Hvilke faser har en strategiprosess?

Presentasjon om: "Hvilke faser har en strategiprosess?"— Utskrift av presentasjonen:

1 Hvilke faser har en strategiprosess?
Oppsummering: Hva er strategi? Hvilke faser har en strategiprosess? Formulering av visjon, mål og foretnings-ide Ekstern og Intern analyse Evaluering av strategiske valg og alternativer Implementering og kontroll

2 Oversikt over Strategi-prosessen
Ekstern Analyse Visjon, Strategiske Mål & Målhierarki Intern Analyse Strategisk analyse Strategiske valg Strategi-implementering Vekting av kriteriene Merk: De tre hovedelementene er ikke plassert i en linje/kjedet. Grunnen er at rekkefølgen ikke er fast og de er gjensidig avhengige Eksempel: Forsøk på å implementere kan avdekke behov for ytterligere analyse eller behovet for å ta flere eller mer konkrete valg Denne figuren bør danne hovedfundamentet for forståelsen av strategiprosessen - det å arbeide med og å gjøre strategi Lede endring Analyse & Intuisjon Beslutningskriterer Utforske & utnytte Evaluering av valgalternativene

3 Hva er Strategi? Mål, valg og aktiviteter, som støtter direkte opp om den ide og egenart bedriften forsøker å virkeliggjøre, på en måte som er forenelig med hva eiere, ansatte, kunder og samfunnet ønsker.

4 Hva er Strategi? Ved å stille bla. disse spørsmålene kan vi finne vår unike strategi: Hva er vår forretningside? Hva er vårt produkt/tjeneste? Hva slags bedrift er vi egentlig? Hva er vår egenart? Hva slags bedrift ønsker vi å være? Hva er våre mål og visjon? Hva er vi gode til? Hva bør vi være gode til? Hva kan vi, som andre i vår bransje ikke kan? Er det vi gjør i dag med på å utvikle oss akkurat dit vi vil? Gjør vi ting som ikke støtter opp om det vi ønsker å få til? Hvordan kan vi utvikle oss i retning av vårt fulle potensiale? Hvilke valg må vi da gjøre? Når bør vi gjøre disse valgene? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor?

5 Hva er Strategi? Unike, dvs. at det er bare vi som har de. Effektive
Det er viktig å skille mellom våre strategiske mål og de midler vi benytter for å nå disse målene. De midler eller ressurser vi benytter, bør bla. være: Unike, dvs. at det er bare vi som har de. Effektive Gi langvarige fortrinn (Er det lett for konkurrenter å kopiere de?) Generere verdi over tid, uten å forringe miljøet! Bidra til at vi kan utføre de sammen aktivitetene som konkurrentene, men med f.eks. bedre kvalitet, pris, effektivitet. Etisk forsvarlige.

6 Hva er Strategi? En god posisjonering i bransjen.
Det er viktig å skille mellom strategiske mål og de aktiviteter vi utfører for å nå disse målene. De aktiviteter vi utfører, bør bla. bidra til: En god posisjonering i bransjen. En verdikonfigurasjon som er hensiktsmessig for vår type organisasjon. Gjenspeile et bevisst forhold til de generiske strategier (ref. Porter).

7 Fra meningsbærende, overordnet og retningsgivende
Hva er strategi? Visjon Egenart Identitet Kjerne Verdigrunnlag Forretningside Mål Valg Retningslinjer og taktikk Prosjekter og handlingsplaner Implementering av beslutninger Fra meningsbærende, overordnet og retningsgivende Til konkret og detaljert

8 Hva er Strategi? Taktikk Strategi kortvarig spesifikk
rettet mot et bestemt og avgrenset mål Strategi overordnede mål lang sikt Forplikter mange av bedriftens sentrale ressurser

9 Hva er strategi? Konsern- bedrifsledelse Forretningsenhet
4 Handlings- planer 1 Bedrifts- strategi 2 Forretnings- 3 Markeds- plan (Marketing mix) Detaljerings- grad Lav Høy Tidshorisont Lang Kort Konsern- bedrifsledelse Forretningsenhet Funksjonelle strategier: Teknologi Personal Finans Logistikk (ikke materialadm.) supply chain Produksjon Markedsføring Funksjonsområde Roos, von Krogh & Roos, s. 24

10 Hva er Strategi? Strategi Løpende Drift Komplekst
Hele virksomheten i fokus Gjennomgripende/ fundamentalt Langsiktig fokus Helhetsforståelse Ofte tvetydig og uforutsigbar Løpende Drift Rutine, regler Områdespesifikt Kortsiktig fokus

11 Visjon – Strategiske Mål – Forretningside
Visjonen vår, de overordnede/strategiske mål og vår forretnings-ide, er tre sider av samme sak. De er alle forankret i virksomhetens egenart, kjerneidentitet og verdigrunnlag. Tilsammen representerer de vår strategi.

12 Visjon – Strategiske Mål – Forretningside
Enhver form for aktivitet, utføres vanligvis best dersom man spesifiserer nærmere hva man ønsker å fokusere på. Visjon, strategiske mål og forretningsidé gir fokus. Uten fokus kan ikke ressurser og aktiviteter settes inn på rett tid og sted. Ansatte, markedet (inkl. investorer) og andre interessenter ønsker og trenger ofte et kortfattet uttrykk for virksomhetens retning og omfang.

