HELHETLIG RESULTATSTYRING Bydelsdirektør Erik Kjeldstadli, Bydel Alna

Presentasjon om: "HELHETLIG RESULTATSTYRING Bydelsdirektør Erik Kjeldstadli, Bydel Alna"— Utskrift av presentasjonen:

1 HELHETLIG RESULTATSTYRING Bydelsdirektør Erik Kjeldstadli, Bydel Alna

2 Bydel Alna – noen nøkkeltall
Furuset Alna bydel Ellingsrud Lindeberg Haugerud Trosterud Tveita Teisen Bryn innbyggere hvorav barn og unge.( pr ) Bruttobudsjett 1.5 milliarder – netto budsjett over 1 milliard.. Ca årsverk / ca ansatte (pr ) Ca 40 % fra ikke-vestlige land – godt over 50 % blant barn og unge Innvandrerandelen økt 100 % på 10 år – og er økende Stikkord: trafikk, industri/næringsområder, bolig og blå-grønnstruktur Ny bydel pr slått sammen av tre tidligere bydeler

3 Bydel Alna har hatt en klar dagsorden 2004-2008
Vår viktigste utfordring er Gi nødvendige, nyttige og nøkterne tjenester Vi trenger ”orden i eget hus ” Planmessig og helhetlig styring av bydelen Robust og omstillingsdyktig organisasjon Økonomisk balanse og med handlingsrom Men vi skal også løfte blikket ! Bidra til å fremme inkludering og deltakelse Lokalsamfunnsutvikling og frivillig innsats Mangfold, muligheter og glede

4 Helhetlig resultatstyring
Noen erfaringer fra Bydel Alna, Oslo kommune

5 Helhetlig resultatstyring – hvorfor ?
Økonomi: Nye behov innen Strammerer rammer Økt krav til effektivitet og måloppnåelse. Brukerkravene øker: skreddersøm og store forventninger Ansatte stiller krav: ”What’s in it for me”

6 Vi trenger noe mer å styre etter enn budsjettbalanse
Vi må kombinere krav til : Brukerbehov Ansattes hverdag Økonomi i balanse Omforent organisasjon og styring Trenger system som kan fokusere det viktigste – måle hva vi oppnår og iverksette systematiske endringsprosesser. Velge retning og holde fast. Det finnes ingen fasit

7 HELHETLIG RESULTATSTYRING I PRAKSIS
BALANSERT STYRING: FOKUSOMRÅDER, RESULTATMÅL RESULTATMÅLING OG DIALOG BRUKER- OG ANSATTUNDERSØKELSER DATA: ØKONOMI, SYKEFRAVÆR, MÅLTALL ÅRSHJUL FOR STYRING: SYSTEMATISKE AKTIVITETER POLITISK/ADMINISTRATIV DELTAKELSE RESULTATLEDELSE STYRINGSDIALOGEN ÅRSPLAN FOR RESULTATENHETENE ENKEL ORGANISASJON LEDERE MED KRAV OG FULLMAKT MEDARBEIDERSKAP

8 Yte nødvendige og gode tjenester
Strategisk plan Yte nødvendige og gode tjenester Fremme deltakelse og inkludering i egne tjenester og i lokalsamfunnene Være aktiv pådriver i miljø-, byutviklings- og lokalsamfunnsspørsmål Fokusere på helhetlig styring og systematisk måling av resultater for å utvikle bydelens virksomhet

9 Målekartet 2009 Fokusområde Kritisk suksessfaktor Måleindikator Målemetode Mål Brukere og tjenester Tjenester med rett kvalitet Brukertilfredshet – samlet Brukerunder- søkelse 4.5 Kontakt med bruker Brukertilfredshet – respekt Ansatte og arbeidsmiljø Attraktiv arbeidsplass Medarbeidertilfredshet – samlet Sykefravær Ansatte – undersøkelse Tall fra NLP >9.9 % Myndige medarbeidere Vurdering av egen kompetanse Ansvar og myndighet i praksis Ansatte- Organisasjon og styring Økonomi i balanse Økonomisk resultat Regnskap < = 100 % God ledelse Tilfredshet med ledere Frivillighet og lokalsamfunn utvikling Samarbeid med frivillige lag og organisasjoner Samarbeid med frivillige organisasjoner Spørreunder- Aktive lokalsamfunn Gjennomføring av planlagte lokale satsinger Registrering av tiltak 90 % Fokusområder - Kritiske suksessfaktorer - Måleindikator - Målemetode - Ambisjonsnivå

