Innledning til diskusjon om ”prosjektledelse” i dag

Presentasjon om: "Innledning til diskusjon om ”prosjektledelse” i dag"— Utskrift av presentasjonen:

1 Innledning til diskusjon om ”prosjektledelse” i dag
av Svein Arne Jessen ((re)tired) professor, PhD

2 Workshoptittel ”Hva synes i dag mest eller minst påvirket av det moderne prosjektkonseptet, hvilke konsekvenser kan dette ha, og hva bør dette innebære for oss som teoretikere og praktikere”

3 ..refrasing 5 areas of discusion:
What do we actually know (about current, real-life projects)? What do we actually study? How do we regard project management and project leadership in the everday business? Teaching as usual? What about after-project studies?

4 Historikken Forskning på lederskap startet for alvor i første halvdel av forrige århundre. I grove trekk synes utviklingen å ha vært: Fokus på lederegenskaper Fokus på lederatferd – hva lederen gjør Fokus på lederstil Fokus på situasjonsbestemt lederskap Fokus på institusjonelt lederskap Fokus på transformativt eller integrert lederskap

5 Prosessrettferdighet
I et demokratisk samfunn er individer opptatt av deltakelse og innflytelse i beslutningsprosesser som angår dem selv. Dette kan oppnås ved at ledere gir god informasjon, er nøytrale, forskjellsbehandler ingen, lytter til medarbeideres opplevelser og meninger, respekterer sine medarbeidere og er etiske og moralske i sin adferd. Er dette noen av årsakene til at moderne prosjektarbeid oppfattes å ha positivt påvirket lederrollen?

6 Dilemmaet Likevel har ingen bestemt skoleretning har fått noen klar, dominerende stilling. Sterkest i dag synes kanskje en form for ”relasjonsorientert lederskap” å være. Organisasjoner styres og tolkes gjennom småprat, spontane kontakter og relasjoner (Ekmann, 2003). Men et vanlig dilemma er for eksempel fortsatt at ledere ikke ansettes ut fra deres evne til å ivareta arbeidsgiverrollen og personalansvaret.

7 Vår evne til å bedømme På grunn av livslang trening er det sosiale sanseapparatet så velutviklet at vi automatisk danner oss et bilde av andre på brøkdelen av et sekund og posisjonerer oss selv i forhold til vedkommende ofte med forbausende presisjon.

8 Problemene med de som har dårlig vurderingssans: ”The Monkey Tree”
Looking downwards they only see smiling faces. They who look upwards only see assholes.

9 Hva er personlighet? De fleste av oss har en tendens til å oppføre oss ganske forutsigbart. Det er disse stabile, gjenkjennende trekkene som kalles personlighet Problemstilling: Dersom personlighet kan defineres slik, hvilke gjenkjennende trekk finner vi i dag hos ledere som kan være en følge av prosjektarbeidsformens utbredelse?

10 Problemstilling: Kan Roths observasjoner reverseres
Problemstilling: Kan Roths observasjoner reverseres? - dvs at moderne ledere bør: Ta endringer på alvor ”De må ta på ramme alvor alle endringer som skjer eksternt og internt, og sette ord på hvordan de kan representere en trussel mot egen virksomhet” Ikke være for opptatt av egne visjoner og strategier ”De lar ikke personlige visjoner og strategiske mål stå i veien for å gjøre dagsaktuelle endringer som er nødvendige” Bruke sin praktiske dømmekraft “Toppsjefene knytter ikke egne ambisjoner og interesser så sterkt til eksisterende virksomhet at de mister dømmekraften” Se nøkternt på tidligere suksess “De blir ikke arrogante på grunn av tidligere suksess eller eksisterende dominerende stilling i markedet” Ikke gjenta gammel suksess “Det tror ikke tidligere tiders strategiske grep og metoder vil virke på samme måte i fremtiden”

11 Styrken ved de som er karismatiske
De er selvsikre De har evne til å overbevise DE er balanserte De er gode til snakke med folk De har sans for å sette ting på spissen …men er dessverre ikke de mest effektive