13 Faktorer vi bør tenke på:
Hva - hvilke behov skal dekkes, hvilket kjerneprodukt med tilstøtende produkter skal vi levere? Hvordan - utvikle, produsere, markedsføre, selge, administrere? Til hvem - målgrupper, hovedsegmenter? Hvor - geografisk fokus?

14 Når fungerer visjonen, målene & virksomhetsidén?
Når de gir klart og entydig svar på hva, hvor, hvordan og til hvem. Når svarene er resultatet av bevisste valg. Når konsekvensene av valgene er gjennomdiskutert og reflektert i planer og underordnede/del-mål. Når kjernevirksomheten og krav til kjernekompetanse er tydelig for alle. Når de er konsistente og presise. Når de minner oss om hva vi egentlig skal drive med. Når de er forankret i et verdigrunnlag vi føler oss komfortable med.

15 2 Ekstern Analyse PEST ANALYSE PORTERS ANALYSE

16 Hvorfor gjør vi en strategisk analyse?
Den skal gi et realistisk bilde av nåsituasjonen. Den skal gi oss ny, oppdatert kunnskap og forståelse, om den helhet av eksterne og interne forhold, organisasjonen inngår i. Den skal antyde fremtidig utvikling på bakgrunn av historiske fakta. Den skal teste etablerte sannheter og utfordre selvpålagte bindinger. Den skal vurdere kritiske suksess-faktorer. Den skal legge grunnlaget for de strategiske valg en organisasjon tar.

17 Viktige spørsmål knyttet til analysen:
Blir de kritiske suksess- faktorene identifisert? Har vi nok informasjon til å velge de kritiske faktorene? Avdekker analysen årsaksforhold, eller kun symptomer? Kan vi formulere konklusjoner relatert til årsaksforholdene? Er konklusjonene robuste over tid?

18 Trinn i Eksternanalysen
1 Vurder omgivelsenes natur 2 Evaluer omgivelsenes påvirkning 3 Identifiser de viktigste konkurransekreftene 4 Identifiser konkurranse- messig posisjon 5 Identifiser hovedtrusler og muligheter Strategisk posisjon Bransjeforståelse PEST analyse Porters Analyse Porter + konkurrentanalyse markedsstrategi (kap. 7) OT i SWOT analysen Kilde: Johnson & Scholes, s. 90

19 PEST ANALYSEN Monopollovgivning Miljølovgivning Skattepolitikk
Handelsreguleringer Arbeidsreguleringer Stabilitet hos myndigheter Demografi Innetektsfordeling Sosial mobilitet Holdninger til arbeid Konsum Utdanningsnivå Offentlig forskning Fokus på teknologi Nye oppfinnelser Teknologioverføring Andel mislykkede prosjekter Sykluser Trender i BNP Rente og inflasjon Disponibel inntekt Energitilgang og kostnad P = Politisk og juridiske forhold E = Økonomiske forhold T = Teknologiske forhold S = Sosio-kulturelle forhold

20 PEST ANALYSEN Analyserer de faktorer virksomheten ikke kan påvirke.
Virksomheten må ofte tilpasse seg disse forhold. De kan være: Identifiserbare og forutsigbare Identifiserbare men uforutsigbare Skape store endringer Være kostnadskrevende (MVA reformen) I og foruts => vurdere innvirkning I men uforuts => Minske risikoen knyttet til disse elementene Utforutsett => ta høyde for dette. Tidligere erfaring kan gi et hint om hvor ofte man kan forvente slike faktorer

21 Porters Analyse: 5 Konkurransekrefter
Kunder Leverandører Trusselen fra potensielle inntrengere Substitutter Leverandørenes forhandlingsmakt • Realtiv pris fra substituttene Byttekostnader Kjøpers tilbøyelighet til substitusjon Kundenes konsentrasjon vs. konkurrentenes konsentrasjon Kundenes volum Kundens bytteostnader relativt til konkurrentenes byttekostnader Kundens informasjonsgrad Evne til å integrere bakover Pris/ innkjøpssamarbeid Produktdifferensiering Merkeidentitet Innvirkning av kvalitet/ ytelse Kundeprofil Beslutningstakerens motiver/ incentiv Differensiering av input Byttekostnader ved skifte av leverandør Finnes substituerende input? Konsentrasjon av leverandører Relativ volumandel for aktørene Innsatsfaktorenes innvirkning på pris og differensiering Tusselen av nedstrømsintegrasjon relativt til trusselen av oppstrømsintegrasjon fra bransjens aktører Bransjens vekst Fast kostnad / value added Produktdiff. Utgangsbarrierer Konsentrasjon Diversifisering av konkurrenter Bedriftens innsats Strodriftsfordeler Merkekjennskap Kapitalbehov Tilgang til distribusjonskanaler Absolutte kostnadsfordeler Rammevilkår Forventede sanksjoner Potensielle inntrengere Eksisterende Konkurrenter Rivalisering blant dagens konkurrenter Kundenes

22 Noen kjøreregler….. Definer bransjen og analysens omfang.
Hvilket marked konkurrerer man egentlig innen? Utfør en bred bransje-analyse. Hvordan fungerer bransjen? Er noe spesielt? Identifiser strategiske grupperinger i bransjen. Hvilke grupperinger finnes i bransjen? Identifiser bedriftens konkurransemessige posisjon. Hva kan vi som ikke konkurrentene kan? Utvikle en strategi som skaper en konkurransemessig gunstig posisjon, i bransjen. Hvilke konklusjoner kan trekkes fra analysen? Eksempel: Transport – tog Finne skille mellom fjern-, lang-, mellom-, kort-, og lokaltransport. Fjern er bare fly, lang konkurranse med fly , noe privatbil og kanskje buss. Mellom, privatbil og buss. Lokal, buss og privatbil. Lokal, tog vanligvis ikke til stede. Dette kan bety at hver av disse gruppene må behandles med hver sin analyse