10 Balansert målstyring i Bydel Alna
Hatt målekart siden 2005 Fokusområder – redusert til 4 Kritiske suksessfaktorer: Fange det ”ailler, ailler viktigste ” Endret etter hvert Måleindikator/metode/ambisjon ”Objektive” data Lite manuell registrering” Følge egen utvikling Målekart utfylles av årsplanen Felles hovedmål/delmål Samme fokusområder Fokusområde Kritisk suksessfaktor 2006 2007 2008 2009 Brukere Brukertilfredshet 4,89 4.70 ?? 4.5 Ansatte Ansatte total 4.2 4.3 Sykefravær 11.6 10.35 10,06 9.9 % Org/styring Ledelse (ansatte-us) 4,47 4.45 Økonomi Regnskap i balanse 97,24% 95.93 % Ca 97 100 %

11 Systematiske styringsaktiviteter gjennom året
for styring 3.Tertial Undersøkelser. Vedta budsjett, målekart og årsplan Resultatoppfølging 1.tertial Evaluere fjoråret Resultat og dialog Resultatoppfølging Årsplan Årshjulet 2.tertial Dialogmøter Forberede neste år Budsjettprosess – BU-sak: rammer Resultatoppfølging

12 En enkel resultatstyrt organisasjon
Overordnet to-nivåmodell : 23 resultatenheter Bydelsdirektørens ledergruppe Resultatledelse: Fokusere de ”virkelige heltene” Klare krav, rammer og fullmakter Målekart/budsjett/årsplan Lederkontrakter Systematisk styringsdialog – Formell /uformell: individ/gruppe Myndiggjorte medarbeidere: Motivasjon og kompetanse Personalpolitisk plan: medarbeiderskap

13 Styringsdialog og lederoppfølging i 2008
Budsjett for 2008 herunder vedtatt målekart Styringsbrev for 2008 ca. 1.januar Fullmaktsbrev fra bydelsdirektør til resultatenhetsleder ca 1.januar Bydelens målekart med enhetens måltall Årsplan i hver resultatenhet innen 31.januar Besøk i alle resultatenhetene Lederoppfølging: Ledersamtale/lederavtale innen 28.februar med sin ”bydelsdirektør” Tertialsvise samtaler bydelsdirektør – RE-leder Bydelsledermøter hver måned Ledernettverksgrupper for RE-ledere Løpende individuell kontakt etter behov Fagnettverk på ulike med resultatenhetsledere

14 Kvalitetslosen – databasert styrings- og kvalitets verktøy
4 moduler: Balansert styring Kvalitet Avvik Risikostyring Styring: Avviksrapportering Sykefravær Produksjonstall Ansatteundersøkelser Brukerundersøkelser ”Arkiv” –data

15 Noen løpende utfordringer……
Få alle styringsaktivitetene til å henge sammen i reell styring Ta i bruk tilgjengelige data – analysere – reflektere & handle Resultatenhetene må bruke tid på dette i en travel hverdag. Ledertrøkk helt nødvendig Anvende systemet også i strammere tider Knappe ressurser sentralt kan gi for lite trøkk i oppfølging

16 Kan vi styre kvalitet & ressursbruk?

17 Hvordan kombinere kvalitet og ressursbruk ?
Tjenester med riktig kvalitet: Hva skal vi produsere ? Hvem skal vi produsere for ? Hvordan skal vi produsere (innhold, standard, omfang) ? Hva slags kvalitet vil vi oppnå ? Hva er rett kvalitet ? Hva slags kostnad ? (Samlet må vi ned i kostnader) Vi er på leit etter: Rett tjeneste til rett person til rett tid til rett omfang og kvalitet

18 Styring i en bydel = styring av tjenesteytingen
Bydelenes oppgaver : Individuell tjenesteyting Åpen tjenesteyting Brukere : 410 sykehjemsplasser 2097 barn i barnehage 1300 får hjelp fra hjemmetjenesten 600 får økonomisk sosialhjelp 470 barn med barnevernstiltak Av kr går ca kr til individuelle tjenester

19 Der pengene går…….. Barnevern Styring vil si: Sykehjem
En plass koster mill. kr - har ca 25 plasser/årsbasis Sykehjem En plass koster kr - bydelen bruker ca 410 plasser Funksjonshemmede Bolig/bistand koster 1–1.5 mill - bydelen har brukere Hjemmetjeneste En time koster ca kr Vi har 1300 brukere og ca. timer Styring vil si: Samsvar vedtak/budsjettansvar Bevissthet om standard/nivå Bevisst saksbehandling Lederoppfølging ift saksbehandler Klare måltall/produksjonstall Månedlig styringsaktivitet Følge indikatorer Verktøy som tydeliggjør ressurs- bruk i forkant. Godt utbygde tiltakskjeder som gir mulighet for rett ressursbruk

