Hvordan betrakter Vroom & Yetton lederstilten?

Presentasjon om: "Hvordan betrakter Vroom & Yetton lederstilten?"— Utskrift av presentasjonen:

1 Hvordan betrakter Vroom & Yetton lederstilten?
Lederstilen varierer fra situasjon til situasjon. Det er autoritære og demokratiske situasjoner heller enn autoritære og demokratiske ledere. I det langeløp velger lederen det mest formålstjenlige lederstil (Autocratic, Consultative, Group or Delegated).

2 Hvilke faktorer er viktige ved bruk av beslutningsmodellen til V&Y?
Vesentlige faktorer i forbindelse med beslutningstaking er: Tid [har også en økonomisk verdi], Aksept Kvalitet

3 Hva legger Vroom & Yetton i gruppe- og individuelle beslutninger
Gruppebeslutninger : problem Individuelle beslutninger: problem

4 Hvordan fungerer beslutningstreet?
Ut fra JA eller NEI på hvert av åtte spørsmål følger neste skritt logisk. Til slutt vil man komme fram til den "beste" måten å foreta beslutningene på.

5 Hva dekker de åtte spørsmålene i beslutningstreet?
Spørsmålene dekker: eksisterende kvalitetskrav, Lederkunnskaper eller ekspertmakt, Problemets struktur, Aksept for beslutningen hos de underordnede Forståelse for de organisasjonsmessige mål, Potensialer for konflikt, Informasjon hos de underordnede når det gjelder beslutningstaking osv.

6 Hvor konkrete er de råd som avsløres gjennom anvendelse av modellen til V&Y?
Modellen kan lett gi inntrykk av være en kokebok. En slik mekanisk bruk er ikke å anbefale. Vroom & Yetton mener at modellen skal brukes som et diagnostisk hjelpemiddel for en leder til å finne ut av sin egen lederstil i en gitt situasjon. Ved å reflektere over de råd som ligger i beslutningstreet, egne faktiske avgjørelser og konsekvensene av beslutningen, oppnås det også god læring av lederatferd.

7 Refleksjon Fri refleksjon om hvordan forebygge eller korrigere de negative utfallene av beslutningstakinger (diskuteres i klassen)

8 Hvor ligger læring i Vroom & Yettongs modell?
Ved å analysere problemsituasjonen, reflektere over de råd som ligger i beslutningstreet og vurdere konsekvensene av beslutningen, vil man kunne oppnå god læring om egen lederatferd?

9 Reflekter over ledermakt
Yukl definerer makt som det potensiale lederen på et gitt tidspunkt har for å øve innflytelse på sine medarbeideres holdninger og atferd i den retning lederen ønsker. Men hva med underordnede?

10 Oppfølging og kvalitetssikring
Beslutningssituasjoner: Sikre/usikre. Risikosituasjoner. Konformitetssituasjoner. Å ha ansvar betyr å være bevisst sitt ansvar og å følge sine ansvarsområder opp.

11 Beslutningsspenn Vroom & Yetton skiller mellom individrelaterte beslutninger og grupperelaterte. Ifølge dem kan en effektiv beslutningstaking bedømmes etter: Den tid som kreves for å ta beslutningen Hvor villige de underordnede er til å godta og utføre beslutningen Beslutningens kvalitet og rasjonale, dvs. hvor god og fornuftig beslutningen er

12 Delegeringsspenn: Lederen vil alltid ha ansvar for beslutninger og etterfølgende konsekvenser. Teoretisk kan alt delegeres, men ikke selve ansvaret for beslutninger og heller ikke strategiske beslutninger. Delegering er å desentralisere arbeidet til det nivået der faktiske kunnskaper og kvalifikasjoner finnes. Det er å ha tillit til at andre kan utføre oppgavene på "sin" måte. Det er likevel viktig å overveie oppgaven som delegeres, personen oppgaven er delegert til og grunnlaget dette basere seg på. Fordeler og ulemper med delegering må vurderes i sin organisatoriske sammenheng.

13 Delegeringsmålestokk:
Antall beslutninger som fattes på lavere versus høyere hierarkiske nivåer Typer beslutninger og deres betydning Antall gjennomførte oppgaver som følge av slike beslutninger Grad av kontroll mht beslutningene. Ytre betingelser, uniformitet mht organisasjonspolitikk, dårlige kvalifikasjoner, mangel på koordinering og kontrollrutiner kan hindre delegering.