Bokas plan Et utvalg av Irgens lysark for boken ”Den dynamiske organisasjonen”.

Presentasjon om: "Bokas plan Et utvalg av Irgens lysark for boken ”Den dynamiske organisasjonen”."— Utskrift av presentasjonen:

1 Bokas plan Et utvalg av Irgens lysark for boken ”Den dynamiske organisasjonen”.

2 To uttrykk for modernisme
Byråkrati som uttrykk for modernisme Vitenskapelig bedriftsledelse som uttrykk for modernisme: Max Weber ( ) forsket på framveksten av byråkratiet. Noen kjennetegn: Regelstyring, avklart arbeidsdeling og hierarkiske embeter. Rasjonalisering basert på mål-middeltenking. Styring og forhåndsprogrammering ved hjelp av regler og prinsipper. De nye byråkratier skulle være nøytrale, effektive og upersonlige, så maskin-like at de ville bli uavhengige av hvilke personer som ble satt til å utføre arbeidet. Frederic Winslow Taylor ( ): Arbeidslivet forbedres ved “systematiske vitenskapelige metoder”. “The principles of scientific management” (1911): Spesialisering, arbeidsbeskrivelser, kontroll, målinger, bevegelsesstudier, prestasjonslønn, produksjonslinjer. Menneskene i verkstedhallen skal tilpasse seg maskinene.Teknologien blir styrende; alt “slakk” skal elimineres.

3 Administrativ bedriftsledelse og modernisme
Henri Fayol ( ). Administrative systemer og prinsipper for utøvelse av ledelse. 5 hovedfunksjoner må ivaretas: Planlegging, ledelse, organisering, koordinering og kontroll. Forutsetter linje-stab organisering: Hierarkisk prinsipp. Styring gjennom strukturering og formalisering, spesialisering, tjenestevei, ordregiving (man skal ha bare en sjef) osv. Linjeforhold og stabsforhold.

4 KONTROLL OG FLUKS Morgans 8 metaforer beskriver en organisasjon som:
Maskin, Organisme, Hjerne, Kultur, Politisk system, Fysisk fengsel, Fluks/transformasjon og Instrument for herredømme [Morgan Gareth,1997: Images of organization. New York. Sage Publications.] De klarest uttalte forsøkene på å anvende et maskinperspektiv (strukturperspektivet) på organisasjoner finner vi i de klassiske organisasjonsteorier ved inngangen til det tyvende århundre. Fluks oppstår når situasjonen oppleves som tilnærmet kontinuerlig endring. Mange uoversiktlige forandringer kombinert med store mengder informasjon er typisk for fluksorganisasjoner. Beslutninger må tas på kort varsel. Angst og usikkerheter blir en del av hverdagen. Med større vekt på formaliserte systemer og bestemmelser, vil i fluksorganisasjoner kunne ende opp med et papirbyråkrati. Araki: Morgan Gareth,1997: Images of organization. New York. Sage Publications.

5 Når vi skaper våre omgivelser og våre verdier.
Løsrevet fra den menneskelige persepsjon er verden verdiløs. Det er vi, gjennom den mening vi gir fakta, som gir noe verdi: Vi oppdager fakta, men vi tilskriver verdier. Kunnskaper om verdier er viktig for ledere som er avhengige av ansattes motivasjon og arbeidsglede. (Hodkinson (1978, 1983) ”A schema structures what a person knows of the world, by filtering out 'irrelevancies' and allowing sense to be made of partial information ... As new experiences are gained, schemata are modified and developed and as they change so does what is recognized in the surrounding world.” (Hodkinson, 1996: 127) Se også: Robert Lawy, Robert Is Jimmy Really So Different? Learning and Making-Meaning in Work and Non-Work Contexts. British Journal of Sociology of Education, Vol. 21 (4): Araki: Robert Lawy, Robert Is Jimmy Really So Different? Learning and Making-Meaning in Work and Non-Work Contexts. British Journal of Sociology of Education, Vol. 21 (4):

6 Refleksjon-i-handling
Vi handler på bakgrunn av erfaringer, og med forventninger om bestemte resultat. Våre personlige verdensbilder er våre egne fortolkningsrammer, men vi er også en del av en større, historisk-kulturell sammenheng, en felles livsverden som også preger vår tenkning og handling Handlingen er mer enn bare anvendelse av teknikker og tillærte mønster. Vi tenker mens de handler. Refleksjon-i-handling eller reflection-in-action, ifølge Donald Schön. Tolkningsperspektivet innebærer at vi lærer oss refleksjon-i-handling. Den dyktige praktiker reflekterer over situasjonen hun befinner seg i og de muligheter for problemløsning som finnes, og benytter muligheten til å eksperimentere på en slik måte at det kan føre til både ny forståelse og forandring av selve situasjonen (Schön 1983, s.68). Det handler om evnen til å håndtere og lære av uklare situasjoner, og i et arbeidsliv der teknologi tar over stadig mer av rutiniserbare arbeidsoppgaver vil refleksjon-i-handling bli stadig viktigere.