12 I dag – 3 lederroller Representere arbeidsgiveren (sjefsrollen)
Være medarbeidernes leder Være sin overordnedes medarbeider

13 Sentrale områder for nærmere undersøkelser etter dette (1):
A1: - Hvilke særtrekk ved prosjektarbeidsformen er det etter dette som påvirker våre dagers lederskap positivt? - Kommunikasjonsdyktigheten? - Den strategisk beslutningsdyktigheten? - Motivasjonsdyktigheten? - Den empatiske dyktigheten? - Selvsikkerheten – tryggheten på seg selv? (Stikkordene basert på lederegenskaper vurdert av ledere selv i en Abela-undersøkelse i norske bedrifter juni 2008)

14 Dagens bedriftsledelsesfokus
Tradisjonell bedriftskultur Langsiktig perspektiv Skape nye produkter Produsere mer Moderne bedriftskultur Kortsiktig perspektiv Vise positive tall i kvartalsrapportene Selge mer

15

16 Sentrale områder for nærmere undersøkelser etter dette (2):
A2: - Hvilke særtrekk ved prosjektarbeidsformen er det etter dette som påvirker den økonomiske rentabilitet og forholdet til kundene positivt? - Prosjekters gjennomgående stramme økonomiske rammer? - De obligatoriske lønnsomhetskalkylene før prosjekter startes i dag? - Den nitide budsjettoppfølgingen og den finansielle ansvarsgjøringen? Forståelsen for at det er kunden /klienten /mottakeren som til slutt vil vurdere prosjektets suksess? - Kundeinvolveringen i de aller fleste prosjekter i dag?

17 Grupper Ifølge Edgar Schein:
”…en samling mennesker som påvirker hverandre, er psykologisk bevisst på hverandre og oppfatter seg selv som en gruppe” Som betyr at gruppen opphører å være en gruppe når den er blitt så stor at personene ikke lenger påvirker hverandre eller er bevisst på hverandre.

18 Flate organisasjoner I flate organisasjoner med svært få ledere er det medarbeiderne som får ansvaret for å holde prosjektet i gang, med stadig mindre bemanning. Prosjektgrupper kan også mangle evnen til å løse konflikter uten en nærværende leder. Det samme gjelder kontinuerlig forbedringsarbeid. Stor avstand til ledelsen fører også til kommunikasjonsproblemer og språkforvirring. Mens ledelsen snakker om strategi, policy, budsjetter og planer, er medarbeiderne opptatt av de nære ting som arbeidsrutiner som ikke fungerer, ineffektive medarbeidere og vanskelige kunder. Ifølge nyere svensk forskning fungerer selvstyrte grupper dårlig. I mangel av en tilstedeværende leder oppstår det gjerne et uformelt, negativt lederskap. Også beslutningsprosessene blir dårlige. Gode beslutninger må tas av de som kjenner sakene godt og av de som blir mest berørt av beslutningene. Slike beslutninger skal ikke være resultater av avstemning. Gode ledere lytter, og tar så beslutningene selv.

19 Utfordringer Vi trenger utfordringer både i jobben og i livet for å ha det bra. Mestring av krevende utfordringer er selve grunnlaget for arbeidsglede.

20 Forutsetninger for ansvarlighet
Konsekvens: At medarbeiderne holdes ansvarlige for sine handlinger og beslutninger, positive som negative Ansvarsfølelse: At medarbeiderne har en egen drivkraft og vilje til å gjøre så godt de kan, gjøre de vet er riktig, og ikke misbruke den tillit de blir vist Myndighet: At medarbeiderne har reelt handlingsrom og at de kan utvikle sine evner til å vurdere situasjonen og handle ut fra disse vurderingene

21 Tolking av misnøye Enkelte medarbeidere med små ambisjoner kan være fornøyd med å slappe av og ha svake ledere. Som betyr at ”fornøyde medarbeidere” gir feil signal. Andre medarbeidere kan stille høye krav til personlig utvikling, delaktighet og informasjon og føler misnøye med at egne synspunkter ikke vinner gehør i hverdagen.

