Fusjoner som omstillingsverktøy – Hvorfor går det ofte galt?

Presentasjon om: "Fusjoner som omstillingsverktøy – Hvorfor går det ofte galt?"— Utskrift av presentasjonen:

1 Fusjoner som omstillingsverktøy – Hvorfor går det ofte galt?
Taran Thune Seniorforsker Arbeidsforskningsinstituttet

2 Innhold Fusjonsparadokset - Hvorfor er fusjoner problematiske?
Organisatorisk integrasjon Organisasjonskultur i fusjoner Den menneskelige faktor i fusjoner Oppsummering - Lærdommer fra fusjonsforskningen

3 Hva er fusjoner? Fusjoner er en sammenslåing av to (eller flere) virksomheter til en felles økonomisk og juridisk enhet under samme eierskap og ledelse. 4 hovedtyper av fusjoner: Horisontale Vertikale Konglomerate Konsentriske

4 Sterk økning i bruk av fusjoner som omstillingsverktøy
Fusjoner i Norge siste tre år: 2006: 872 2005: 623 2004: 313 Fusjonsbølger: 5 i løpet av det 20.århundre Hittil største startet 1990, på topp i 2000 Ny bølge startet 2003 og peker fremdeles oppover

5 Høye forventninger Bedre med helsegigant
Et større fagmiljø gir stordriftsfordeler, noe som betyr flere behandlede pasienter og bedre kvalitet, mener Otto Smiseth, sjef for Hjerte- og lungeklinikken på Rikshospitalet. (Aftenposten ) Nye Statoil sparer fire milliarder på fusjon Statoil regner med å spare rundt fire milliarder kroner per år før skatt i kostnadsgevinster som følge av fusjonen med Hydro. (…) Den samlede gevinsten ved fusjonen vil selvfølgelig bli langt større, legger han til. (Dagens Næringsliv )

6 Fusjonsparadokset Mye brukt omstillingsverktøy – økt forekomst også i Norge Samtidig vanskelig å lykkes med fusjoner –på kort sikt 50 til 80% av fusjoner er mislykket strategisk og finansielt Forskning viser også at det er vanskelig å oppnå effektiviseringsgevinster med fusjoner

7 Hvorfor går det ofte galt?
At det er tid- og ressurskrevende å få til en adekvat organisatorisk integrasjon i etterkant av fusjonsvedtaket At fusjoner igangsetter prosesser i organisasjonene som forsterker opplevelsene av kulturell ulikhet og forskjellsbehandling At man har for lite oppmerksomhet på ansattereaksjoner og arbeidsmiljøkonsekvenser av omstillingen

8 Organisatorisk integrasjon
Organisatorisk integrasjon: medierende mekanisme mellom forventede og realiserte effekter Ingen oppskrift på integrasjon Fusjonens målsetning, ressurser og personell bør avgjøre valg av integrasjonsstrategi Høyt tempo i integreringsfasen er ikke nødvendigvis en fordel

9 Ulike integrasjonsstrategier

10 Integrasjon tar tid og krefter
Integrasjonsprosessen tar mye tid og krefter - spesielt for mellomledernivået Store, kompliserte integrasjonsprosesser kan ta mer enn 8 år – og prosessen går på bekostning av drift/andre oppgaver Utbrenthet hos lederne: 50 til 75% av ledere slutter i løpet av de første 3 årene etter fusjonen Viktig med et realistisk bilde av tidshorisont og kostnader, samt mye lederstøtte

11 Organisasjonskultur i fusjoner
Organisasjonskultur – forklaring på hvorfor fusjoner mislykkes: ”Uforenelige kulturer”, ”kulturkrasj”, ”kultursjokk”, etc Men hva betyr egentlig organisasjonskultur? Limet i organisasjonen? Måten vi gjør ting på? Uformelle verdier, handlingsregler og tankesett? Ulike tilnærminger til organisasjonskultur gir ulike implikasjoner for fusjoner Det finnes ikke én bestemt oppfatning av hva organisasjonskultur er, og ofte brukes begrepet på en slik måte at det tildekker mer enn det avslører

12 Versjon I Kultur er det som skaper integrasjon
Organisasjonskultur: det som er felles og forstås på samme måte av alle i organisasjonen – enhetlig og statisk Kan identifiseres og manipuleres Forbedre mulighetene for å lykkes gjennom å fusjonere med en partner som kulturelt sett likner på en selv (cultural fit)

13 Versjon II Kulturer er sammensatte
Organisasjonskulturer er ikke enhetlige, men består av flere subkulturer som kan være svært ulike og i konflikt Kultur består av ulike nivåer som griper inn i hverandre og eksisterer samtidig nasjonale, industrielle, organisatoriske, gruppe kulturer (profesjonskulturer, yrkeskulturer) Men innad i subkulturer forstås kultur som noe enhetlig – altså det som er felles for en gruppe Fusjoner må ledes slik at gruppekonflikter minimeres