23 PORTERS ANALYSE Fordeler: Teknikken kan benyttes på flere nivå: På høyeste nivå kan teknikken benyttes til å utforme hypoteser, vedrørende de kritiske faktorene i bransjen og sannsynlige utviklingstrekk. På neste nivå, kan teknikken benyttes til å strukturere datainnhenting, og utarbeide situasjonsanalyse for bedriften.

24 PORTERS ANALYSE Begrensninger: Analysen foretas på bransjenivå, og forskjellen mellom de enkelte aktørene fanges ikke så lett opp. Analysen har få dynamiske elementer. Porters modell krever, dersom den skal gjøres grundig, en mengde avanserte del-analyser som til slutt settes sammen til fem krefter modellen. Dette er tid og ressurs-krevende.

25 Konkurrentene: Identifisering av konkurrentenes strategi
Identifisering av konkurrentenes overordnede mål Identifisering av konkurrentenes muligheter, valg og planer Identifisering av konkurrentenes forutsetninger Identifisering av konkurrentenes oppførsel Kilde: Roos, von Krogh & Roos

26 2 Intern Analyse : RESSURSANALYSE & VRIO VERDIKJEDEN BENCHMARKING
KJERNE-KOMPETANSE

27 Hvorfor gjør vi en intern analyse?
Intern-analyse er viktig for å kunne svare på: Hvilke ressurser har vi tilgjengelig? Ressursanalysen gir oss oversikten. Hvilke ressurser er spesiellt viktige for at vi skal nå våre overordnede/strategiske mål? Hvilke ressurser er unike for oss? VRIO analysen kan gi oss svar på dette. Hvordan skal vi anvende disse ressursene? Hva slags samspill bør de inngå i? Forståelse av Porters verdikjede og andre verdi-konfigurasjoner, gir svar. Har vi de interne ressurser, som ekstern-analysen indikerer at vi trenger? SWOT analysen belyser dette. Hvor står vi i forhold til konkurrentene, ressursmessig? Sammenliknende analyser & benchmarking gir svar. Har vi den rette balansen i ressursene? Portfoliomodeller & Balanced Scorecard, gir svar. Hvem styrer, kontrollerer og påvirker ressursgrunnlaget vårt? Interessentanalysen kan gi svar. Intern- og ekstern analyse, gir oss mye av den informasjon vi trenger, for å foreta gode og riktige strategiske valg!

28 En bedrift = Interaksjon av Ressurser
Her følger noen eksempler på kombinerte kompetanser. Hver av disse aktivitetene krever et sett av ressurser for å løses. Hvor god bedriften er til å løse de ulike aktivitetene sett i forhold til sine konkurrenter sier noe om organisasjonens strategiske kapasitet. Er den godt utnyttet eller har vi mange viktige ressurser som står unyttet eller som er dårlig anvendt/prioritert.

29 Ressurser Mulige Ressurser Finansielle ressurser Fysiske ressurser
Inntjening Likviditet Lånekapasitet Fysiske ressurser Størrelse på lokaler Alder på lokaler Kapasitetsutnyttelse Automatisering Teknologiske ressurser Alder på utstyr Fleksibilitet Kompabilitet Kapasitet Menneskelige ressurser Kompetanse Utdanningsnivå Lønnsnivå Lojalitet Produktivitet Ressurser Immaterielle ressurser Rykte Medarbeideres kompetanse Markedsmessige ressurser Markedsandel Distribusjonskanaler

30 Kjennetegn ved ressurser
Materielle: forringes ved bruk kan allokeres relativt enkle å identifisere Immaterielle: øker sin verdi ved bruk kan mobiliseres vanskelig å identifisere uklare eieforhold Kombinasjon av materielle og immaterielle ressurser. Eks: Vi får ikke de beste personene til å arbeide i bedriften hvis vi ikke har interessant incentivsystemer (lønn, spennende fagmiljø, andre frynsegoder). For å sørge for at vi tiltrekker oss interessante personer må vi ha nok kapital til bygge opp interessante fagmiljøer. DET Å FORSTÅ SAMMENHENGEN MELLOM ORGANISASJONENS RESSURSER ER KANSKJE VEL SÅ VIKTIG SOM Å IDENTIFISERE OG KATEGORISERE DE. FORSTÅ HVORDAN DE ULIKE RESSURSENE PÅVIRKER HVERANDRE.

31 Hvordan Gjennomføres en Ressursanalyse?
Identifiser alle relevante ressurser i virksomheten. Pass på, at også ressurser som ikke er åpenbare kommer med. For å få oversikt, kan ressursene deles inn i kategorier og tegnes i flyt-diagrammer (Se Porter’s artikkel; What is Strategy?). Ofte er det slik, at verdiskapning, konkurranse-fortrinn og lønnsomhet, er et resultat av mange og geniale ressurs-kombinasjoner. Finn ut hvilke ressurser som er viktigst for virkeliggjøring av de strategiske/overordnede mål og for virksomhetsideen. Test de ved hjelp av VRIO rammeverket. Prøv også å finn ut hvilke ressurser som er viktigst for bransjen. Ekstern-analysen ga oss noe informasjon om dette. Gjør det samme med de viktigste konkurrentene. En sammenligning/benchmarking vil gi viktig informasjon.

