Hva har læring med overlevelse å gjøre?

Presentasjon om: "Hva har læring med overlevelse å gjøre?"— Utskrift av presentasjonen:

1

2 Hva har læring med overlevelse å gjøre?
* Forandring omgir oss. * Forandring er uunngåelig. * Mange virksomheter opplever dynamisk kompleksitet internt og eksternt. * Virksomheter som ønsker å overleve, må stadig forholde seg til og tilpasse seg seg endringer i omgivelsene For at denne tilpasningen ikke skal skje ureflektert, må virksomheter lære å forandre seg.

3 Å lære å lære * Å tilpasse seg nye krav krever endring av atferd.
* Læring kan forstås som en erfaringsbasert prosess som kan føre til - eller skaper potensiale for - relativt varig atferdsendring * For at organisasjoner skal håndtere endring og usikkerhet på en proaktiv måte, må man endre atferd for å ha mulighet til å overleve, med andre ord utvikle sin evne til å LÆRE Å LÆRE

4 Eksempel på forhold som påvirker læring på ulike organisatoriske nivåer
Bedrifts-/ personalpolitikk, systemer, bedriftskultur, ressurser, organisering, lederskap... organisasjon gruppe Avdelings-/ teamkultur, sosiale normer, fellesskapsverdier, tradisjoner, tilrettelegging, ressurser, lokalt lederskap... individ , Sanse-apparat (syn,hørsel), tidligere erfaringer, innstilling / holdninger / motivasjon, kapasitet etc….

5 Organisasjonens læreevne
Organisasjoner vil gjennom sin respons på endringssignaler i blant kunne påvirke de forhold som initierte de opprinnelige endringer. En ureflektert, automatisk respons kan karakteriserers som en reaktiv reaksjon. Et planlagt og bevisst svar på ytre endringer vil være en proaktiv handling. (Fig. 35, s. 136) Organisasjonens læringsatferd kan forenklet fremstilles som en syklisk prosess: Det starter gjerne med at det skjer noe -- eller at noen mener noe kan komme til å skje -- som kan få betydning for organisasjonen ("endringssignaler"). Det kan være endringer innad i virksomheten, for eksempel i den totale kompetansen på grunn av gjennomtrekk, kvalitetsavvik i produksjonen, stigende misnøye over arbeidsforholdene, eller svikt i budsjettdisiplin i framdrift. Ofte er det de eksterne endringssignalene man er mest opptatt av; som endringer i kundepreferanser, lover, offentlige bestemmelser, konkurrentenes posisjonering og økonomiske rammebetingelser. Organisasjonens kommunikative kompetanse, definert som de kunnskaper, ferdigheter og holdninger organisasjonen har til å håndtere kommunikasjon, er viktig i enhver endringsprosess. Ikke minst må virksomheten i denne kommunikasjonsprosessen evne å registrere (innhente) ny informasjon, skille vesentlig informasjon fra uvesentlig, gi mening til (fortolke) viktig informasjon og få frem tilleggsinformasjon om nødvendig.

6 Når har organisasjonen lært?
-Alle enkeltmedlemmer i organisasjonen kan lære, men bare når læringen nedfeller seg i organisasjonen på en slik måte at den også blir retningsgivende for organisasjonsmedlemmenes senere handlinger, kan vi snakke om organisasjonslæring. Hvis en slik nedfellingsprosess ikke skjer, har medlemmene i en organisasjon lært, men ikke organisasjonen. Det skjer derfor ingen organisasjonslæring uten at det skjer individuell læring, men individuell læring er i seg selv ikke tilstrekkelig til at organisasjonslæring skal skje. Moxnes, 1986 s

7 To former for organisatorisk hukommelse
Statisk organisatorisk hukommelse: Møtereferater, protokoller, planer, økonomiregnskap og kopier av brev - formaliserte resultater av læring, lagret på papir eller elektronisk (f.eks. på en datamaskin/server). Aktiv organisatorisk hukommelse: Når kunnskapen får konsekvenser for flere aktørers handlinger, og blir "interne" kart (felles mentale modeller) å navigere etter. (D. Kim, 1993) Felles mentale modeller kan være tydelige og lette å få øye på eller underliggende og skjulte, men har uansett til felles at de får konsekvenser for hvordan aktørene i en organisasjon tolker og handler. (s. 137)