7 To perspektiver med ulike anvendelsesområder?
Maskinperspektivet: gjelder når situasjonen er oversiktlig og lett å kontrollere, når arbeidsoppgaver lar seg repetere og standardisere, når kunnskapen ligger i formaliserte rutiner og teknologi, når behovet for innovasjon er lite. Funksjonalistisk. Analytisk. Teknisk-rasjonelt og positivistisk Maskinperspektivet: Verden er objektivt gitt: eksisterer uavhengig av vår sansning og tolkning Tolkningsperspektivet: gjelder når situasjonen er uoversiktlig og vanskelig å kontrollere, når arbeidsoppgavene vanskelig lar seg repetere og standardisere, når kunnskapen ligger i mennesker heller enn i formaliserte rutiner og teknologi, og når behovet for innovasjon er stort. Verden er et resultat av tolkning. Tolkningsperspektivet: bygger til dels på hermeneutiske og fenomenologiske retninger innen filosofien. Husserl, Heidegger og Gadamer la viktige grunnstener for en fortolkende samfunnsvitenskapelig teori. Tolkningsperspektivet er også blitt kalt symbolsk-fortolkende Hatch (1996) og sosial-konstruktivistisk Mennesket oppfattes som en aktiv skaper av sin egen virkelighet [den sosialt skapte virkeligheten]. Verdienes betydning: Verdier står i nær sammenheng med følelser, de er ikke likegyldige for oss. Motstand mot endring kan ofte være forbundet med at verdier, bevisste eller ubevisste, blir "truet". Mål får en energikjerne først når vi tilskriver dem verdi - når vi tolker dem slik at vi gir dem meningsinnhold og betydning. Det er det affektive aspekt ved mål som genererer energi.

8 Et dynamisk prosessperspektiv
 Filosofen Christopher Hodkinson er en av dem som prøver å bygge bro mellom disse to ytterpunktene. De mest vellykkede lederne vil forsøke å oppnå en balanse mellom analytisk og tolkende ledelse. I dette spenningsfeltet beveger vi oss mellom det gitte på den ene siden og tolkningene på den andre, mellom det objektive og det subjektive, mellom fakta og verdier. Ved å lære oss betydningen av dynamikken mellom de to dimensjonene som faktaverdenen og den verdiskapte verden representerer, blir vi trolig dyktigere i å håndtere kompleksiteten og usikkerheten som i stadig større grad synes å prege vårt arbeidsliv.

9 Kurt Lewin (1890-1947) - aksjonsforskningens “gudfar”
Også kjent for f.eks. “Speiderguttforsøkene” med Lippit og White (1939). Aksjonsforskning er opptatt av både å gjøre vitenskapelige oppdagelser og å løse praktiske utfordringer innenfor en organisatorisk kontekst. Forskeren forlater den tradisjonelle rollen og blir en aktivt samarbeidende part. Lewin mente det var åpenbare svakheter i å studere sosial endring i laboratoriesettinger. Dessuten mente han en organisasjonens behov måtte være retningsgivende for forskerens arbeid i organisasjonen. Aksjonsforskning er en tradisjon som har vist seg å slå rot, og har påvirket bl.a. tenkemåter innen evaluering og lokalsamfunnsutvikling. Forandring skjer i tre hovedfaser 1: Opptining (unfreezing): Fastfrosne strukturer "tines". Krefter som virker mot endring reduseres og forhold som kan støtte opp om endring styrkes. Informasjon gis og planlegging skjer. 2: Bevegelse (moving) i retning av en ny form eller tilstand. I denne fasen initieres tiltak for å utvikle nye verdier, holdninger og atferd i organisasjonen. 3: Tilfrysning (refreezing) - nå forsøker man å stabilisere organisasjonen i den nye form eller tilstand den befinner seg i. ”Ingen ting er så praktisk som en god teori” - Kurt Lewin Akjsonsforskning innebærer at forskeren blir forandringsagent som tar med seg sitt verdisyn inn i organisasjonen/til oppgavene som skal gjøres. Det oppstår en nær forbindelse mellom forsker, oppdragsgiver og målgruppe. Forskeren blir endringsagent, som blir tatt til inntekt for andre endringagenter i systemet (ledere, staber etc.) Roller, ansvarsforhold, sosial kompetanse og etikk blir viktig. Bilde:

10 OU -- mellom eksisterende og ønskverdig organisasjon
Organisasjonsutvikling kan forstås som de prosesser som må til for å bringe organisasjonen fra den eksisterende til den ønskverdige tilstand. Det lineære, sekvensielle synet på endring: Både Beckhard og Harris og Lewins syn på endring kan vi kalle lineært og sekvensielt: Endring skal skje ved at man først går inn i en fase av planlegging, deretter implementeres (iverksettes) det man har planlagt, og så, når man har nådd de oppsatte mål, skal man evaluere prosessen.

