En leders økonomiske hverdag

Presentasjon om: "En leders økonomiske hverdag"— Utskrift av presentasjonen:

1 En leders økonomiske hverdag
Et praktisk kurs for deg som ikke er økonom GILA 2010

2 Mål for kurset Oppgaven skal støtte kursdeltakerne på GILA 2010 til å forstå og arbeide med økonomisk tankegang i forhold til en leders hverdag. Gjennom presentasjon av grunnleggende begreper og verktøy, arbeid med praktiske problemer og diskusjon rundt løsninger vil deltakerne bli utfordret til å begrunne sine valg ut fra økonomiske kriterier. Eivind Brevik, 2010

3 Viktige tema: Bedrifters hovedmål (profittmaksimering og samfunnsansvar) Budsjettering som grunnlag for økonomisk analyse, break-even analyser. Investeringsanalyse som grunnlag for nyttekostnadsvurderinger Eivind Brevik, 2010

4 Greed is Good The point is, ladies and gentlemen, that greed -- for lack of a better word -- is good. Greed is right. Greed works. Greed clarifies, cuts through, and captures the essence of the evolutionary spirit. Greed, in all of its forms -- greed for life, for money, for love, knowledge -- has marked the upward surge of mankind. Gordon Gekko i filmen Wall Street, av Oliver Stone (1987) Eivind Brevik, 2010

5 Greed is Good! Bud Fox: How much is enough?
Gordon Gekko: It’s not a question of enough, pal. It’s a zero sum game, somebody wins, somebody looses. Money itself isn’t lost or gained, its simply transferred from one perception to another. Fra filmen Wall Street, av Oliver Stone (1987) Eivind Brevik, 2010

6 Hva er bedrifters hovedmål?
Shareholder value: “…to make as much money as possible while conforming to the basic rules of the society…” Milton Friedman (1970) Eivind Brevik, 2010

7 Hva er bedrifters hovedmål?
Stakeholder value: “.. maximization of the interests of all its stakeholders (customers, employees, shareholders, and the community) is the highest objective…” First introduced by R.E. Freeman (1984) Eivind Brevik, 2010

8 CSR – Corporate Social Responsibility
“CSR is a concept whereby companies integrate social and environmental concerns in their business operations and in their interactions with their stakeholders on a voluntary basis” European Commission, 2004:3 Eivind Brevik, 2010

9 Triple bottom line Profit – finansielt regnskap
Planet – miljømessig regnskap People – sosialt regnskap John Elkington (1994) Eivind Brevik, 2010

10 Corporate Philanthropy
Eivind Brevik, 2010

11 Corporate Philanthropy
Porter and Kramer (2002) Eivind Brevik, 2010

12 Kilder og ressurser Friedman, Milton (1970). "The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits". The New York Times Magazine. Freeman, R. (1984) Strategic management: a stakeholder approach . Pitman Elkington, J. (1997), “Cannibals with Forks: the Triple Bottom Line of 21st Century Business”, Capstone Porter and Kramer (2002) The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy, Harvard Business Review. St.meld. 10 ( ), Næringslivets samfunnsansvar i en global økonomi ISO (2010) International Standard providing guidelines for social responsibility (SR) Eivind Brevik, 2010

13 Lønnsomhetsberegninger
Hvorfor lønnsomhetsberegninger? Ulike metoder som vi skal se på: Nåverdimetoden (Net Present Value, NPV), Internrente og tilbakebetalingstid (payback) Følsomhetsanalyse (Sensitivity analysis) Nyttekostnadsanalyse (Cost-benefit analysis) Eivind Brevik 2010

14 Nåverdimetoden Et prosjekts nåverdi er den verdiøkning som oppnås ved tidspunkt 0, ved å velge dette prosjektet fremfor en annen investering med samme rente (diskonteringsfaktor) Diskonteringsfaktor (kapitalkostnad, kalkulasjonsrente) er det minstekrav man har til avkastning på investert kapital, og dermed følger: NV>0, investeringen er lønnsom NV=0, indifferens (likestilte alternativer) NV<0, investeringen er ulønnsom Eivind Brevik 2010

15 Nåverdimetoden Nåverdi: Overskudd i regnskapet:
flerperiodisk nettooverskudd nettooverskudd etter fulle kapitalkostnader Overskudd i regnskapet: én periode bruttooverskudd (ikke belastet for bruk av egenkapital) Eivind Brevik 2010

16 Nåverdiprofil Grafisk fremstilling av sammenhengen mellom avkastningskrav og nåverdien for kontantstrømmen. Eivind Brevik 2010

17 Valg mellom flere prosjekter
Problem: Du har to prosjekter: Prosjekt A (-150’, +20’, +30’, +100’, +80’) Prosjekt B (-150’, +100’, +50’, +30’, +20’) Må du velge eller kan du velge begge to? Eivind Brevik 2010

18 Valg mellom prosjekter
Uavhengige prosjekter: valg mellom prosjektene berører ikke hverandre, valg av det ene prosjektet hindrer ikke gjennomføringen av et annet. Gjensidig utelukkende prosjekter: kun et av prosjektene kan velges, da et valg ikke muliggjør gjennomføringen av de andre prosjektene. Eivind Brevik 2010

19 Valg mellom prosjekter, beslutningsregler
Gjensidig utelukkende prosjekter: Velg prosjektet med høyest positiv nåverdi. Uavhengige prosjekter: Velg alle prosjekter med positiv nåverdi Eivind Brevik 2010

