NTNU Title slide TOTAL MÅLKONFLIKT?

Presentasjon om: "NTNU Title slide TOTAL MÅLKONFLIKT?"— Utskrift av presentasjonen:

1 NTNU Title slide TOTAL MÅLKONFLIKT?
Hvem sine mål er styrende for boligutviklingen ? Og litt om entrepriser Seminar om Boligproduksjon Hallgrim Hjelmbrekke Title slide Title slide

2 Presented by … Hallgrim Hjelmbrekke, SAC Buildings & Design, RNO
Concept Research Programme – Program funded by Ministry of Finance. The main goal is to attain better use of resources and greater effects of governmental investments. Methodological approach to asses all governmental investments above 500 mill. NOK ( KS 1 and KS 2). PhD-candidate NTNU – Aligning projects with Corporate Strategy New Ramboll Project Management model International research program, Valpro – international study on value creation and management

3 Typiske boligutviklere?

4 Et marked i ubalanse I et marked hvor tilbudet er lavere enn etterspørselen konkurreres det ikke! I motsetning til de fleste andre produkter har ikke kvalitet vært den vesentlige driver for salg. Lav terskel for inngang i markedet. Politisk press på plansiden.

5 Hvem spiser av kaka? Stakeholders med kortsiktig perspektiv
Grunneiere – ( snitt %) Utbyggingsselskaper – ofte singel purpose Meglere Boligspekulanter ( investerer i leiligheter) Entreprenører

6 Hvem betaler prisen Stakeholders med langsiktig perspektiv Naboer
Kjøpere Kommunen - samfunnet

7 http://maps. google. no/. ll=63. 431417,10. 407065&spn=0. 000002,0

8 Generell prosjektmodell
The need Intevension Solution Project Governance Initiation Execution DG DG 1 2 3 4 5 Planning Feasibility Concept Detailing Implementation Project closing 1 DGP M 1 DGP 1 DGP DGP 1 DGP The Business Model PROJECT MANAGEMENT PROCESS M M M M Foundation Issues How do we create value Who do we create value for Source of competence Competetiveness How do we make money Time, scope and ambitions 2. Unique Issues The unique approach The Value proposition Risk explained Performance 3. The team and tools Relationships Specialized knowledge Leadership and communication Cultures and Values Reputation and trust Skills and competencies Process and systems Performance criteria User effectivness Cost Quality Flexibility Usability Long term effectiveness Adaptability Transformability Environmental impact Rules and tools: ICT / BIM / Lean / FM BIM

9 Hvor er kostnadene?

10 Bolig kontra næring/formål
Kortsiktig horisont Hurtig avkasting Suksess= salgbarhet Minimalisere investering Krav til effekt for bruker Årskostnad viktigere enn investeringskostnad Langsiktig avkastning Kvalitetskrav - MTU Strategisk betydning Brukermedvirkning Bærekraft

11 Entrepriseformer velges på basis av risiko
Totalentrepriser for den risikoaverse Prosjekteringsansvar - løsninger Kvalitetsansvar – garanti Kostnad- fastpris Myndighetsbehandling -

12 Delentrepriser/hovedentrepriser
Påvirkning og endringsmulighet Prosjektering er eierstyrt Løsningsvalg og kvalitet er driftskritiske Kostnadsrisiko, men også mulighet ( eier har risikopåslaget) Krever at byggherre er operativ og har tilgang til ressurser innenfor prosjektstyring- og ledelse

13 Kostnadsbildet Utbygger: Entreprenør Skisseprosjekt fra arkitekt
Tomtekost – oppgjør knyttet til realisering Myndighetsbehandling – reg plan Bankgarantier ( knyttet opp mot mimimum salg) Salgsprospekter Entreprenør Arkitekt forprosjekt – kanskje detaljprosjekt’ RI – delvis leverandørprosjektert Risiko Myndighetsbehandling Entreprisekost – frem til overlevering Alle forsikringer SHA

14 Misjon- visjon- strategi- MÅL
Hvorfor eksisterer vi Strategiske mål Verdier Hva er viktig for oss Visjon Hva vi vil bli Strategi Vår spilleplan Handlingsplaner Hva gjør vi i år – operasjonelle aktiviteter Taktiske mål/delmål Prosjektet Operative mål

15 Hva er et prosjekt Et prosjekt er en midlertidig organisasjon og prosess som er etablert for å oppnå et spesifikt mål underlagt restriksjoner mht. tid, kostnad og andre ressurser.(Shenhar/Dvir 2004) Prosjektet er en leveranse som skal ivareta organisasjonens krav til endring ( ytelse, volum ..), løse et behov eller problem Prosjektet har et mål og er ikke målet! Uansett hva som er motivasjonen for et prosjekt, enhver vurdering av prosjektets suksess må knyttes opp mot eierorganisasjonens suksess og hva som langsiktig tjener dennes mål.

16 Hva er suksess – hvilke mål er nådd?
Hva er suksess – hvilke mål er nådd? Vurdering av hvorvidt et prosjekt er vellykket eller ikke, vil være avhengig av hvilke interesser som berøres av prosjektet og hvilket perspektiv prosjektet vurderes i. På grunn av prosjektets midlertidige struktur oppfattes det ofte som nødvendig å få det målt ved avslutning av gjennomføringsfase – vil det da være mulig å fastslå om det er vellykket i et strategisk perspektiv, eller i et brukerperspektiv(Taktisk nivå)? Dersom en ikke tar hensyn til bruker- og bestillerperspektivet i utformingen av prosjektet, er faren for å mislykkes større når prosjektet på et senere tidspunkt blir vurdert i et bredere perspektiv.