22 ”Medarbeiderskap” To hovedretninger:
Frigjøring av medarbeiderne slik at de nærmest blir sin egen sjef, og arbeider selvstendig innenfor målstyrte rammer Samspill mellom leder og medarbeider, hvor lederens primære rolle er å utvikle og støtte medarbeideren

23 Samhandling i grupper Yngre medarbeidere er mer positive til samhandling i grupper enn hva den eldre generasjonen er. Yngre er dessuten mer rastløse, forventningskrevende, likestillingsorienterte, kulturmangfoldig interesserte og mindre tolerante for dårlig behandling av folk (mobbing, trakassering).

24 Z-modellen for samarbeid

25 Postmaterielle verdier
Ifølge Inglehart (1999) skjer det i land med stor velstand en verdiforskyvning i samfunnet, hvor de fysiske behov, materialisme og religion får redusert betydning, mens postmaterielle verdier som selvrealisering, innflytelse på egen arbeidssituasjon, likestilling og individuelle rettigheter tillegges stadig større verdi. I særklasse utmerker de nordiske land seg her.

26 Lønn som fortjent? Alle har en ide om hvor mye man ofrer i forhold til hva man får igjen. Det kan se ut som denne balansen oppfattes som mindre heldig i prosjekter. En vanlig ledertaktikk er å informere om bakgrunnen for forfordelingen. Ofte med bakgrunn i mer langsiktige perspektiver. Vil dette være godt nok i prosjekter?

27 Belønning Hvordan belønnes medarbeidere som stiller opp og yter noe ekstra når det behøves? Hvordan belønnes medarbeidere som tar ansvar for at de hverdagslige rutinene fungerer i praksis? Hvordan belønnes de medarbeiderne som sjenerøst deler sin kunnskap og sine erfaringer med andre?

28 Generelt Folk som opplever urettferdighet på jobben får økt stress, lavere motivasjon og lavere produktivitet. Det kan igjen medføre at ansatte forlater organisasjonen. Eller kanskje enda verre, ansatte begynner med kontra-produktiv adferd som økt fravær, skulking, baksnakking og til og med vold. Kan dette skje i moderne prosjekter?

29 Utbrenthet Faresignalene:
Du har tidligere hatt en brennende iver i jobben. Men nå føler du at du ikke har noe særlig å gi. Du har begynt å tvile på din kompetanse og dine evner. Er du god nok i den jobben du har? Du føler deg så sliten at det ikke hjelper å hvile, du føler direkte fysisk ubehag ved tanken på jobben Du føler deg nedstemt og til tider deprimert Du har søvnproblemer. Spesielt natt til mandag.

30 Hva skyldes utbrenthet?
Grenseløs iver og arbeidsvilje Urealistiske forventninger, som manglende måloppfyllelse Manglende anerkjennelse og oppmerksomhet

31 Nordisk ideal Den nordiske velstand er i stor grad bygget på et protestantisk verdisyn, hvor flid, nøysomhet, sparsomhet, selvdisiplin og utsatt nytelse er kjernepunktene. I ytterste konsekvens utsettes nytelsen til det hinsige.

32 Sentrale områder for nærmere undersøkelser etter dette:
C2: - Hvilken betydning har relevante belønningssystemer for god prosjektgjennomføring? - Det er avgjørende at prosjektdeltakerne føler en sterk forpliktelse til å nå målet - Prosjektansvarlige må være sterke nok til å kunne avvise urimelige krav fra oppdragsgiver - Kontraktører og leverandører må inngå i en vinn-vinn situasjon med prosjektansvarlig - I Kina ser det ut som utførelsen blir vesentlig bedre om privat og ikke offentlig sektor har det overordnete prosjektansvaret - Best kommunikasjon oppnås ved fysisk nærhet og face-to-face diskusjoner (”Managing large commercial projects with a tight aschedule in China”: Florence Ling & Jia Tiong, 2008)

33 Anerkjennelse ”Fraværet av anerkjennelse er den viktigste hindringen for å skape en kultur hvor folk yter sitt beste i det lange løp” ”Delt ansvar kombinert med delt gevinst skaper lojalitet og tilhørlighet” (Velten, Ackerman, Hällstèn og Tengblad, 2008)

34 Relasjonsrettferdighet
Relasjonsferdighet består i å lede slik at medarbeidere føler de har en fair samhandling med lederen. Man kan f.eks til og med innrømme at belønningen er dårlig. Medarbeidere kan føle seg rettferdig behandlet totalt sett, fordi arbeidet gir så mye mer at de simpelthen aksepterer å være misfornøyd med belønningen, for eksempel lønnen. Er dette typisk for moderne prosjektarbeid?