8 Læring som ny forståelse av verden
Læringsprosesser skjer som en stadig tilpasning mellom vår oppfatning av nåsituasjonen og forventningene til det vi søker å endre eller oppnå. For å lukke dette ”gapet” må vi restrukturere vår forståelsen av verden, ifølge Friedlander (1984): Dette kaller han dybdelæring eller rekonstruerende læring, en prosess der premisser, hensikter og verdier blir utforsket. En organisasjons læringsevne er dens livsnerve, påstår Friedlander. Læring er de prosesser som underbygger og virkeliggjør endring. Endring er et mulig produkt av læring. (s )

9 Organisasjonens læringshjul
Læring behøver ikke gi seg utslag i form av endret atferd. Det sentrale er at vi blir i stand til å skille mellom alternativer og kunne velge mellom dem. Det krever refleksjon. Læring fører til at det skjer noe med vår forståelse av verden. En virksomhet som arbeider bevisst med å utvikle sin evne til læring vil derfor være opptatt av forholdet mellom intensjoner og atferd, evaluering og korrigering, slik figuren viser. Ved å holde det vi gjør opp mot det vi hadde ønsker om å gjøre kan vi evaluere vår evne til å nå våre mål og våre muligheter til å realisere våre intensjoner. Dette gjør det mulig for oss å endre våre teorier om verden, og endre våre handlinger. Evaluering er en måte å vurdere vår resultatoppnåelse på. Refleksjon er mer enn en evaluering. Ved å utvikle vår evne til refleksjon som enkeltindivid og som gruppe kan vi bedre forstå forholdet mellom de ulike prosessene og hvorfor vi ikke alltid klarer å virkeliggjøre våre intensjoner. Å redusere gapet mellom det vi ønsker og det vi gjør, krever at vi klarer å forsterke de faktorer som styrker vår læringsevne, men også at vi klarer å identifisere, minimalisere og helst eliminere de hindringer som vanskeliggjør læringsprosessen. Disse hindringene er vi ofte ikke bevisst, heller ikke hvordan vi selv ofte opprettholder og forsterker mønster som hindrer utvikling. For å oppnå en slik innsikt er det nødvendig med refleksjon. Det vil nok av mange årsaker bestandig være et gap mellom intensjoner og virkelighet. Hvis en bedrift konkluderer med at den nå har nådd alle sine målsettinger og realisert sine visjoner er det vel og grunn til å være kritisk. (Fig. 37 s. 139)

10 Organisasjonen som et oppgavsesystem
Å organisere innebærer å bryte ned hele oppgaver til enklere komponenter som kan ivaretas av enkeltmedlemmer og grupper. Organisasjonen blir et system av roller og oppgaver, en design for arbeidsutførelse og en fordeling av arbeidsoppgaver. Organisasjonskart, prosedyrer og flytdiagrammer er måter å vise oppgavesystemet på. Dette oppgavesystemet uttrykker de rådende handlingsteoriene bedriften har om seg selv. De utgjør et komplekst system av normer, strategier, og antakelser.

11 To typer handlingsteorier
Offisielle handlingsteorier: Det vi muntlig eller skriftlig hevder at vi skal gjøre. Dette er de uttalte handlingsteoriene i bedriften, som fungerer som offisielle "kart". Men alt dette som "bedriften" sier den står for, behøver ikke å vise seg i dens virkelige atferd. Uoffisielle handlingsteorier: Dette er det vi i virkeligheten gjør; våre anvendte handlingsteorier eller bruksteorier. De kan være andre enn de uttalte teoriene, fordi den enkelte konstruerer sine egne representasjoner eller avbildninger av organisasjonens uttalte teorier. (Argyris og Schön, 1978)

12 Organisasjonens praksis som et resultat av individers tolkninger
Organisasjonens praksis blir et resultat av individuelle tolkninger. Ved at enkeltindivider endrer sine bilder av organisasjonen, bidrar de også til at det skjer endringer i en organisasjons bruksteorier. Dermed er det ikke sagt at slike endringer fører til læring: For at læring skal skje kreves det at individer handler på bakgrunn av sine bilder og kart med forventninger om bestemte resultater. (Argyris og Schön, 1978)

13 Når har en bedrift lært? Forutsetningen for at en bedrift skal lære er at det skjer endringer i dens bruksteorier. Det kan skje når organisasjonsmedlemmer, etter at de har avdekket mangel på samsvar mellom forventninger og resultat, endrer bruksteoriene sine. (Argyris og Schön, 1978)