32 RESSURSANALYSEN kan gjerne illustreres grafisk

33 VRIO RAMMEVERKET Når vi har kartlagt ressursene våre, bør vi avklare om de er; Verdifulle: Gjør ressursene oss i stand til å møte trusler og muligheter i omgivelsene? Skaper de verdi? Rare/Sjeldne: Hvor mange andre har tilgang på ressursen? Imitering: Vil virksomheter uten ressursen, måtte investere tungt for å tilegne seg den? Organisert: Er virksomheten i stand til å utnytte det potensialet ressursen gir? Er organisasjonen og ressursen organisert på en slik måte at vi kan trekke ut det fulle konkurransemessige potensialet?

34 Er ressursen... VRIO Rammeverket NEI JA
Her er det også snakk om å se hvordan man kan gjøre et ressurs som f.eks er verdifull og sjelden om til også å være vanskelig å imitere. EKS: Vi kan i vår bedrift en gruppe personer som har en unik kompetanse i å bygge vannkraftverk. Det er kanskje bare ett til to tilsvarende miljøer innenfor bransjen som har denne kompetanse, dvs. denne ressursen er både verdifull og sjelden. Vår argeste konkurrent har gitt denne gruppen et tilbud om bedre arbeidsbetingelser som de alle er svært fristet av. Hvordan kan vi her gjøre om denne ressursen til en strategisk ressurs som kan gi oss varige konkurransemessige fortrinn? En strategisk ressurs varer ikke evig (jfr en blomst). Den trenger hele tiden ny næring for å være strategisk. Det er viktig å identifisere hva denne næringen er (jfr kun vann eller både gjødsel og vann). En ressurs er ubeveliglig opp til et vist punkt. JA

35 RESSURSANALYSEN gir oss svar på:
Hvilke ressurser opplever vi som særlig sentrale i dag? Har vi disse? Hvilke av disse gir oss klare strategisk fortrinn? Vil de gjøre det i morgen også? Hvilke ressurser mangler vi i dag? Gjør vi noe for å tilegne oss de? Hvilke ressurser ser ut til å bli viktige i framtiden? Hva gjør vi for å utvikle/tilegne oss disse?

36 Vi gjorde en kort analyse av ressursene her i klassen.....
Myers Briggs Type Indicator®

37 Preferences in Judgement & Perception
Direction of Energy Extraversion (E) Focus on the people and things in the outer world Introversion (I) Focus on the thoughts, feelings and impressions of the inner world Gathering Information Sensing (S) Focus on facts and details that can be confirmed by experience Intuition (N) Focus on possibilities and relationships among ideas Making Decisions Thinking (T) Use impersonal, objective, logical analysis to reach conclusions Feeling (F) Use person-centered, subjective analysis to reach conclusions Dealing with the Outer World Judging (J) Plan and organize; make decisions and come to closure Perceiving (P) Be spontaneous and adaptable; collect information and stay open to new options According to a much used instrument the MBTI,

38 Tre måter å skape verdi på:
Når vi har skaffet oss oversikt over ressursene våre, samt evaluert de ved hjelp av VRIO-rammeverket, så er neste skritt å undersøke hvordan vi bør anvende de, dvs. hvordan vi bør sette de i arbeid, for å skape god lønnsomhet i bedriften. Verdikjede: Lage produkter Kjedet teknologi (Produksjonsbedrifter) Verdiverksted: Løse problemer Intensiv teknologi (Tjenestebedrifter) Verdinettverk: Koble kunder Formidlingsteknologi (Typisk internett-bedrifter) Stabell, Charles B. & Fjeldstad, Øystein D., 1998, ”Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks”, Strategic Management Journal, Vol. 19, s

39 VERDIKJEDEN STØTTE AKTIVITETER PRIMÆR AKTIVITETER

40 Primær-aktiviteter Inngående logistikk Operasjon Utgående logistikk Markedsføring og salg Service

41 Støtte-aktiviteter Ledelse, organisasjon og styring Menneskelig ressursutvikling Teknologiutvikling Innkjøp

42 Analyse av primær- og støtte aktiviteter:
Fordeling av verdi/kostnader. Hva påvirker disse kostnadene/verdiene? Hvor godt gjør vi denne aktiviteten sammenlignet med andre? Benchmarking gir oss svar.

43 Analyse av forhold som kan påvirke primær- og støtte aktiviteter:
Stordriftsfordeler Synergi Læring Kapasitetsutnyttelse Timing Lokalisering Ledelse og institusjonelle faktorer Policy valg Koblinger

44 Analyse av primær- og støtte aktiviteter:
Grensesnittet mellom egne og andres aktiviteter, kan også være viktig; Vertikale koblinger Mot leverandører/distributører Horisontale koblinger Mot konkurrenter/andre bedrifter En verdikjedeanalyse må inkludere hele verdiskapningsprosessen (inkl. outsourcing)

45 Analyse av sammenhengen mellom aktivitetene:
Konsistens (Se Porter sin artikkel: What is Strategy?) Gjensidig støttende/ Optimering Optimum for hver aktivitet trenger ikke være optimum for bedriften.

