Lederen som sosial arkitekt og teamutvikler

Presentasjon om: "Lederen som sosial arkitekt og teamutvikler"— Utskrift av presentasjonen:

1 Lederen som sosial arkitekt og teamutvikler

2 Lederrollene Ideologisk ledelse:misjonær Strategisk ledelse: strateg
Administrativ ledelse: sosial arkitekt Operativ ledelse: teamutvikler Selvledelse: trener (coach)

3 Administrativ ledelse: Lederen som sosial arkitekt
Administrativ ledelse: Struktur og systemer for å påvirke atferd og dermed sannsynligheten for å lykkes arbeidsdeling koordinering beslutningstaking

4 Viktige dilemmaer Håndtere følgende spenninger:
Spesialisering vs koordinering Frihet vs forutsigbarhet Stabilitet vs dynamikk Jobbtrivsel vs effektivitet Frihet samtidig som man leverer resultater Sikre kreativitet og samtidig forutsigbarhet

5 Design på tre nivåer jobbdesign avdelingsdesign organisasjonsdesign

6 Jobbdesign Tilfredsstiller jobben de psykologiske jobbkrav samtidig som man oppfyller org.’s mål? Hackman og Oldham (1980) sin modell for ”den gode jobb”: -variasjon -autonomi -tilbakemelding resultat -jobben betydning for andre -gjøre jobben fra start til mål

7 Norsk bidrag: psykologiske jobbkrav (Thorsrud, 1974)
Resultat av samarbeidsforsøkene mellom LO og NHO og etterhvert innfelt i Arbeidsmiljøloven (1977): behov for utfordring og variasjon behov for beslutningsmyndighet og ansvar behov for sosial støtte og anseelse behov for å lære behov for se jobben i samsvar med ønskverdig framtid behov for å relatere jobben i en videre sammenheng

8 Virkemidler Jobb-spesialisering Jobb-utvidelse Jobb-berikelse
Jobb-rotasjon

9 Avdelingsdesign Hvordan dele inn organisasjonen i formelle avdelinger og/eller team? Ulike muligheter: funksjonell struktur produktstruktur geografisk struktur kundestruktur praksisstruktur/prosess

10 Funksjonell struktur ADM. DIR ØKONOMI PRODUKSJON MARKEDS- FØRING

11 Produktstruktur KONSERN- LEDELSE OLJE OG ENERGI LETT- METALL AGRI-
PRODUKTER

12 Geografisk struktur ADM. DIR AVD. OSLO AVD. BERGEN AVD. TROMSØ

13 Praksisstruktur ADM. DIR INNKJØP PRODUKSJON SALG

14 Mange eller få avdelinger?
KONTROLLSPENN: Kompetanse leder/medarb.? Antall produkter? Forskjellige produkter? Finnes det retningslinjer og standard operasjonsprosedyrer?

15 Organisasjonsdesign Hvordan utforme struktur som er hensiktsmessig for organisasjonen som helhet? Muligheter: linje/stab-organisasjon matriseorganisasjon prosjektorganisasjon nettverksorganisasjon virtuelle organisasjoner

16 Linje/stab-organisasjon
ADM. DIR STAB -personal -økonomi -juridisk PERSON- MARKED BEDRIFTS- MARKED DANSKE MARKETS

17 Matriseorganisasjon

18 Prosjektorganisasjon
STYRINSGRUPPE PROSJEKTLEDER MEDL. MEDL. MEDL. MEDL. MEDL.

19 Valg av organisasjonsstruktur
Omgivelsene (stabil vs i endring) Medarbeidernes kompetanse (høy vs lav) Organisasjonens størrelse (liten vs stor) Strategi og mål (enkel vs kompleks) Kjerneteknologi (enkel vs sammensatt) Informasjonsteknologi (liten vs stor grad)

20 Aktuelle utfordringer
Sentralisering vs desentralisering Downsizing Outsourcing

21 Operativ ledelse: Lederen som teamutvikler
Hvordan få til det daglige samspillet mellom leder og medarbeidere? Hvordan få arbeidsgruppen til å fungere som et team?