35 Uselviskhet Det er få som uselvisk og hengivent arbeider for et prosjekts mål uten hensyn til hva som kommer på lønnskontoen hver måned, uten hensyn til hvor stimulerende oppgaven er, og uten hensyn til om arbeidskollegaene skjøtter sin del av jobben på en ordentlig måte

36 Aktiva og passiva Allerede i 1980-årene kom ordet ”medarbeider” inn som en vanlig betegnelse på de ansatte. Medarbeideren som ressurs i virksomheten fikk stor oppmerksomhet. Vesentlig var at lønninger var den største kostnaden i de fleste virksomheter. Dermed figurerte medarbeiderne kun som en utgiftspost i årsregnskapene, mens døde ting som penger, maskiner og utstyr var ført opp som aktivaposter.

37 Fundamentale spørsmål
Hvordan påvirkes en organisasjons mange interne prosesser av det tidsbegrensete påkrav prosjekter innebærer? Hvordan reagerer enkeltindivider og grupper på tidspress og kontroll isenesatt av tidsfrister og milepælsoppnåelser? Hvordan påvirkes organisasjoner av at prosjekter raskt går gjennom flere faser? Hvordan påvirkes organisasjoner av den usikkerhet og den kompleksitet som er typisk for prosjekter? Hvem burde bemanne prosjektkontorer? Er det spesielle faktorer som skaper prosjektsuksess, eller det spesielle prosesser?

38 I rapporten er etter dette 3 forhold drøftet:
På hvilken måte bør disse påvirkningsgradene få betydning for praktisk prosjektutøvelse i dag? På hvilken måte bør disse påvirkningsgradene få betydning for dagens og fremtidens prosjektforskning? På hvilken måte bør disse påvirkningsgradene få betydning for dagens og fremtidens prosjektopplæring og -undervisning?

39 Rapportrefleksjoner vedrørende praktisk prosjektutøvelse (1)
Større respekt for prosjektarbeidsformens krav Bedret status for prosjektlederrollen sammenlignet med linjelederrollen Større handlingsrom for nyskapning og kreativitet innenfor fleksible rammebetingelser for prosjektansvarlige Bedre støtte- og mentorordninger for ferske prosjektmedarbeidere

40 Rapportrefleksjoner vedrørende praktisk prosjektutøvelse (2)
Kopiering av private virksomheters handlingsrom gjennom NPM tar ikke høyde for offentlige etaters behov for politisk-demokratisk styring Privat virksomhets liberalistiske ideer som idegrunnlag i moderne prosjektarbeid fanger ikke inn kompleksiteten og annerledesheten i offentlig sektor Matriseformens flere sjefer gjør prinsippet med bare èn overordnet komplisert for offentlig ansatte Offentlig byråkrati vil alltid hindre raske prosjektbeslutninger

41 Rapportrefleksjoner vedrørende praktisk prosjektutøvelse (3)
Man velger ikke de samme ledere i krig som i fred Prosjektrettete HR-tiltak bør ikke bare være redskaper for å bedre de ansattes vilkår, men også utgjøre viktige bidrag til god virksomhetsstyring på høyt nivå Balansen mellom kundens eller klientens preferanser og prosjektutøvers preferanser må bli en sentral del i den praktiske gjennomføringen av moderne prosjektarbeid Godt prosjektarbeid må innebære god belønning

42 Rapportrefleksjoner vedrørende praktisk prosjektutøvelse (4)
Det finnes svært få prosjekter med observerbar samfunnsnyttig karakter, spesielt i privat sektor Omdømmehåndtering bør i dag inngå i den strategiske tilretteleggingen av moderne prosjekter