14 Hva er en handlingsteori?
En handlingsteori er et kognitivt skjema eller eller en struktur av årsakssammenhenger som bidrar til å skape forenkling og sammenheng i vår forståelse av verden. Den består av styrende variabler (antakelser, forutsetninger, verdier, normer), handlingsstrategier (den atferd vi velger) og konsekvenser av våre handlinger (resultater). Det er de styrende variablene som ligger til grunn for vår atferd, og som vi nødig underkaster eksaminasjon. (S )

15 Våre handlingsteorier har avgjørende betydning både for handling og tolkning
Våre handlingsteorier virker styrende på vår atferd og de resultater vi oppnår, og ved at vi “spiller de ut” i våre omgivelser skaper vi i praksis vår egen virkelighet (Karl Weick). En leder vil f.eks. fortolke hendelser rundt seg i lys av de antakelser som ligger til grunn for sin egen tenkning og handle i tråd med den logikk som denne tenkningen innebærer. Våre handlinger og de konsekvenser de får blir igjen tilskrevet mening gjennom den samme handlingsteori, og hvis lederen mener å kunne fastslå at det er samsvar mellom forutsetninger og resultat, har det oppstått "resonans" mellom handlinger og de antakelsene som ligger til grunn for handlingene.

16 Selvforsterkende sirkel
En slik resonans er en styrking av årsakssammenhengen slik den oppfattes av en selv, og det kan igjen føre til at vi går inn for oppgaven med større intensitet og overbevisning: Hvis de grunnleggende antakelser i våre handlingsteorier er gyldige er ikke dette noe problem. I motsatt fall kan det være direkte uheldig, og hvis vi ikke undersøker gyldigheten i våre handlingsteorier betyr det at vi avskjærer oss selv fra å rekonstruere vår forståelse av verden. Det kan være vanskelig å se sine egne handlingsteorier og grunnleggende forutsetninger "på avstand", men greier man det gir det mulighet til læring og personlig utvikling. Argyris og Schön hevder at alle mennesker har et behov for både å handle og samtidig reflektere over sine handlinger for å lære av sin atferd. Handlingsteorier blir som nevnt ikke bare forklarende for menneskelig atferd, men også predikerende, i den forstand at fremtidig handling vil påvirkes av de handlingsteorier et menneske allerede har. Vi trenger derfor å utvikle oss til reflekterende praktikere, noe som krever at vi at vi beveger oss ut av en den teknisk-rasjonelle tradisjonen over til å praktisere refleksjon i vår daglige praksis (Schön, 1983).

17 Fire nivåer læring 1: “NULL-LÆRING”: Stimulus utløser bestandig samme respons. Egentlig ingen læring, vi ”gjør mer av det samme” 2: ENKELTKRETSLÆRING: Vi korrigerer feil, ikke årsak. Kan være en form for symptombehandling, som ikke endrer forutsetningene får at feilen oppsto. 3: DOBBELTKRETSLÆRING: Vi undersøker og endrer de styrende forutsetninger, som er årsaken til at denne feile oppstår. 4: METALÆRING: Vi lærer av vår egen læringsprosessen, vi lærer å lære gjennom refleksjon. s. 144: Enkeltkretslæring endrer ikke de grunnleggende forutsetninger -- som normer og styrende verdier -- som organisasjonen opererer innenfor. Enkeltkretslæring opprettholder status quo innen rammene av eksisterende policier ("måter å gjøre ting på"). Systemet vil fortsette å gjøre det som det alltid har gjort. Feil eller feiltilpasning blir kanskje korrigert ved at den uhensiktsmessige atferden som sådan blir korrigert, men uten at årsakene som produserte denne atferden blir fjernet. Dobbeltkretslæring gir derimot muligheter til innovasjon og nytenking ved at det blir stilt spørsmålstegn ved eksisterende normer og verdier. Det går en "ekstra sløyfe" om de grunnleggende forutsetninger for atferden, og disse forutsetningenes gyldighet blir vurdert. Da læring i et organisasjonsperspektiv først og fremst retter seg mot endring av atferd (eller potensiale for endring av atferd - Noe som hevdes av bl.a. Fred Luthans, 1973.), vil det derfor være vesentlig for organisasjoner å lære å lære når siktemålet er å forholde seg på et proaktivt sett til endringer. (Gregory Batesons "læring 1" har mye til felles med Argyris´ enkeltkretslæring, mens "læring 2" er Batesons parallell til dobbeltkretslæring eller Frank Friedlanders rekonstruktiv læring/dybdelæring. Å utvikle en lærende organisasjon vil si å utvikle en organisasjons evne til læring 3; metalæring.)