46 Viktige spørsmål: Hvilke aktiviteter støtter særlig godt opp om våre overordnede strategiske mål og forretningside? Har vi aktiviteter som ikke er hensiktsmessige opp mot våre overordnede strategiske mål og forretningside? Hvilke aktiviteter kan/bør overtas av andre? Hvilke aktiviteter utfører vi spesielt bra? Hvorfor? Hvor i verdikjeden kan vi sette inn tiltak for å: senke kostnader/øke verdi forbedre interne koblinger forbedre koblinger til eksterne aktører Hvordan og når bør vi gjøre dette?

47 Oppsummering på Verdikjeden:
Verdikjeden er hensiktsmessig når bedriften er en produksjonsbedrift. Kan gi god oversikt over aktivitetene våre. Hjelper oss til å forstå prosesser mellom aktivitetene og dynamikken vi har opp mot eksterne aktører. Gir oss en ramme for diskusjon av alternative handlinger og aktiviteter, i forhold til ulike strategivalg. Er en god analyse av enkelt-aktiviteter og kobling mellom verdi-kjeder.

48 CASE SOUTHWEST AIRLINES

49 for å få avdekket forbedrings-muligheter.
BENCHMARKING Benchmarking er en sammenlikning og måling av vår virksomhet og dens produkter, tjenester, prosesser og praksis, opp mot ledende virksomheter, for å få avdekket forbedrings-muligheter. So what’s new - compared to: Competitor analysis? Focus on non-competitors and other industries 1:1 comparison (mutual and open) Market analysis? More and detailed focus on business processes instead of market share Other kinds of improvement projects? External illumination/ learning from others Ambition level (performance break-through’s, and comparing with the best) An ordinary company visit? Well planned and structured approach (which will give you more than just a good lunch) Industrial espionage? A standard for mutual and open exchange of information

50 Kilder til konkurransefortrinn
Arenaer Industristruktur, vekst og mobilisering av barrierer. (Eksternanalysen ga informasjon om hvordan vi ligger an her.) Ressurser Aktiviteter Kompetanse og fysiske ressurser (Internanalysen ga informasjon om hvordan vi ligger an her.) Konfigurering og gjennom- føring av aktiviteter (Analyse av vår verdikonfigurasjon ga informasjon om hvordan vi ligger an her. Enhver strategi for å vinne i konkurransen må ha sin rot i en eller flere av disse tre byggeklossene.

51 Hva er konkurransefortrinn?
Barney (1991): En virksomhet har et konkurransefortrinn når den implementerer en verdiskapende strategi som ikke samtidig blir implementert av eksisterende eller potensielle konkurrenter. Porter (1985): Konkurransefortrinn kommer hovedsakelig fra den verdien en virksomhet er i stand til å skape for kundene og som samtidig er større en virksomhetens kostnad ved å skape denne verdien.

52 KJERNE-KOMPETANSE En organisasjon er som et stort tre. Selve stammen og de kraftigste greinene er bedriftens kjerneprodukter. De tynnere greinene er avdelinger og bladene er sluttprodukter. Røttene, som tilfører næring og stabilitet, er kjernekompetansen. Kjernekompetanse oppstår som et resultat av at hele bedriften har en samlet læringseffekt. Spesiellt når det gjelder å samordne og koordinere kunnskap om produksjon og integrering av forskjellige typer teknologi. Prahalad & Hamel 1990 Senere i boken Competing for the Future (1994) som fulgte opp artikkelen i HBR fremhevet Prahalad og Hamel at kjernekompetanse er sammenknytning av evner og teknologier. Kjernekompetanse er noe som er nedfelt i organisasjonen, ikke i individene alene.

53 KJERNE-KOMPETANSE Kjernekompetanse må styrkes og forsvares fordi kunnskap svekkes dersom den ikke brukes. For en organisasjon vil kjernekompetansen være limet som binder den sammen og plattformen som ny produktutvikling og vår strategi hviler på. Kjernekompetanse.... gir derfor grunnlag for nye markedsmuligheter bidrar til kundetilfredshet og lønnsomhet er vanskelig å imitere En bedrift vil kun ha noen få antall kjernekompetanser. Eksempel på kjernekompetanse kan være Hondas grunnleggende kompetanse i produksjon av motorer. Hvordan er så sammenhengen mellom kjernekompetanser og sluttprodukter?

54 Intern & Ekstern analyse = SWOT
muligheter/trusler PEST ANALYSE DIVERSE ANDRE ANALYSER: Scenario analyse, mfl. Intern Analyse: styrker/svakheter RESSURS & VRIO ANALYSE VERDI - KONFIGURASJON ANALYSE Prosess (se min hjemmeside) Interne strukturer og systemer Lederskapet, medarbeidere Utforske versus utnytte SWOT Muligheter Trusler Styrker Svakheter PORTER 5 FAKTOR ANALYSE

55 3 VALG AV STRATEGISKE MÅL
MÅLHIERARKI BALANCED SCORECARD

56 Våre Strategiske Mål skal:
Presisere og operasjonalisere: Vår visjon og forretningsidé Vår egenart og kjerne-identitet Inkludere vårt verdigrunnlag Fokusere på våre strategiske problemstillinger Fokusere på våre strategiske valg De bør struktureres gjennom et målhierarki

57 MÅLHIERARKIET & PROCON verktøyet:
Hjelper oss til å presisere og fokusere våre: Strategiske/Overordnede mål Egenart, kjerne-identitet Verdier og preferanser. På denne måten får vi en rasjonell beslutningsprosess og en god beslutning.