43 Rapportrefleksjoner vedrørende praktisk prosjektforskningen (1)
Kvalitativ strategisk prosjektutvikling bør vies like stor forskningsmessig oppmerksomhet som forskningen på bedre kvantitative teknikker Forskning på beslutningssiden i prosjektsammenheng bør vies like stor oppmerksomhet som aktivitetsutøvelsen, spesielt i offentlig sektor Prosjektresultaters betydning for prosjektets eksterne interessenter bør vies like stor oppmerksomhet som viktigheten for prosjektutøver

44 Rapportrefleksjoner vedrørende praktisk prosjektforskningen (2)
Forskning på hva ulik tidshorisont innebærer for store sammenlignet med små prosjekter burde prioriteres Forskning på gode løsninger burde prioriteres like høyt som forskning på å identifisere og beskrive problemer Sammenhengen mellom god personell-behandling og positive virksomhetsresultater er omdiskutert, og bør være et særlig interessant forskningsområde i prosjektsammenheng

45 Rapportrefleksjoner vedrørende praktisk prosjektforskningen (3)
Forskning på hva prosjektarbeid innebærer for enkeltpersoner, for familiesituasjoner og når det gjelder kjønnsforskjeller burde prioriteres Betydningen og bruken av moderne teknologi, IKT, i prosjektsammenheng burde prioriteres Forskning rundt sosial kommunikasjon og møteeffektivitet og –aktivitet i prosjektsammenheng burde få større oppmerksomhet

46 Rapportrefleksjoner vedr prosjekt-opplæring og -undervisning (1)
Prosjekters resultatgenerering må få større opplæringsmessig oppmerksomhet enn i dag sammenlignet med planlegging, organisering og styring av prosjekter Når dagens prosjektundervisning domineres av rasjonalistiske organisasjonsteorier, scientific management, klassisk administrasjonslære, tradisjonell beslutningsteori, ressursallokerings-teori og transasjonskostnadsteori opplæres det mest i effektiv måloppnåelse uten at målenes verdi drøftes

47 Rapportrefleksjoner vedr prosjekt-opplæring og -undervisning (2)
Selv om læring er viktig, må ikke læringsprosessen forbundet med prosjektarbeid bli primær i forhold til det å skape gode, praktiske løsninger. Når tiden er knapp er det viktigere å gjøre en god jobb enn å vite at man har lært noe. Den statiske undervisningsform som preger mye av dagens prosjektopplæring tar ikke høyde for moderne aksjonslæringsprinsipper som prioriterer daglig observasjon, informasjon og menneskelige reaksjoner foran kjølig, akademisk logikk.

48 Rapportrefleksjoner vedr prosjekt-opplæring og -undervisning (3)
I dagens situasjon forventer ansatte å identifisere seg med ledelsen og akseptere å være i ”styringens tjeneste”. Da må drøfting av CSR (Corporate Social Responsibility) inngå i moderne prosjektopplæring på en helt annen måte enn i dag. Dagens prosjektundervisning ivaretar i svært liten grad at prosjektarbeidsformen i dag brukes mye på omstillinger, gjennomføring av omstillingsstrategier, og til ledelse av virksomheter under omstilling.

49 Rapportrefleksjoner vedr prosjekt-opplæring og -undervisning (4)
Det er et tankekors at PMIs ”best practice” i mange kretser oppfattes som en praksis eller en metode som beviselig fører til overlegne resultater. Så lenge prosjekter pr definisjon er mer eller mindre unike, bør PMIs anbefalinger og sertifiseringer formidles på en mer kritisk måte. Ikke minst gjelder dette SMPer. Alder, kjønn og etnisk bakgrunn vet vi dag har stor betydning for både hva som læres og hvordan det læres. Behovet for bedre transaksjonskompetanse hos de som underviser i prosjektfaget må prioriteres langt høyere. Så lenge det ikke finnes teoretiske prosjekter, bare praktiske, er det et paradoks at mange av de som i dag underviser i faget kun har kjennskap til det akademiske miljø og mangler praktiske referanser til sine akademiske modeller og teorier

50 Analyseresultater på mikronivå (1)
Prosjektarbeidsformen har klart positiv betydning for fellesskap og fellesforståelse Også blant linjeansatte i basisorganisasjoner oppfattes påvirkningen av prosjektarbeidsformen i offentlig sektor mindre enn i privat sektor Medarbeidere i privat virksomhet er den gruppen som oppfatter prosjektarbeidsformens betydning størst når det gjelder bedre interne sosiale prosesser. Dårligst ut kommer rådgivere, konsulenter og toppledere i offentlig virksomhet. I offentlig sektor er det mellomlederne som har de mest positive prosjekterfaringer.