20 Styrker og svakheter ved metodene - usikkerhet

21 Vurdering av nåverdimetoden
Styrker: Beregner den reelle verdiøkningen som prosjektet genererer. Et absolutt mål (angir verdi i kroner) Viser nettooverskudd (kapitalkostnadene er dekket) Svakheter: Vanskelig å finne beregningsgrunnlagene for de ulike variablene (spesielt hvilken rente man skal velge) Eivind Brevik 2010

22 Usikkerhet Som følge av svakhetene ved de ulike metodene:
Regne på alternative metoder, og vurder utfallet. Få mer (mest mulig) informasjon om prosjektet. Simulering og analyse (følsomhetsanalyse) Hvordan ta hensyn til kontantstrøms-risikoen? Eivind Brevik 2010

23 Grad av usikkerhet Full sikkerhet: Risiko: Usikkerhet:
utfallet av beslutningen er gitt Risiko: en beslutning kan gi flere utfall med en kjent sannsynlighet for de ulike utfallene Usikkerhet: ikke mulig å angi sannsynligheten for de forskjellige utfallene Eivind Brevik 2010

24 Hva skaper usikkerhet i et prosjektanslagene?
Tidsperspektivet Igangsatte prosjekter ofte irreversible Store utbetalinger tidlig i prosjektet, innbetalingene kommer først senere Grunnlagstallene kan være gale Endringer i omgivelsene (markedet, lover etc.) Eivind Brevik 2010

25 Hvordan redusere risiko?
Økt informasjon om de usikre faktorene (kritiske verdier og sikkerhetsmargin) Beslutningstre Leie isteden for å eie Factoring (salg av kundefordringer) Ikke satse alt på en hest (diversifisering) Bedre likviditetsmessig og finansiell situasjon. Eivind Brevik 2010

26 Følsomhetsanalyser Hvor følsom er investeringsprosjektet for endringer i prosjektforutsetningene? Sentrale begreper: kritisk verdi sikkerhetsmargin (kritisk verdi i %) stjernediagram Endringer i flere variabler (simulering) Eivind Brevik 2010

27 Kritisk verdi og sikkerhetsmargin
verdien på en variabel som gjør at NV=0, gitt alle andre forutsetninger holdes konstant Sikkerhetsmargin: prosentvis differanse mellom kritisk verdi og det mest sannsynlige utfallet (utgangspunktet) viser i prosent hvor følsom den aktuelle verdien er for endring Eivind Brevik 2010

28 Kritiske verdier og sikkerhetsmarginer grafisk
Eivind Brevik 2010

29 Svakheter ved analysen
En-variabel analyse Sier ikke noe om sannsynligheten for endring i en variabel Ser bort fra at ledelsen kan gjøre valg som reduserer effekten av en endring (f.eks. salgsvolum og markedsføring) Eivind Brevik 2010

30 Alternativ metode av følsomhetsanalyse:
Anslå pessimistisk, mest sannsynlig og optimistisk verdi for variablene. Beregn så lønnsomheten for alternativene. Eks: Investeringsutgift: kr Variabler Pessimistisk Mest sannsynlig Optimistisk Innbetaling - 10% Kr + 10% Utbetalinger + 15% kr - 8% Levetid 2 år 3 år 4 år Utrangeringsverdi - 50% Kr + 25% Kalkulasjonsrente Se nåverdi-profil 10% Nåverdi ? NV= kr

31 Alternative metoder Simulering Beslutningstre
bruke sannsynlighetsregning for å simulere sannsynlighetsfordeling for alle variabler i kontantstrømmen Beslutningstre Finne ut hva slags muligheter et alternativ innebærer i forhold til et annet. Det er viktig å på forhånd kunne se hvilke muligheter som fortsatt står åpne i framtiden, forutsatt at et gitt alternativ velges i dag. Gir beslutningsstrategi Eivind Brevik 2010

32 Nyttekostnadsanalyse (Cost Benefit Analysis)
Systematisk forsøk på å måle og veie sammen alle gevinster og kostnader ved prosjektet, med henblikk på å vurdere om prosjektet skal gjennomføres eller ikke. Eivind Brevik 2010 6

33 Nyttekostnadsanalyse
Faktorer å vurdere ved nyttekostnadsanalyse: hvem er de berørte parter? hva er verdien på endringene hos de berørte parter? veiing av forholdet mellom tap (kostnad) og gevinst (nytte) for de berørte parter. Eivind Brevik 2010 7

34 Statskonsults modell for nyttekostnadsanalyser
Målavklaring Konkretisering av nytte og kostnad Lønnsomhets- analyser Følsomhetsanalyser Eivind Brevik 2010 9

35 Gevinstmåling Rasjonaliseringsgevinst Koordineringsgevinst Tidsgevinst
Eks. databasert fakturering og elektronisk utsendelse av fakturaer. Koordineringsgevinst Eks. nøyaktig fakturering som følge av bedre tilgang til leveringsinformasjon, eller god kundeservice som følge av bedret lagerhold og lageroversikt. Tidsgevinst Eks. det å kunne fakturere kundene en dag tidligere, eller raskere å kunne skaffe til veie salgsdata for innkjøpere slik at de får mer tid til å gjennomføre forhandlinger med leverandørene. Transformasjonsgevinst Eks. sammenslåing eller nedlegging av bedriftsfunksjoner som følge av mer effektiv kommunikasjon og koordinering. Innovasjonsgevinst Eks. ekspertsystem for kredittvurdering, eller i den "image" som skapes for virksomheten Eivind Brevik 2010 10

36 Litteratur Knut Boye, Kostnads- og inntektsanalyse, 8. utg. (2004), Universitetsforlaget, ISBN Eivind Brevik 2010