18 Læring i enkle og doble kretser
(etter Argyris, 1990) Metalæring (læring om læringsprosessen, lære hvordan du lærer)

19 Organisasjonsmessige forsvarsmønstre
Dobbeltkretslæring krever at man evner å stille spørsmål ved grunnleggende handlingsnormer og styrende verdier. Dobbeltkretslæring kan derfor virke mer truende på de som er involvert, og stoppes ofte av hva Argyris og Schön kaller "organisasjonsmessige forsvarsrutiner", "skyggeboksing" og "dilemmaer". De dannes fordi individer unngår å møte pinlige eller truende situasjoner. Alle organisasjoner (også offentlige institusjoner, fagforeninger, universiteter, skoler og familier) har slike former for innøvd inkompetanse, og de danner et organisasjonsmessig forsvarsmønster.

20 Kjennetegn ved organisasjonsmessige forsvarsrutiner
“ Organisasjonsmessige forsvarsrutiner gjør det høyst sannsynlig at individer, grupper, interessegrupper og organisasjoner ikke vil oppdage og rette på feilene som er pinlige eller truende fordi de grunnleggende reglene er å (1) omgå feilene og late som det ikke blir gjort, (2) gjør omgåelsen umulig å diskutere, og (3) passe på at det at den er umulig å diskutere er umulig å diskutere.” Argyris, 1990 s. 69

21 Hvorfor oppstår forsvarsrutiner?
Når forsvarsrutiner utvikler seg, er det fordi vi styres av ”modell 1”-dyder: Når vi f.eks. skal hjelpe og støtte andre, er vi blitt lært at vi skal bifalle og rose. Vi skal fortelle det som gjør at andre føler seg vel, og ikke si noe som kan oppfattes som kritikk. Vi skal ikke "bry oss". Vi overlater ansvaret til den andre parten, og konfronterer ikke andre med deres resonnementer eller handlinger. Vi har lært oss at å forsvare egen posisjon er å være sterk. Å vise sårbarhet er et tegn på svakhet. Vi har lært oss å skjule våre egne resonnementer og hva vi føler og tenker. Vi har lært å holde oss til våre prinsipper, våre verdier og vår tro.

22 Hvordan anvendelsen av modell 1- dyder kan arte seg:

23 En ny bruksteori basert på modell 2-dyder
En modell 2 -teori kjennetegnes ved at vi baserer våre handlinger på holdbare opplysninger og valid informasjon, frie og orienterte valg, og med en forpliktelse overfor beslutningen og oppfølgingen av denne. Ved å utvikle oss fra modell 1 til modell 2, åpner vi for reell utvikling og mer grunnleggende læring i organisasjoner, hevder Argyris. Ved at vi baserer våre nye bruksteorier på modell 2-dyder, åpner i større grad for reell utvikling og læring. Hvis ledergrupper klarer å erstatte sine eksisterende teorier med en ny modell 2 bruksteori, så åpner det for reell utvikling og mer grunnleggende læring i organisasjonen. Vi skal forsvare det vi tror på, våre prinsipper og verdier, sier Chris Argyris, men vi skal gjøre det på en slik måte at vi inviterer til vurdering av dem og oppmuntrer andre til å gjøre det samme. Vi skal prøve å klargjøre egne resonnementer og oppmuntre oss selv og andre til å fortelle det vi vet, men frykter å si. Vi skal være sterke ved å forsvare våre egne posisjoner, men på en slik måte at vi også underkaster våre posisjoner undersøkelse og refleksjon. Følelse av sårbarhet er en styrke når vi samtidig vurderer hva som ligger bak sårbarheten. Vi skal øke både egne og andres evner til å bli konfrontert med egne idéer og resonnementer, slik at det skapes styrke og åpenhet til å stille seg ansikt til ansikt med egne skjulte antakelser, konklusjoner, handlinger og frykt.

24 Sammenligning av modell 1 og 2 - dyder:
Modell 1 - lederes vanligste bruksteori: (1) Man må arbeide for å nå sine mål slik man oppfatter dem. (2) Man må vinne, ikke tape. (3) Man må unngå å fremprovosere negative følelser. (4) Man må handle fornuftsmessig og holde følelsene i sjakk. Modell 2 - lederens nye bruksteori: (1) Handlinger basert på holdbare opplysninger / valid informasjon (teste ut forutsetninger og antakelser). (2) Handlinger basert på frie og orienterte valg. (3) Handlinger basert på en forpliktelse overfor beslutningen og oppfølgingen av denne.

