Oslo kommune Bydel St. Hanshaugen Bydelsdirektørens stab Lederforum

Presentasjon om: "Oslo kommune Bydel St. Hanshaugen Bydelsdirektørens stab Lederforum"— Utskrift av presentasjonen:

1 Oslo kommune Bydel St. Hanshaugen Bydelsdirektørens stab Lederforum Hvordan skape et godt samarbeidsklima for budsjett- og omstillingsarbeid

2 På `an igjen……………. Disse begrepene bruker vi hver høst Og hva så???
Kutt Nedbemanning Dårlige tider Osv….. Og hva så??? Gidder vi å høre mer på dette?? Er det noe annet som nytter??

3 Økonomisk situasjon per i dag
Storby: prognose 2010: omstillingskrav 2011: = omstillingsbehov 2011: Bydel: prognose 2010: omstillingskrav 2011: = omstillingsbehov 2011: Gode råd er dyre - nå er det kun én vei ut……….

4 Hvorfor og hvordan skape godt samarbeidsklima mellom ledere, tillitsvalgte og verneombud?

5 Agenda: 09.00 – 09.15: Velkommen og innledning v/Sven Bue Berger
09.15 – 09.30: Hvorfor og hvordan skape et godt samarbeidsklima mellom ledere, tillitsvalgte og verneombud? v/Hilde Berg 09.30 – 09.45: De ulike rollene i samarbeidsprosesser v/Ole Kristian Brastad 09.45 – 10.00: Hvordan ønsker vi at budsjett- og omstillingsprosessene framover skal være? v/Hilde Berg 10.00 – 10.15: Hvordan kan KvalitetsLosen bli et godt verktøy for oss, både som ledere, tillitsvalgte og verneombud v/Hilde Berg 10.15 – 10.40: Pause 10.40 – 11.00: Inspirasjon til samarbeid, visning av film og et lite innspill v/ Beate Østhus 11.00 – 12.00: Hvordan jobbe videre med dette, innledning v/Hilde Berg Gruppearbeid

6 Lederteams mål med den prosessen vi skal i gang med:
Styrke ledernes, de tillitsvalgtes og verneombudenes kompetanse på omstillingsprosesser. Styrke ledernes, de tillitsvalgtes og verneombudenes rolle- og systemforståelse Sammen!!

7 …lederteams mål f.sets.:
Forankre utviklings- og omstillingsprosesser i Oslo kommunes verdigrunnlag – BRER B: brukerorientering R: respekt E: engasjement R: redelighet Motvirke økt sykefravær på grunn av omstillingsprosesser Se muligheter!!!

8 ……. mer hvorfor Forbedringspunkt etter medarbeiderkartleggingen:
Etablere systematiske fellesmøter for ledere/tillitsvalgte/verneombud på alle tjenestesteder Byrådsleder Stian Berger Røsland i sin byrådserklæring: ”Byrådet mener de ansatte er en viktig ressurs for å utvikle tjenestetilbudet i kommunen og vil videreføre et konstruktivt samarbeid med de ansatte og deres organisasjoner.”

9 De som mestrer nedbemanning/omstilling har:
holdt fokus på det viktigste i prosessen – mål og visjoner, endringsforståelse, tydelighet på hva som kreves i framtiden etablert konstruktiv samarbeid mellom virksomhet og fagforening det fremmer effektiv informasjon viktig å holde fokus på alle parters underliggende interesser – hvorfor og hvordan let etter mulige vinn-vinn-situasjoner Forskning viser en del forutsetninger som må være på plass for å mestre nedbemanning og omstillinger. Min kilde er Tom Kolbjørnsen, nåværende rektor på BI, var prosfessor på handelshøgskolen i Bergen på det tidspunktet jeg har hentet dette fra. Hvem skal sette mål og visjoner, våre planer – strategisk plan og målsettinger i budsjettet setter føringer for hva vi skal gjøre. Samtidig har vi en utfordring i å tydeliggjøre disse for medarbeidere og politikere, og innimellom oss selv.