58 Den strategiske problemstillingen dere jobber med i oppgaven:
Bør derfor være svært viktig for virksomheten. Dvs. at den bør ha gjennomgripende konsekvenser for store deler av virksomheten. Ofte involverer den store deler av ressursgrunnlaget bedriften har til rådighet. Ofte har den også langsiktige konsekvenser og det valget bedriften gjør, er gjerne irreversibelt……….. . Det er lurt å identifiser hvem beslutningstakeren(e) er. Vedkommende må ha beslutningsmakt over de aktuelle handlingsalternativ. Det er også viktig å spørre vedkommende om hvilket verdigrunnlag og kriterier som legges til grunn for valget. Spør også om rangering av kriteriene.

59 Handlingsalternativer:
Handlings-alternativene i prosjektoppgaven, må også være av strategisk art. For at det skal være et poeng å benytte beslutningsanalyse, kan ikke ett av handlings-alternativene være det opplagte svaret. Handlingsalternativene må derfor være gjensidig utelukkende (Bedriften kan ikke si som Ole Brumm; ja takk til begge deler).

60 Hva er Verdifokusert tenkning?
Beslutninger er alltid basert på verdier/verdigrunnlag. For å finne vårt verdigrunnlag må vi ha innsikt i vår egenart og kjerne-identitet. Hvem er vi? Verdifokusert tenkning kombinert med beslutnings-analyse gjør det lettere å foreta valg. Vi spør; Hva er verdifult for hvem? Hva er viktig for deg som beslutningstager? Hvorfor? Fokus er på det å maksimere det som støtter vår kjerne-identitet - minimere det som ikke gjør det.

61 Verdifokusert tenkning vil vanligvis:
Gjøre det lettere å evaluere komplekse og svært forskjellige handlingsalternativer. Bidra til god strategisk tenkning. Gjøre det lettere å evaluere handlings-alternativene vi har. Gjøre det lettere å identifisere nye muligheter. Hjelpe oss i forhandlinger, særlig hvis vi kjenner motpartens verdigrunnlag og klarer å ta hensyn til dette. Bidra til konsistens mellom beslutninger. Bidra til bedre kommunikasjon.

62 MÅL-MIDDEL Det er ofte vanskelig å skille mellom mål og midler.
Midler er redskap/ressurser for å nå mål. Forholdet mål-middel kan tydeliggjøres ved å spørre hvem målene gjelde for? Er det beslutningstakeren, ansatte, eiere, kunder, eller andre? Hvorfor skal noen prioriteres? Forholdet mellom mål og middel kan tydeliggjøres ved å se det i forhold til: Visjon - forretningsidé – overordnede mål, verdigrunnlag Beslutnings-syklus(er) (er den/de kortsiktige eller langsiktige)? Individuelle og kollektive prosesser. Interne og eksterne forhold.

63 Identifisering av mulige problemområder Brainstorming:
Målsøkeprosessen Identifisering av mulige problemområder Brainstorming: Hva er viktige mål i denne sitasjonen? Hva må ofres for å få til hva? Få frem alternativer: Hvilke er gode og hvilke er dårlige? Identifiser beslutningstaker Hva innvirker på måloppnåelse? Er målene målbare? Definisjon av enhet og måleskala

64 MÅLHIERARKIET Fra det åpne og generelle, til det mer spesifikke og begrensede. Det må være en målkonflikt (horisontalt). Vi kan ikke gjøre alt vi har lyst til…….. Vi kan ikke gi de ansatte både dyr julepresang og sydentur, selv om begge disse delmål kan bidra til det overordnede målet om trivsel og effektivitet på jobben. Det må være konsistens (vertikalt). Delmålen må støtte opp om hovedmålet på en logisk måte.

65 Oppbyggingen av målhierarkiet
Maks. nytte Maks. trivsel Min. kostnad Maks. markeds andel Min. lager- kostnad Min. andre kostnader Maks. julegave Maks. salg Maks. antall dyktige selgere Kr. % av omsetning % av lønn Antall Hovedmål Delmål Kriterier “Måleskala”

66 Krav og anbefalinger ved utarbeidelsen av et målhierarki
Kr./penger kan ikke være måleskale for mer enn ett kriterium. Alle viktige beslutnings-punkter skal være med. Det må være konflikt i mellom ulike delmål/kriterier. Anbefalinger Maksimalt tre nivåer (måleskala ikke medregnet). Antall kriterier bør ligge mellom 4 og 10.

67 HOVED-MÅLET: Må være tett koblet til visjon, forretningsidé og egenart. Må støtte opp om vår kjerneidentitet og potensiale. Må bidra til at vi anvender våre ressurser optimalt. Må bidra til at våre kjerne-aktiviteter styrkes. Er ofte retningsgivende. Inkluderer vårt verdigrunnlag. Gjenspeiler ofte beslutningstakers genuine interesse og motivasjon. Denne er subjektiv.

68 DEL-MÅLENE: Må støtte opp om hovedmålet, på en logisk måte. Må være retnings-bestemmende: Det betyr at det må fremgå klart om vi ønsker mer eller mindre av de. Vær fordomsfri i valg av delmål, få med både pluss og minus.