25 Utvikling fra modell 1 til modell 2:
Modell Modell 2 Ros andre, fortell det du tror vil få dem til å føle seg vel. Hold med, ikke konfronter/still spørsmålstegn ved syns-punkter og resonnementer Overlat ansvaret til andre. Forsvar egen posisjon. Følelse av sårbarhet er tegn på svakhet. Øk andres evne til å bli konfrontert med egne skjulte antakelser, resonnementer, frykt. Inviter andre til å undersøke dine resonnementer. HJELP/ STØTTE RESPEKT STYRKE Avdekk hvordan du ivaretar eget ansvar. Hjelp andre til tå ta ansvar uten å ta det fra dem. Forsvar din posisjon og foren den med under-søkelse og selvrefleksjon. Følelse av sårbarhet kombinert med oppmuntring til vurdering er tegn på styrke.

26 Utvikling fra modell 1 til modell 2 (forts:):
Modell Modell 2 Forsøk å oppmuntre deg selv og andre til å si det de vet, men likevel frykter å si. Forsvar dine prinsipper, dine verdier og din tro slik at du oppmuntrer til vurdering av dem Ikke fortell hva du føler og tenker. Hold deg til dine prinsipper, dine verdier og din tro. ÆRLIGHET INTEGRITET

27 Hva er et system? * Et system er et sett av gjensidig avhengige deler som må samspille for at visse funksjoner i systemet skal ivaretas. * Systemer er komplekse, åpne og holistiske; bygget opp som helhet og deler som håndterer en rekke funksjoner samtidig. * Systemer består av dynamiske mønstre av sirkulære og mangesidige årsaks- og virkningsforhold. Eksempler på systemer: Atmosfæren, industri, lokalsamfunn, familier, grupper, kjemiske forbindelser, biologiske systemer (herunder menneskekroppen), politiske systemer samt økologiske systemer.

28 Systemisk organisasjonsteoris bakgrunn
Klassisk organisasjonsteori hadde en tendens til å se organisasjonen som et lukket system. Daniel Katz og Robert L. Kahn (1966) var blant organisasjonsteoretikerne som, med utgangspunkt i menneskers atferd i organisasjoner, ønsket å utvikle en forståelse av organisasjonen som et åpent system. I et systemperspektiv vil en virksomhet bli sett på som et system av gjensidig avhengige subsystemer. Eksempler på subsystemer kan være teknologisk system, administrativt system, strategisk system, prosesser, mennesker og struktur.

29 Åpent systemperspektiv
Bearbeidelsesprosessen er de handlingsprogram, prosesser og operasjoner som bearbeider tilførselen fra omverden til et sluttprodukt: Input kan være finansiering, arbeidskraft, råvarer, underleveranser, materiell, produktinformasjon, osv. Resultatet kan være service, informasjon, produkter, forurensning, skatt, lønninger til ansatte, avkastning til eiere, osv.

30 Enkel, lineær sammenheng
Vi er vant til å se verden som enkle lineære sammenhenger. Når vi gjør noe (S) fører det til et resultat (R): Systemisk teori hjelper oss å se hvordan verden også består av sirkulære sammenhenger.

31 Sideeffekter Når vi setter i gang et tiltak som for eksempel medarbeidersamtaler, vil dette tiltaket påvirke - og bli påvirket av - en rekke andre prosesser og tiltak i virksomheten. Hvis vi for eksempel opplever at trivselen går opp og fraværet ned, vil dette antakelig være et resultat av summen av krefter som virker i organisasjonen. Mangesidige årsak-virkningseffekter skaper systemiske sammenhenger

32 Mangesidige årsakssammenhenger
I dynamiske systemer finnes det sjeldent en enkel lineær årsakssammenheng som ikke også påvirker andre forhold. Vi har en mangesidighet eller multippel kausalitet som preger organisatoriske prosesser. Visse forutsetninger må være til stede for at et tiltak skal gi ønsket effekt, og tiltaket vil sjelden alene påvirke det endelige resultat. Når ett tiltak igangsettes er det i virkeligheten en prosess som igangsettes og som igjen påvirker eller igangsetter andre prosesser eller tiltak i organisasjonen. Vi får mønstre av årsaks-virkningskjeder.