10 …. de som mestrer har… vist tillit til at de impliserte partene ikke har misbrukt informasjon underveis fått til at ansatte har medinnflytelse på eget arbeid i løpet av prosessen økt mulighet til å tilegne seg kompetanse og til å få veiledning og råd leder behandler ansatte med tillit og respekt ansatte opplever å bli rettferdig behandlet ved viktige beslutninger

11 …. de som mestrer har… har unngått å vente for lenge med å starte prosessen leder og tillitsvalgte ha kunnskap om medarbeideres ulike reaksjoner på store og uventede endringer: benektingsfasen reaksjons- og motstandsfasen bearbeidingsfasen tilpasningsfasen Hva oppnår en med å starte prosessen tidlig: får med seg folk hindre usikkerhet, mange skjønner at noe er på gang får tid til å vurdere ulike alternativer, flere med gir flere ideer å utrede Ledere og tillitsvalgte som står sammen i håndtere en situasjon vil ha bedre mulighet til å fange opp problemer, flere øyne og ører, viktig å vite hva som kan møe en i personalgruppa, og disse fasene går noen veldig raskt igjennom, andre henger seg opp i en tidlig fase og har porblemer me dp komme videre, trenger hjelp der de er – enpersonalgruppe vil ofte være på ulike steder i prosessen Tillitsvalgte og ledere må også ha kunnskap om ansattes rettigheter og muligheter dersom deres jobb ikke lenger er der, og de mulighetene er svært gode i Oslo kommune

12 Arbeidsgivers og tillitsvalgtes roller i forhold til arbeid med budsjett § § §
Offentleglova: Arbeid med budsjett er unntatt offentlighet, jf. Offentleglova § 14 første ledd:  § 14. Dokument utarbeidde for eiga saksførebuing (organinterne dokument) ”Eit organ kan gjere unntak frå innsyn for dokument som organet har utarbeidd for si eiga interne saksførebuing.” Dette innebærer at alt arbeid som skjer frem til byrådet presenterer sitt budsjettforslag, i utgangspunktet er unntatt offentlighet.

13 …roller…. § § § Hovedavtalen:
§ 14 f: Arbeidsgiver plikter å informere, drøfte og ta de tillitsvalgte med på råd på et tidligst mulig tidspunkt om de virkninger planlagte/forestående endringer i virksomheten vil få for arbeidstakerne.

14 …roller… § § § Avtale om medinnflytelse/medbestemmelse i Oslo kommune: 4.2 Rådgivende Utvalget er rådgivende når det gjelder: Forslag om interne organisasjonsendringer av varig karakter som skal vedtas av kompetent organ, herunder vurdering av om stillinger skal stå ledige som følge av organisasjonsendringen. budsjettforslag, regnskap og forhold som vedrører virksomhetens økonomiske situasjon, herunder de bevilgninger som totalt står til rådighet gjennom budsjettåret. Slike drøftinger i utvalget skal finne sted minst 3 ganger årlig.

15 Hvordan kan vi skape et godt samarbeidklima for dette arbeidet?
Hvordan ønsker vi at budsjett- og omstillingsprosessen framover skal være? Hvordan kan vi skape et godt samarbeidklima for dette arbeidet? Hvordan få med hele organisasjonen?

16 Begrunnelse for systematisk samarbeid:
En leder som ønsker delaktighet og gir rom for innflytelse får mer motiverte ansatte. Delaktighet må derfor gjenspeiles i lederskapet på alle nivå. Vi har et felles ansvar for forvaltning av avtaleverket. Et systematisk samarbeid gir større mulighet for langsiktighet, og mindre ad hock-løsninger

17 …..begrunnelse f.sets God ledelse er bla.: Involvering
Evne til å se og skape sammenheng mellom ledelse, organisering, kompetanseutvikling og arbeidsmiljø – det gir et bedre arbeidsmiljø med forutsigbarhet hvor avtaleverket blir et virkemiddel også for ledere

18 Hvordan kan KvalitetsLosen bli et godt verktøy for oss, både som ledere, tillitsvalgte og verneombud

19 KvalitetsLosen er et elektronisk kvalitetssikringssystem
Det gir de ansatte en enkel tilgang til alle styringsdokumenter, prosedyrer, lovverk Alltid oppdatert – Alltid rett versjon – Alltid tilgjengelig. Melde avvik på en enkel måte Det gir ledere: mulighet til å gi ”sine” ansatte en oversiktlig liste over de viktige prosedyrer og dokumenter de trenger i sitt daglige virke, lett tilgjengelig Rapportuttak Oversikt over og enkel behandling av avvik