69 Kriteriene: Fullstendig: Alle viktige kriterier og hensyn skal være med og uvesentlige kriterier utelatt. Sparsommelig: Ikke mer enn 10 kriterier, ikke mindre enn 3-4. Påvirkbart: Beslutningstaker må kunne påvirke. Målbart: Kriteriene må være målbare og forståelige. De tillegges subjektive vekter slik at det fremgår hvilke som er viktigst. Ikke overlappe: Ett kriterium bør ikke dekke ett annet. Operasjonelle: Det må være mulig å regne ut konsekvenser, gjøre analyse og forhåndsberegne hvordan handlingsalternativene kan påvirke oppfyllelsen av målene.

70 Beslutningen Beslutningen vil være basert på: kvantitativ preferanseanalyse (Pro & Con) kriteriene Handlings-alternativer konsekvenser Mål-rangeringer Beslutnings-tabell Kvalitative vurderinger

71 Handlingsalternativer
Beslutningstabell Problemdefinisjon og analyse Visjon, virksomhetsidé og verdier Handlingsalternativer Kriterier for valg De ulike alternativenes “score” for hvert kriterium Målhierarki

72 IMPLEMENTERING AV STRATEGI
Okay, let’s start. First, a warm velcome to all of you. My name is Gisle Henden, and I am working with the Norwegian School of Management. In this brief session the aim is to give you an idea of how you may utilize more of your thinking potensial. Why is intuition important in strategic thinking? Well, ….. As Hamel and Prahalad say,

73 Implementering av Strategi
Strategien vår er ikke vellykket, hvis den ikke blir implementert og retningsgivende for hele virksomheten. Det er mennesker som gjør valg og utfører aktiviteter i en virksomhet. Hvordan de tenker og lærer, avgjør hvor effektiv vår strategi blir.

74 a) Exploration, dvs. gjennom å utforske nye muligheter.
Vi så derfor på to sentrale måter organisasjoner lærer og utvikler seg på; a) Exploration, dvs. gjennom å utforske nye muligheter. b) Exploitation, dvs. gjennom forbedring og utnytting av eksisterende produksjon. Vi så også på to måter å tenke på; a) Analytisk b) Intuitiv Behersker vi dette, blir det lettere å implementere strategien vår.

75 Exploration/Utforske & Exploitation/Utnytte
Exploration includes things captured by terms such as search, variation, risk taking, new alternatives, flexibility experimentation, play, discovery, innovation. Exploitation includes such things as refinement and improvement of existing production, efficiency, selection, implementation, execution.

76 Exploration/Utforske & Exploitation/Utnytte
Organisasjoner & individer som hele tiden eksperimenterer med nye ideer, på bekostning av det å vedlikeholde og utvikle eksisterende produksjon, havner fort i en situasjon med mange kostnader og lite inntekter. (dot.com, Norge og mobileventyret som glapp) Hvis de aldri tør å prøve noe nytt, vil mange gode sjanser kunne gå tapt. Dette blir selvfølgelig heller ikke optimalt. (Bergans ryggsekker, Tandberg) Utfordringen er å finne balansen mellom det å forfølge nye muligheter og det å vedlikeholde eksisterende produksjon. Dette vil gi god overlevelsesevne og lønnsomhet. (Oljebransjen, Antares) James March

77 Exploration/Utforske & Exploitation/Utnytte
Exploration = Den som intet våger, intet vinner ....., forandring fryder....., hvis alle tenker likt, er det ingen som tenker……., visjonær Exploitation = Skomaker bli ved din lest, never change a winnning game....., en fugl i hånden er bedre enn ti på taket......, gresset er ikke grønnere på andre siden av elven....., sunn fornuft og bakkekontakt To elefant-historier

78 Øke innovasjons-takten Eks. 3M, BI? Hva passer best med vår strategi?
Er det noen av gruppene som har spørsmål om sin bedrift? UTFORSKNINGS- FOKUS “Best practice” kurve UTNYTTELSES- FOKUS Øke effektiviteten Eks. Rimi, Rema

79 Gode og dårlige ideer er vanskelige å se forskjell på……
Noen viktige momenter: Organisasjoner er som regel avhengige av både Exploration og Exploitation. Pga. begrensede ressurser, vil det imidlertid være vanskelig å involvere seg i både exploration og exploitation på samme tid og sted. Vaner er ofte vonde å vende, så exploration har dårlige kår. (Bordet fanger) Ofte er det også slik at organisasjoner har lite refleksjon og bevissthet om betydningen av å ha en sunn balanse mellom exploration og exploitation. Tidshorisont, risiko, variasjon i individuelle og organisatoriske preferanser gjør det vanskelig å velge hvor mye ressurser vi bør investere i exploration og exploitation. Dette bør diskuteres i forbindelse med strategi. De fleste nye ideer er dårlige ideer….., ihvertfall for vår bedrift…….. Gode og dårlige ideer er vanskelige å se forskjell på…… For at nye muligheter/ideer skal bli bærekraftige, kreves tålmodighet. Genialitet og galskap er ofte relatert…….. (dot.com) Hvor mye vekt vi skal legge på exploration og exploitation, avhenger av vår forretningside og egenart.