17 Prosjektet er verdiskaping

18 Operasjonalisering av mål i prosjekter
Hvor skal vi? Jeg vet ikke, sa Ole Brumm, og så gikk de dit ( Ole Brumm/Knut Samset) God utforming av et prosjekt forutsetter at det er samsvar mellom behov, mål og effekt Kilde: Knut Samset

19 Målsettinger i prosjekt
Tabell 1 Tre perspektiver på prosjekt og mål i statlige prosjekt (Samset, 2001) Målsettinger i prosjekt PERSPEKTIV MÅL KOMMENTAR Samfunn eller bestillerperspektivet Strategiske mål Verdiskaping for samfunnet ved at effekten oppnås Brukerperspektivet Effektmål/taktiske mål) Effekten for brukerne ved at resultatene oppnås Leverandørperspektivet Operative mål Oppnåelsen av de definerte måltall og riktige egenskaper Tre perspektiver på prosjekt og mål i statlige prosjekt (Samset, 2001) Rambøll Norge AS

20 Suksess er måloppnåelse i 3 Nivåer
Suksess avhenger av hvilket kriterium som legges til grunn for en måling(Worthington, 2001). Man må kunne anta at de fleste prosjekter igangsettes under en forventning om å nå et spesifisert forretningsmessig og/eller samfunnsmessig mål og at det som en følge av dette er en klar oppfatning av hvilket utfall som kan betegnes som enten suksess eller fiasko. Prosjektets suksess bør generelt lykkes innefor definerte mål i tre kategorier: Operative mål: Prosess – leveranse iht. plan og kostnadsmål Taktiske mål: Brukerrelatert effekt – byggets hensiktsmessighet for produktivitet Strategiske mål: Produktets egenskaper, kvalitet, operasjonell kostnad, fleksibilitet, markedsverdi som investeringsobjekt, avkastning.

21 Eiers mål Kortsiktig – og er å betrakte som operative mål. Inkluderer til en viss grad taktiske mål. For å kunne fatte en beslutning om igangsetting må en derfor gjennomføre minst tre aktiviteter: Vurdere sannsynlighet for prosjektets effekt på de strategiske mål( neppe i boligprosjekt). Fastsette mål for produktivitet og effekt. Ikke i boligprosjekt Beregne prosjektets lønnsomhet og langsiktige avkastning – Kun delvis i boligprosjekt.

22 Kjøpers mål Er å betrakte som prosjektets taktiske mål. Må ha effekt for bruker og gi en positiv verdi. Riktig kostnad. Følt verdi og kvalitet høyere eller lik investeringskostnad. Ønsker påvirkning – men har liten! Høy grad av funksjonalitet.

23 Entreprenørens mål Prosjektmål – alltid knyttet til eget resultat
Inntjening er basert på lavest mulig innkjøpskostnad for materialer, tjenester og ressurser. Prosjekteringsløsninger må tilfredsstille punktet over. Kundens mål ( prosjektets taktiske har ingen relevans).

24 Samfunnets mål Hvem ivaretar samfunnets mål om bærekraftig byutvikling: Kunden i form av ønske om å bevare investerte verdier. Entreprenøren? Utbygger? Bygningsmyndigheter? Arkitekten?

25 Hva kan påvirke målene For å styre mot overordnede og strategiske mål må prosjektet definere risiko og etablere en prosjektstrategi som håndterer denne. Diskusjon: Hva er trusselbildet mot eiers mål ?

26 Problemstillinger Vet vi hva vi vil med prosjektet når vi ikke engang har et målbildet er uoversiktelige og eierskap for mål er spredt og ikke i kontraktlinjen? Vil vi kunne velge det mest hensiktsmessige konseptet i et langsiktig suksessperspektiv når målet er kortsiktig Er målet noe vi allikevel ikke forholder oss til i praksis? Handler det om å endre målformuleringer – eller prosjektkulturen? © Samset

27 Prosjekt satt i et større perspektiv(Consept)
Strategiske mål Selskapets virksomhet Effekt- mål Prosess Resultatmål Prosjekt Gjennomførings- fase Tidlig- Drifts- Prosjekt inngår som del av et større heile Prosjektmålet er snevert avgrensa til leveransen Konseptvalget må gjøres i lys av et overordnet perspektiv Tidligfasen krever en bred analyse av behov, mål og antatt effekt Ulike mål og perspektiver Skille konsept – prosjekt – prosess Avgrensning av tidligfasen Ulike tidligfaser for ulike parter Behov for alle for felles forståelse av perspektiv og mål

28 Krav til målstruktur Det skal være ett samlende mål på hvert målnivå, eventuelt med underliggende sidestilte delmål spesifisert Overordnet mål skal angi det en konkret ønsker å oppnå og være utgangspunkt for valg av konsept Dersom sidestilte delmål, skal innbyrdes vektlegging eller ressursallokering være avklart Ressurser Resultatmål Ressurser Resultatmål Effektmål Taktiske mål Strategiske mål Ressurser Resultatmål Strategiske mål skal ikke være høyere enn at realiseringen til en viss grad kan tilbakeføres til prosjektet Ressurser Resultatmål Det strategiske målet skal være tilstrekkelig høyt til at det gir god begrunnelse for tiltaket og rom for vurdering av alternative løsninger Faktisk/hypotetisk: bygge skiheis – bli brukt Effektmålet skal være realistisk oppnåelig innen angitt tidsramme, gitt at resultatmålene er realisert © Samset 28