14 Versjon III Kulturer er fragmenterte
Organisasjonskultur er tvetydig, dynamisk og konstrueres av aktører Derfor vanskelig å avgrense og beskrive kulturelle trekk ved organisasjoner på en enkel måte Må studere hvordan aktører i organisasjoner erfarer, fortolker, forhandler og skaper mening av hendelser og situasjoner

15 Prosesser som skaper forestillinger om kulturkollisjoner
Kulturkollisjoner bør ikke ses på som en kollisjon mellom forhåndsgitte systemer av normer og verdier Fusjoner medfører usikkerhet og forvirring, noe som øker behovet for å skape mening av ting som skjer og legitimere aktørenes posisjon og handlinger. Kan føre til at det etableres stereotypier, lokale myter og gruppeidentiteter Identitetspenninger og distansering kan medføre en tydelig ”oss versus dem” holdning Fusjoner trigger organisasjonsprosesser som fører til at forestillinger om kulturell ulikhet skapes og/eller forsterkes Eksempler på stereotypier: vi er de innovative grunderne som får ting gjort. De er de treige byråkratene som kun er opptatt av å fylle ut papirer. De er de sleipe svenskene som smisker og karrer til seg ressurser. Vi er de arbeidsomme nordmennene etc Lokal myte: de var misunnelige på oss fordi vi var vellykkede, så derfor kjøpte de oss opp. Vi har den beste teknologien, de hadde ikke greid seg uten oss. Slike prosesser er for en stor del utenfor ledelsens kontroll Bestrebelsene for å skape en felles integrert kultur er kanskje ikke realistisk, ledelsen må lære seg å håndtere flerfoldighet og tvetydighet

16 Den menneskelige faktor i fusjonsprosessen
Fusjoner oppleves som turbulente og stressende omstillinger Hyppig dokumenterte ansatte-reaksjoner inkluderer: usikkerhet, utrygghet, stressreaksjoner, identitetstap, sorgreaksjoner, motstand og sinne mange av disse er vanlige i alle typer storskala organisasjonsendringer Reaksjoner avhenger av hvordan prosessen ledes, samt strukturelle forhold (maktbalanse, størrelse, type oppkjøp) Dokumenterte konsekvenser: økt turnover, økt sykefravær, dårligere arbeidsmiljø og lavere produktivitet

17 Fusjonssyndromet

18 Reaksjoner i ulike stadier av fusjonsprosessen
Før-fusjon: Ryktespredning medfører utvikling av usikkerhet og angstrelatert stress knyttet til tap av arbeidsplass/tap av kontroll Planleggingsfasen: usikkerhet mht fremtiden, tap av identitetsfølelse, konflikter mellom grupper, opplevelse av urettferdighet i personellbehandling Integrasjonsfasen: motstand, manglende samarbeidsvilje, opplevelse av kulturell ulikhet og konflikt, høyt arbeidspress, sorgfølelser, utrygghetsfølelser Stabiliseringsfasen: mange negative reaksjoner forsvinner, men psykologisk og kulturell integrasjon er tidkrevende. Det tar tid å bygge opp nye tillitsrelasjoner til ansatte

19 Hva kan motvike negative reaksjoner og konsekvenser
Ledelse er avgjørende faktor – ulike dimensjoner ved lederkommunikasjon og lederatferd Realistisk og ”on time”- kommunikasjon Langsiktig planlegging av integrasjonsfasen Medvirkning og dialog Fem viktige dimensjoner for ledelse av fusjonsprosesser: Ansatteidentifisering Ansattes engasjement overfor den nye organisasjonen Jobbtilfredshet Utvikling av nye relasjoner Opplevelse av prestasjonsevne

20 Tre hovedfunn fra fusjonsforskningen
Integrasjonsprosesser er nøkkelen til vellykkede fusjonsprosesser, men de er situasjonsavhengige, langvarige og svært ressurskrevende Organisasjonskultur er ikke ”løsningen” på fusjonsparadokset. Men det er viktig å fokusere på de prosessene som skaper forestillinger om ulikhet og konflikt Fusjoner oppfattes ofte negativt av de ansatte, og har negative konsekvenser for virksomheten, ansatte og arbeidsmiljøet på kort sikt

21 Takk for oppmerksomheten!
Avslutningsvis… Rapporten ”Organisasjonskultur og mennesker i fusjonsprosesser” kan lastes ned på Her finnes mye informasjon om omstillinger i privat og offentlig sektor Takk for oppmerksomheten!