20 styring av tjenestenes omfang og kvalitet
Styring av en bydel = styring av tjenestenes omfang og kvalitet Produktivitet Behovsdekning (Kvalitet) Tjenester Brukere Ressurser Prioritering Dekningsgrader Målgrupper Fürst og Høverstad ANS

21 Fire suksesskriterier i barnehagene
Prioritering: Kostnad pr. innbygger 1- 5 år ift bygjennomsnittet Kostnad i prosent av kommunens totale utgifter Produktivitet: Antall oppholdstimer pr. årsverk Driftsutgifter pr. oppholdstime eller pr. barn Leke og oppholdsareal pr. barn Dekningsgrad: Barnehagedekning ift aldersgruppene 1-5 år Kvalitet: Foreldrenes samlede tilfredshet med barnehagene UTVIKLE SUKSESSKRITERIER/INDIKATORER FOR ALLE TJENESTER

22 Vi trenger mer Dokumentasjon og analyse - resultatenhetene
Systematisk dokumentasjon Budsjett, regnskap, prognose Bruker og ansatteundersøkelser Produksjons- og nøkkeltall Sykefravær Indikatorer jf KOSTRAMODELL Verktøy: Kvalitetslosen Hjemmesnekra dokumentasjon/ pivottabeller Analyse Standard på tjenestene Sammenligne med andre Konsekvenser av endringer Forbedringsområder ift: Prioriteringseffektivitet Kostnadseffektivitet Formålseffektivitet

23 Utvikle tjenester med rett kvalitet
Fastsette standarder og retningslinjer for tjenestene Serviceerklæringer og tjenestebeskrivelser Bruke KvalitetsLosen: Kvalitetsmodul: lover, retningslinjer, rutiner og prosedyrer Avviksrapportering Årlige bruker- og ansatteundersøkelser: Resultat og dialog for å skape kontinuerling forbedring/endring Utvikle reell brukerdialog og medvirkning gjennom brukerråd Fortsette effektivisering og omstilling: Mikro må stemme med makro Utvikle system for politisk kvalitetsstyring av tjenestene Saksordførersak i bydelsutvalget (du finner BU-sakene på nettet) ”Hvis vi slutter å bli bedre, slutter vi å være gode ”

24 Oppsummert…..

25 Hva har vært de viktigste grepene ?
Styringssystem som fokuserer resultater på flere områder Systematiske styringsaktiviteter gjennom året Omforene politikk og administrasjon Utviklet gradvis en omforent organisering: enklere og tydeligere Gjennomført nødvendige endringer i tjenesteorganisering Resultatledelse: vektlegge ansvar, myndighet og resultat Legge ansvaret til resultatenhetsledere: der tjenestene Eksterne prosjekter og bistand Trøkk fra bydelsdirektørens ledergruppe. Holde fast i budskapet – forutsigbar utviklingsprosess Informasjon og kommunikasjon – internt og eksternt Høy økonomifokus : kapasitet og kompetanse sentralt Fokus på tjenestene: brukedialog og kvalitet Begynt å løfte blikket – samfunnsutviklere i praksis Bygge omdømme og stolthet

26 Nyttig i strammere tider ?
Bydel Alna må omstille for mill. kr pga økte behov og strammere rammer. Hvordan styre helhetlig da ? Dokumentasjon og analyse = standard Lokal involvering - vite hva vi gjør Fokusere på konsekvenser for alle fokusområder Sjekke ansatte og brukere Men jeg er usikker hvor langt vi klarer å være rasjonelle når smertegrensa nås. Blir det ostehøvel og sentralisert styring ? Vi får se ……..

27 Er det verdt innsatsen ? Innsats: Nytte: Brukt mye tid og noe penger
Startet 2005 – fortsatt underveis Kan ikke vedtas innført over natta Ledertrøkk og fokus: folk gir respons på det vi er opptatt av. Nytte: Gir felles retning og fokus Nyttig verktøy i lokal styring og kvalitet Godt verktøy for lederoppfølging/styring Bidrar til styring basert på dokumentasjon, analyse og en rasjonell tanke Ingen fasit – mange veier er aktuelle ift organisering, styring og ledelse – må velge noe Blir ikke bedre enn hva som legges inn og hentes ut

28