51 Analyseresultater på mikronivå (2)
Den gjennomgående oppfatningen i privat virksomhet er at prosjektarbeidsformen har liten påvirkning på samfunnet totalt. Men også for offentlig ansatte er denne oppfatningen lav. Rådgivere og konsulenter finner prosjektarbeidsformen negativt stressende, mens linjeansatte i basisorganisasjoner føler minst negativt arbeidspress. Det er en gjennomgående oppfatning at prosjektarbeidsformen gjør det lettere å nå både egne og organisasjonsmessige mål. Det er en gjennomgående oppfatning at jo høyere opp i virksomheten man kommer, jo mer promoterer prosjektarbeid karriere.

52 Analyseresultater på mikronivå (3)
Det er en gjennomgående oppfatning at prosjektfaget i meget stor grad har dreiet bort fra sin tidligere markerte ingeniørorientering til å bli et sentralt virkemiddel innenfor økonomi og administrasjon Det er en gjennomgående oppfatning at prosjekters påvirkningsgrad er langt større i organisasjoner med færre enn 50 ansatte. Mens menn mener prosjektarbeidsformen mest har påvirket lederrollen, mener kvinner den mest har påvirket personellbehandlingen. Det er en svak tendens til at eldre mener prosjektarbeidsformen har hatt mindre påvirkning yngre mener

53 Til ettertanke Det synes til slutt rimelig å arbeide for at prosjektkonseptet markeres med større undervisningsmessig tyngde i andre fagområder som strategi, juss, statsvitenskap, samfunnsøkonomi, sosiologi, helse- og sosialvitenskap m.m. Dette må prioriteres fra høyeste hold, også forvaltningsmessig og politis. Hvis ikke vil prosjektfaget fortsette med å være et akademisk B-fag, og prosjektakademikerne B-akademikere, mens de akademiske A-fagene nyter ufortjent godt av den store betydningen prosjektarbeid har for et samfunns velstand og utvikling.

54 Prosjektundervisning
Forteller du om din utdannelse er det neppe noen som reagerer med å si ”deg vil jeg gjerne bli kjent med” Forteller du om hendelser og livserfaringer som har satt spor, blir det en helt annen energi. Det skjerper interessen for å bli kjent med andre og utforske hverandres ståsted og synspunkter.

55 Tips for systematisering av livsvisdom:
De første barneårene, som du bare delvis husker, men i stor grad er blitt fortalt. - Hva i dette er blitt livsvisdom? Oppvekstårene, spesielt alderen 7-13 år Ungdomstid og løsrivelse, ca årsalderen Modning og revurdering Verdigrunnlag og dypere overbevisninger - Dersom du hadde makt, hva ville du gjerne ha forandret på her i verden?

56 De 4 dimensjonene Dersom alle er trygghetsorienterte og vennlige, blir det gjerne et altfor snilt miljø som ikke fører til at man strekker seg for å nå mål. Teamet blir simpelthen for kjedelig. Dersom nesten alle er handlingsorienterte, blir det gjerne så stor uenighet om veivalg at det blir lite fremdrift av den grunn. Dersom alle er av det sosiale og verbale slaget, kan det bli et veldig spirituelt miljø, men mer prat enn handling. Dersom alle er av det normorienterte og kritiske slaget, kan det bli et godt forskermiljø, men lite rom for spontanitet og evne til å improvisere.

57 Test deg selv http://www.teamwork.no/hptn
Log på med passordet ”ledmed” Svar på spørsmålene Se på din profil – og tenk.