33 Mønstre av årsak-virkningkjeder - gode og onde sirkler
Figuren viser hvordan ulike krefter skaper sirkulære sammenhenger, både negative og positive selvforsterkende sirkler. (Etter Christensen og Lund Hansen, 1989 s. 26)

34 Den femte disiplin: Systemtenking
Peter M. Senge: Systemtenking er viktigere enn noen gang fordi vi overveldes av kompleksitet Vi skaper (for første gang i historien?) mye mer info enn vi makter å absorbere. Vi har to typer kompleksitet: 1: Detaljkompleksitet: Mye å ha oversikt over, mange detaljer. 2: Dynamisk kompleksitet: Årsak-virkning er uklart, det samme tiltaket kan gi ulike effekter når det gjentas, det er vanskelig å forutse effekten av det vi gjør.

35 Å forstå organisasjoner som endringsprosesser og relasjoner
Senge: Våre konvensjonelle måter å planlegge og styre på bygger på detaljkompleksitet. Det blir for begrenset. Systemtenkning er i følge Senge en ny tenkemåte som innebærer: * å se relasjoner og gjensidig påvirkning fremfor lineære kjeder av årsak- virkning. * å se endringsprosesser fremfor øyeblikksbilder. Senge vil “knuse” vår oppfattelse av at verden er et resultat av separate, ikke sammenhengende krefter. Først når vi gir slipp på denne illusjonen kan vi skape lærende organisasjoner.

36 Noen av Senges sentrale påstander
Mange av dagens problemer er resultater av gårsdagens “løsninger”. Systemer motsetter seg forandring (fører til “kompenserende feedback”) “Faster is slower”: Hvis et system presses til å vokse raskere enn systemets optimale hastighet, vil det kompensere med langsommere takt. Årsak og resultat er ikke nært forbundet i tid og sted. Småe endringer kan forårsake store resultater. Det er derfor viktig å finne ut hvor småe endringer bør finne sted (“Leverage”).

37 Senges 5 ”disipliner” Senges utviklingsprogram for ledere og lærende organisasjoner baserer seg på 5 ”disipliner”: 1: Personlig mestring 2: Mentale modeller 3: Felles visjon 4: Teamlæring 5: Systemtenking Lederens hovedoppgave: Å utvikle en lærende organisasjon Senge; 1990

38 1. DISIPLIN: PERSONLIG MESTRING
Kontinuerlig arbeide med egen visjon. Kontinuerlig lære hvordan en mest korrekt oppfatter virkeligheten rundt en. Arbeide med å lukke gapet mellom visjon (hva vi vil) og virkelighet. Sannferdighet er en forutsetning for personlig mestring.

39 2. DISIPLIN: (ARBEIDE MED) MENTALE MODELLER
Avdekke forestillinger og antakelser som hindrer oss i å ta i bruk ny innsikt Teste ut og forbedre våre modeller av verden Undersøke gyldigheten i forutsetninger og antakelser Planlegge med utgangspunkt i mentale modeller (etc. scenarieplanlegging)

40 3. DISIPLIN: UTVIKLE FELLES VISJONER
Bygges på personlige visjoner Felles identitet Gi retning og mening - og entusiasme Sammenheng med virksomhetside og kjerneverdier En forutsetning for å utvikle en lærende organisasjon

41 4. DISIPLIN: TEAMLÆRING Utvikle et teams evne til å skape resultater basert på felles visjon Krever høyt kommunikasjonsnivå: Diskusjon: Presentere og forsvare synspunkter Dialog: Utforske vanskelige tema, utforske og “oppheve” antakelser som tas for gitt, synliggjøre dem, undersøke holdbarheten. Redusere forsvarsholdninger. Forpliktelse til likeverd og læring gir fundamentale framfor symptomatiske løsninger.

42 5. DISIPLIN: SYSTEMTENKNING
“Se verden med nye øyne”bestående av... ...helheter og ikke fragmenter ...mennesker som aktive deltakere som skaper sin egen virkelighet ...fokus på å skape framtiden framfor å reagere på nåtiden ...se sammenhenger framfor enkeltfaktorer ...se mønster framfor øyeblikksbilder ...se relasjoner og helhet framfor lineære kjeder av årsak-virkning

43 Peter M. Senge: Toppledelsens nye rolle
TRADISJONELL: Styring, organisering og kontroll NY: Visjon, verdier og mentale modeller Topplederen vil få en ny rolle - må utvikle seg i retning av forsker og konstruktør: Konstruere læreprosesser, utforske forståelsen av interne prosesser som driver fram forandringer, skape en lærende organisasjon.