlem selvstendig med å finne tiltak som beskrives på gule lapper. Deretter jobber gruppene hver for seg med å sortere og ordne de gule lappene. De plasseres på en vegg der de grupperes, bearbeides og omformuleres slik at de gir gruppens felles forslag til tiltak. Målsetting av tiltak og prosjekter. Vi sikrer at tiltak og prosjekter har SMARTE (Spesifikke, Målbare, Realistiske, Tidssatte, Aksepterte) mål som sikrer etterprøvbarhet. Deretter vurderes i hvor stor grad de ulike tiltakene vil påvirke oppfyllelsen av de ulike overrordnede mål (ingen, litt, middels, mye). Dermed kan tiltakene settes inn i matriser i et eller to nivåer slik at koblingen tilbake til de opprinnelige visjoner og overordnede må blir tydelig og målbar. Dette muliggjør også en innbyrdes prioritering.

72 Prosjekter, programmer, portefølje, prosjektkjeder
Prosjektporteføljen p4 p1 p16 p5 p6 p17 p11 p14 p2 p12 p15 p13 p7 p9 p8 p10 Prosjektprogram Prosjektkjede

73 Hva skal styres og overvåkes?
Innbyrdes prioritering Oversikt over hvor alle prosjektene er (kanskje en samlet fremdriftsplan) Prosjektenes innbyrdes avhengigheter Trender for prosjektvirksomheten i foretaket Ressursbruk og ressurskonflikter mellom prosjektene Prosjektenes innbyrdes forretningsmessige sammenheng Prosjektenes leveransemessige sammenhenger Implementeringsbelastning Samlet prosjektbudsjett Kunnskapsoverføring Interessekonflikter Kvalitetssikring i prosjekter Etterprøving av effektmål

74 Hvem styrer porteføljen?

75 Ulike organiseringsformer (M&R fig 9-12)

76 Prosjektutvalg som kombinert ”multiprosjektsjef” og ”prosjekteier”

77 Linjeledere som koordinerer via prosjektutvalg

78 Prosjektsjef/Prosjektdirektør/Prosjektkontor

79 Produktsjefer Fra Mikkelsen/Riis: Grundbog i projektledelse

80 Prosjektledere i lederteamet
Fra Mikkelsen/Riis: Grundbog i projektledelse

81 Sjef eler utvalg (M&R fig 9.9)

82

83 Hvordan velges prosjektene?

84 Typiske feller Vi tror at jo mer jo bedre - vi sprer ressursene og mister fokus Vi klarer ikke å løsrive oss fra ”sunk costs” Våre beslutningsprosesser er for dårlige Francis Hartman sier i sin bok "Don't Park Your Brain Outside" : "Probability of success of the project is all too often missing in the decision-making process. It needs to be assessed in terms of technology, commercial benefits, social impact, scope, quality, and probability of delivering within budget or schedule."

85 Basis for sammensetting av prosjektportefølje
Økonomi Balanse Strategiforankring Robert Cooper

86 Prosjektverdi-modellen
Utgiftssiden: Resterende prosjektkostnader + etterkostnader * (sannsynlighet for at prosjektet fullføres) Inntektssiden: Nåverdi av x års bruttoinntekt*(sannsynlighet for at prosjektet fullføres)*(sannsynlighet for at prosjektet når effektmålet) Robert Cooper: Portfolio Management

87 Scoringsmodellen Robert Cooper: Portfolio Management

88 Balansediagrammer Robert Cooper: Portfolio Management Se også K&G s.58

89 En farlig utvikling

90 Vurdering av prosjektforlag
Strategisk vurdering Finansielle vurdering Løsningsvurdering Vurdering av forr.mesig usikkerhet Vurdering av løsningsmessig usikkerhet Vurdering av gjennomføringsmessig usikkerhet K&G s.46

91 I et produktutviklingsprosjekt
Fra Robert Cooper: Winning at New Products

92 Tre ulike utsagn – hvor sanne er de?
You can’t manage what you can’t measure If you can’t measure it you don’t understand it You get what you measure

93 En hierarkisk oppbygd strategi

94 Kan vi klare å få et samlet syn på
Produktivitet Kvalitet Markedsorientering Lønnsomhet

95 Business-trender

96 Hva skal til for å bli en bestselger?
Individuelt fokus går på enkeltmennesket Positiv vinn/vinn-tilnærming - alle problemer forsvinner, et paradigmeskifte mm Apellerer til brukeren - brukeren vil gjerne ha æren Formbarhet - kan lett tilpasses eget behov God sjargong - ofte litt ubegripelig (dobbeltsløyfelæring, balanserte sløyfer mm) Sort/hvitt - dersom vi ikke….. Fra Trendenes Tyranni- som kom ut av forskningsprogrammet Bedriftsutvikling 2000

97 Balanced Scorecard/Balansert målstyring
Vi ønsker så høy markedsverdi som mulig (eiers/prinsipalens interesser) Hva må gjennomføres av ”agentene” for å oppnå det? Firmaets markedsverdi = finanskapital + intellektuell kapital Intellektuell kapital består av: Menneskelig kapital Kundekapital Prosesskapital Innovasjonskapital

98 Balanced scorecard DET FINANSIELLE KUNDE- PERSPEKTIV PERSPEKTIVET
(Kundekapital) LÆRING OG VEKST (innovasjonskapital, menneskelig kapital) INTERNE- PROSESSER (prosesskapital) Kaplan & Norton

99 Finansielt perspektiv og kundeperspektiv handler om hva vi ønsker å oppnå
Interne prosesser og læring/vekst handler om hvordan vi skal oppnå det

100 Finansielle Fortjeneste Kundetilfredshet Kunde Punktlig levering Interne Kvalitet Kort gjennomløpstid Læring og vekst Arbeidsmiljø/ faglig nivå

101 Perspektiv Indikator Finansielle Fortjeneste, avkastning Kunde Kundetilfredshet Interne Enhetskostnader, gjennomløpstid, omstillingsevne mm Læring og vekst Arbeidsmiljø, faglig nivå mm

102 Vesentlig Skill mellom mål og tiltak
Hvordan skal det måles og etterprøves? Lag outcomes målbare utfall med bakgrunn i mange ulike forhold som man generelt sett har mindre kontroll over Performance drivers/Lead indicators målbare utfall med bakgrunn i et lite antall forhold som man har god kontroll over, også konkrete prosjekter og tiltak

103

104

105 Balansert målstyring kan bidra til
forståelse og enighet om strategi kommunisering av strategi innretning av målsetninger om strategien forbindelse mellom strategi, mål, prosjekter og tiltak periodiske og systematiske gjennomganger av strategi tilbakekobling for læring om og forbedring av strategi