80 Noen flere momenter: Sammenlignet med den gevinst vi får gjennom forbedring av eksisterende produksjon (exploitation), er gevinsten vi får fra det å utforske nye alternativ/teknologi, langt mer usikker (dot.com). Vi vet ikke om den kommer i det hele tatt og vi vet heller ikke hvor stor gevinsten/tapet eventuellt vil bli. Et annet eksempel på dette, er grunnforskning versus anvendt forskning. Næringslivet har ikke tid eller råd til å satse på grunnforskning. Samfunnet som helhet, har ikke råd til å la være. I organisasjoner vil det ofte være hensiktsmessig å sikre at læringsprosesser optimalisers både gjennom utnytting av eksisterende kunnskap og utvikling av ny. Vi skal se på to case som illustrerer noen sentrale utfordringer vi her står overfor:

81 Retningslinjer som kan gjøre det lettere å utforske nye ideer:
Treat intuition as real Treat memory as an enemy Treat experience as a theory Treat the self as a hypothesis Treat hypocrisy as a transition James March We started this session by claiming that we need to explore those resoures & activities that are time bound to a lesser extent, focusing on the mind as the pivotal asset. In summarizing we may go along with March and his suggestions in the book, a primer on decision making, namely;

82 Allokering av ressurser
Fordeling av oppgaver til de ulike delene av organisasjonen, evt. reorganisering Delegering av ansvar, og etablering av koordineringsmekanismer Fastlegging av retningslinjer Klarlegging mål på de ulike nivåene Kontroll Fig. 9-2

83 Analyse & Intuitiv Syntese
Hvorfor er intuisjon viktig i strategi? Hva er intuisjon? Hvordan kan vi utvikle vår intuisjon?

84 Why is Intuition Important in Strategy?
In many cases, the heavy reliance upon extensive analysis, as the only way of thinking about strategy, leads us directly into the exploitation trap. Intuition, not only promotes new ideas and exploration, but also gives us the ability to think holistically. This is indeed crucial, in strategy. The development and use of intuiton thus help us in two crucial ways; It facilitates exploration of the mind, and a balance between exploitation and exploration.

85 Strategic Planning is Analytic Strategic Thinking is Intuitive
Mintzberg claims that Strategic planning is an analytical process whose aim is programming already identified strategies. The result is a plan. Strategic thinking on the other hand, is a process of synthesis, based on intuition and creativity, whose outcome is an integrated perspective of the enterprise. The implicit rationale is illustrated by using the analogy of a puzzle. Without seeing the picture, or in our terminology, the unique strategy, it is fairly difficult to analyze what it may look like. The nature of analysis then, is such, that in order to solve the problem, more pieces of information are gathered. Though, needless to say, more pieces in the puzzle will not make the picture clearer. On the contrary, it will be more fragmented. What is needed, is synthesis. To highlight this point, you may tear a sheet of paper in 8 different sized pieces. Put them together. Then make 16 pieces and try again. This illustrates the simple but important fact, that more pieces of information make it progrssively more difficult to synthesize them into an overall coherent, meaningful picture, or pattern. The argument in this presentation, is thus that familiarizing with this way of knowing improve and enhance strategic thinking. Strategic Planning is Analytic Strategic Thinking is Intuitive Henry Mintzberg

86 Analysis & Intuition Analysis, is a critical examination, that seeks to learn what the whole is built of, that is, we break the whole system down to numerous parts. We then look for correlations between two or more pieces, in order to find the “cause” of the variance and difference. Intuitive synthesis, is the ability to combine, integrate and merge all these separate parts, back into a whole system. With no fragmentation, cause and effect is the same thing. You are a whole system and are both the cause & effect!

87 We thus suggest that intuition is important in strategy, because it provides us with an ability to synthesise the many pieces of information, provided by consultants, managers, customers, competitors, politicians, employees, etc. Intuition creates a clearer and larger picture, enabling the strategist to see the uniqueness in and between all the activities pursued, and thus what to emphasise & what direction to follow.

88 We have also indicated that because many companies have done much of the hard work of catching up on quality, cost, speed and flexibility, the challenge now, is not so much, further exploitation or improvements in these areas. Rather, it is to explore & develop the intuitive ability to see, how activities can be combined in a way, that is unique to us. (Ref. Porter)

89 Intuition can thus benefit organizations in i.e. the following ways;
Intuition may provide the basis for a strategic plan. Intuition helps keep decision making in context. Intuition promotes change. A shared intuitive perception gives people a compass. Ref. Vision, and intent, and purpose Vs deliberate, logical incremetalism.

90 Strategi-implementering
Strategi-prosessen Ekstern Analyse Visjon, Strategiske Mål & Målhierarki Intern Analyse Strategisk analyse Strategiske valg Strategi-implementering Vekting av kriteriene Merk: De tre hovedelementene er ikke plassert i en linje/kjedet. Grunnen er at rekkefølgen ikke er fast og de er gjensidig avhengige Eksempel: Forsøk på å implementere kan avdekke behov for ytterligere analyse eller behovet for å ta flere eller mer konkrete valg Denne figuren bør danne hovedfundamentet for forståelsen av strategiprosessen - det å arbeide med og å gjøre strategi Lede endring Analyse & Intuisjon Beslutningskriterer Utforske & utnytte Evaluering av valgalternativene

91 Oppsumering & Spørsmål:
Forelesningene? Prosjektoppgaven? For de som er interessert i utdypning, så finnes rikelig med materiale på min hjemmeside: Strategi 1: Strategisk analyse Strategi 2: Strategi implementering Forslag til forbedringer ?

92 Tusen takk for meg og LYKKE TIL MED PROSJEKT-OPPGAVEN !