22 Gruppe vs team Grupper og lag (team): team høy-ytelsesgruppe, felles ytelsesmål Kjennetegn team: En gruppe med: kollektive mål kollektivt ansvar for å nå mål belønnes ut fra felles mål ofte med ulike spesialister med ulike spisskompetanser eller roller

23 Eks. på mulige team i organisasjoner

24 Noe utfordringer Målsettinger Sammensetningen av teamet og teamroller
Delegering Tilbakemeldinger Konflikthåndtering

25 Målsettinger Er målene SMARTE? Spesifikke Motiverende Ambisiøse
Relevante Tidsbestemte Enkle

26 Målsettinger (forts.) Hvordan håndtere målkonflikter?
Prioritering mellom ulike mål Fokus på felles mål vs individuelle mål

27 Sammensetning av teamet
MEREDITH BELBIN: En ”guru” i forhold til å analysere ulike teamroller Studerte sammenhengen mellom egenskaper ved teammedlemmer og sammensetning av team og resultater Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med like egenskaper? Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med ulike egenskaper?

28 Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med like egenskaper?
Eks: Apollosyndromet: team sammensatt av medlemmer med de beste metale testresultatene (”Critical thinking”) gjorde det dårligere enn andre team Studie like team i forhold til to dimensjoner: utadvendt/innadvendt stabil/urolig Team med stabile, utadvendte medlemmer mest effektive flinke til å forelå ting og gi kommentarer mye kollektivt arbeid og avklaring av oppgaver deretter oppgaveløsning to og to sammen flink til å bruke eksterne ressurser

29 Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med like egenskaper (forts.)?
Team med like medlemmer generelt mindre effektiv En tendens til å utvikle sin egen stil, og svakheter i forhold til bestemte egenskaper blir forsterket

30 Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med ulike egenskaper?
Identifiserte ulike roller som er nyttige å ha i et team: Company Worker (CP) Chairman (CM) Shaper (SH) Plant (PL) Resource Investigator (RI) Monitor-Evaluator (ME) Team Worker (TW) Completer-Finisher (CF) Viktig å skape balanse mellom ulike medlemmer i teamet som utfyller hverandre

31 Team som har problemer:
Har medlemmer som enten ikke får brukt sin(e) rolle(r) eller med teammedlemmer som ikke finner noen rolle teamet Har problemer med å rekruttere de teamrollene de trenger mest

32 Team som lyktes Lederen en ”chairman” (relativt intelligent, tillitsfull, rasjonell ved konflikter, tenkte positivt, hører på andre men lar seg ikke overkjøre) En sterk kreativ person i teamet Spredning av intelligens Spredning av personlige egenskaper blant medlemmene God match mellom egenskaper ved medlemmene og oppgaver

33 Delegering av ansvar Mange ledere delegerer for lite:
miste kontroll/makt utvikling av “småkonger” kan skape nye “konkurrenter” dårlige relasjoner mellom leder og ansatt utrygg i lederrollen

34 Viktig ved delegering Sikker på at målene er fortsatt og akseptert?
Er medarbeidene kompetente nok? Er medarbeiderne motiverte nok? Er man villig til å gi fra seg myndighet? Satt av tid til oppfølging/ “coaching”?

35 360graders tilbakemeldinger (fig. 7.1)
Mye anvendt metode f.eks i lederteamutvikling Krever forsiktighet i bruk: Hvordan håndtere negative tilbakemeldinger? Hvordan håndtere anonymitets-spørsmålet? Er det god oppfølging i etterkant?

36 Konflikthåndtering og forhandlinger
En visst konfliktnivå er bra i en organissjon Hvordan håndtere de konfliktene som er der?

37 Ulike strategier Egen interesse Konfrontasjon Samarbeid Kompromiss
Unnvikelse Ettergivende Andres interesse

38 FORHANDLINGER Forhandlinger: ”Når to eller flere parter med delvis motstridende interesser prøver å komme frem til en felles beslutning” (Rognes, 2001) ”Min dystre overbevisning er at mennesker bare kan enes om det som ikke interesserer dem” (Betrand Russel , )

39 Enkel sjekkliste for forhandlinger
FORSTADÌET - mandat, sammensetning forhandlingsteam, strategi FORHANDLINGSPROSESS: - åpning: kontakt, prosedyrer, lederrollen - kommunikasjonsprosess og forhandlingsstil - dynamikk over tid AVSLUTNING: - beslutningsregel: avstemming, konsensus, diktatorisk - resultat: BATFOL, egne/andres interesser, rettferdig, forhandle igjen?