20 Sammenheng mellom internkontroll og kvalitetssystem
HMS - INTERNKONTROLL KRAV FRA BRUKERNE KRAV FRA STYRESMAKTENE EKSTERNE KRAV INTERNE KRAV

21 Sammen om Losen: Både ledere og verneombud har en sentral rolle i Losens avvikssystem For å sikre de riktige prosedyrer inn, viktig med et nært samarbeid mellom ledere, tillitsvalgte og verneombud Alle 3 parter viktige pådrivere på framdrift i implementering og bruk

22 Framdrift implementering:
Alle skal nå inn i Losen Det er en evaluering på gang i pilotene og nærmiljøseksjonen, frist i dag Mandag oppsummerer pilotgruppa evalueringen Tirsdag lager prosjektgruppa et forslag til framdriftsplan som legges fram for lederteam Framdriftplanen legges på nett

23 Hvordan skal vi jobbe videre med dette Inspirasjon til samarbeid, arbeidsglede i hverdagen - film Muligheter i praksis - v/ Beate

24 Arbeidsgrupper framover:
Bydelsdirektørens team m/HVO og HTV ONA/ADA: Barnehageseksjonen med seksjonssjef og 5 seksjonsledere og 1 verneombud og 1 tillitsvalgt per leder Nærmiljø- og oppvekstseksjonen med seksjonssjef og 6 seksjonsledere med 1 tillitsvalgt og 1 verneombud per leder Seksjonssjef/seksjonsleder personal og økonomi med 1 tillitsvalgt og 1 verneombud per leder

25 ….arbeidsgrupper: VHA:
Seksjonssjef og 5 seksjonsledere hjemmebaserte tjenester og omsorgsboligene med 1 tillitsvalgt og 1 verneombud per leder Seksjonssjef og 3 seksjonsledere forvaltningsseksjonen med 1 tillitsvalgt og 1 verneombud per leder Seksjonssjef og 4 seksjonsledere NAV med 1 tillitsvalgt og 1 verneombud per leder

26 …….arbeidsgrupper Storby:
Seksjonssjef og seksjonsledere tiltak for utviklingshemmede med 1 tillitsvalgt og 1 verneombud per leder Seksjonssjef og seksjonsledere øvrige tjenester med 1 tillitsvalgt og 1 verneombud per leder – deles i 2 grupper

27 Gruppeoppgaver i dag: Tidspunkter og prosess planlegges Idédugnad :
Hva vil bli din største utfordring som leder, hva kan du gjøre med det, og hva ønsker du hjelp til? Hva er involvering, hvor mye og hvordan legge opp til åpenhet og innsyn i budsjett- og omstillingsprosesser

28 Arbeidsoppgaver for gruppene framover – minimum 2 samlinger før 19. 11
Kartlegge forventninger til medvirkning og hvordan medvirkning fungerer i dag før prosessen starter? Hvordan håndtere omstillingsprosessene framover på det enkelte tjenestested? Hvordan møte de ulike fasene medarbeiderne må gjennom? Hvordan etablere fast samarbeid med tillitsvalgte/VO som fast rutine og i denne spesielle situasjonen?

29 Neste lederforum som er fastsatt til 19.11.2010
Det er styringssløyfe 2 med tema: bruker interne prosesser marked resultater for 2010 plan og styringsdokumenter for 2011. Disse temaene knyttes sammen med den påbegynte prosessen.

30 Gulrot?????? OU-søknad – virksomhetsmidler 1.halvår 2011: Tema:
rolleforståelse, samarbeid, nærværsarbeid og det å dra lasset sammen i en økonomisk vanskelig situasjon. Hvordan: 2-dagers seminar med overnatting med en blanding av eksterne og interne forelesere samt gruppearbeid/work-shops og plenumsdiskusjon, samt samarbeid og teamøvelser i praksis.