11 Forberedelse av endringsprosesser
“Omstillingsprosesser er i prinsippet uforutsigbare, og både mål og planer må være foreløpige” (Børre Nylehn, 1997 s. 186). Men usikkerheten kan reduseres ved at vi prøver å gjøre oss bedre kjent med situasjonen vi står overfor og hva endringene kan innebære. Til dette formål utviklet Lewin en analysemodell, den såkalte kraftfeltmodellen: Den bygger på en oppfatning av at status quo; dvs. vår praksis slik den i dag er i virksomheten, er et resultat av krefter og motkrefter som til sammen skaper en form for balanse eller likevekt (ekvilibrium). Status quo; dvs. vår praksis i dag, er et resultat av krefter og motkrefter som til sammen skaper en form for balanse eller likevekt (ekvilibrium). Endring i den eksisterende praksis vil bare finne sted når kreftene som skaper denne likevekten blir endret. Dette kan skje ved at (a) krefter fjernes, (b) eksisterende krefter forsterkes eller nye kommer til, eller (c) gjennom en endring av retningen på kreftene. KRAFTFELTANALYSE (Øvelse): Hva er dagens status quo? Hvilke krefter og motkrefter trekker opp og ned? Hvordan kan motkreftene svekkes eller fjernes? Hvordan kan krefter forsterkes eller nye krefter legges til? Hvordan kan du bruke denne kunnskapen til bedre å utforme en endringsstrategi?

12 Medvirkning i endringsfaser
Medvirkning i planlegging, beslutningstaking og iverksetting er av avgjørende betydning for organisasjonsmedlemmers holdning til forandring. Følelsen av å ha bidratt til vellykket endring gir en eierfølelse til prosessen og det endelige resultatet. Flere studier viser en klar sammenheng mellom medvirkning og faktorer som jobbtilfredshet, fravær, turnover, stress, og i hvor stor grad endringstiltak lykkes. Medvirkningsovermetthet: Det er likevel en fallgruve å involvere medarbeiderne for mye i prosessene: Hvis medarbeiderne deltar mer enn hva den enkelte selv ønsker, oppstår en situasjon av medvirkningsovermetthet, noe som kan medføre stress og lavere produktivitet. Et eksempel kan være personer som blir trukket inn i utvalg og komitéer mer eller mindre mot sin egen vilje, og som føler seg som et gissel eller alibi for ledelsens endringstiltak. Medvirkningshunger: Den motsatte ytterlighet er medvirkningshunger, en situasjon der medarbeiderne forventer og ønsker større deltakelse i prosessen enn hva de opplever de gis anledning til. I en organisasjonsendringsfase kan medarbeidere med medvirkningshunger fortelle om frustrasjon, stress og oppgitthet. Medarbeidere som føler seg tilsidesatt i prosessen finner hverandre og forsterker hverandres misnøyefølelse, og arbeidsmiljøet forsures. Hvis denne utviklingen skyter fart, vil i siste instans endringstiltakene kunne trues og langtidsvirkningene bli alvorlige. Ledelsens utfordring ligger i å organisere endringsprosessen slik at de som blir berørt av endringene gis muligheter til å engasjere seg så nært det nivå de selv ønsker og forventer innenfor de rammer situasjonen i foretaket gir mulighet til.

13 Hva er en handlingsteori?
En handlingsteori er et kognitivt skjema eller eller en struktur av årsakssammenhenger som bidrar til å skape forenkling og sammenheng i vår forståelse av verden. Den består av styrende variabler (antakelser, forutsetninger, verdier, normer), handlingsstrategier (den atferd vi velger) og konsekvenser av våre handlinger (resultater). (S ) Organisasjonens læringshjul: Det skjer derfor ingen organisasjonslæring uten at det skjer individuell læring, men individuell læring er i seg selv ikke tilstrekkelig til at organisasjonslæring skal skje. Moxnes, 1986 s Læring fører til at det skjer noe med vår forståelse av verden. En virksomhet som arbeider bevisst med å utvikle sin evne til læring vil derfor være opptatt av forholdet mellom intensjoner og atferd, evaluering og korrigering, slik figuren viser. (Fig. 37 s. 139) “NULL-LÆRING”: Stimulus utløser bestandig samme respons. Egentlig ingen læring, vi ”gjør mer av det samme” ENKELTKRETSLÆRING: Vi korrigerer feil, ikke årsak. Kan være en form for symptombehandling, som ikke endrer forutsetningene får at feilen oppsto. DOBBELTKRETSLÆRING: Vi undersøker og endrer de styrende forutsetninger, som er årsaken til at denne feile oppstår. METALÆRING: Vi lærer av vår egen læringsprosessen, vi lærer å lære gjennom refleksjon.

14 Sammenligning av modell 1 og 2 - dyder:
Modell 1 - lederes vanligste bruksteori: (1) Man må arbeide for å nå sine mål slik man oppfatter dem. (2) Man må vinne, ikke tape. (3) Man må unngå å fremprovosere negative følelser. (4) Man må handle fornuftsmessig og holde følelsene i sjakk. Modell 2 - lederens nye bruksteori: (1) Handlinger basert på holdbare opplysninger / valid informasjon (teste ut forutsetninger og antakelser). (2) Handlinger basert på frie og orienterte valg. (3) Handlinger basert på en forpliktelse overfor beslutningen og oppfølgingen av denne. Ved å utvikle oss fra modell 1 til modell 2, åpner vi for reell utvikling og mer grunnleggende læring i organisasjoner, hevder Argyris.Ved at vi baserer våre nye bruksteorier på modell 2-dyder, åpner i større grad for reell utvikling og læring.

15 Utvikling fra modell 1 til modell 2:
Modell Modell 2 Ros andre, fortell det du tror vil få dem til å føle seg vel. Hold med, ikke konfronter/still spørsmålstegn ved syns-punkter og resonnementer Overlat ansvaret til andre. Forsvar egen posisjon. Følelse av sårbarhet er tegn på svakhet. Ikke fortell hva du føler og tenker. Hold deg til dine prinsipper, dine verdier og din tro. Øk andres evne til å bli konfrontert med egne skjulte antakelser, resonnementer, frykt. Inviter andre til å undersøke dine resonnementer. HJELP/ STØTTE RESPEKT STYRKE ÆRLIGHET INTEGRITET Avdekk hvordan du ivaretar eget ansvar. Hjelp andre til tå ta ansvar uten å ta det fra dem. Forsvar din posisjon og foren den med undersøkelse og selvrefleksjon. Følelse av sårbarhet kombinert med oppmuntring til vurdering er tegn på styrke. Forsøk å oppmuntre deg selv og andre til å si det de vet, men likevel frykter å si. Forsvar dine prinsipper, dine verdier og din tro slik at du oppmuntrer til vurdering av dem

16 Hva er et system? * Et system er et sett av gjensidig avhengige deler som må samspille for at visse funksjoner i systemet skal ivaretas. * Systemer er komplekse, åpne og holistiske; bygget opp som helhet og deler som håndterer en rekke funksjoner samtidig. * Systemer består av dynamiske mønstre av sirkulære og mangesidige årsaks- og virkningsforhold. Eksempler på systemer: Atmosfæren, industri, lokalsamfunn, familier, grupper, kjemiske forbindelser, biologiske systemer (herunder menneskekroppen), politiske systemer samt økologiske systemer. Åpent systemperspektiv: Bearbeidelsesprosessen er de handlingsprogram, prosesser og operasjoner som bearbeider tilførselen fra omverden til et sluttprodukt: Input kan være finansiering, arbeidskraft, råvarer, underleveranser, materiell, produktinformasjon, osv. Resultatet kan være service, informasjon, produkter, forurensning, skatt, lønninger til ansatte, avkastning til eiere, osv.

17 Å forstå organisasjoner som endringsprosesser og relasjoner
Systemtenkning er i følge Senge en ny tenkemåte som innebærer: * å se relasjoner og gjensidig påvirkning fremfor lineære kjeder av årsak- virkning. * å se endringsprosesser fremfor øyeblikksbilder. Senge vil “knuse” vår oppfattelse av at verden er et resultat av separate, ikke sammenhengende krefter. Først når vi gir slipp på denne illusjonen kan vi skape lærende organisasjoner. Mønster av årsaks – virkningskjeder: Figuren viser hvordan ulike krefter skaper sirkulære sammenhenger, både negative og positive selvforsterkende sirkler. (Etter Christensen og Lund Hansen, 1989 s. 26)