Varme og kalde konflikter i et nytt arbeidsliv

Presentasjon om: "Varme og kalde konflikter i et nytt arbeidsliv"— Utskrift av presentasjonen:

1 Varme og kalde konflikter i et nytt arbeidsliv
Erfaringer fra arbeid med konfliktforebygging og konfliktintervenering

2 Konfliktbegrepet En konflikt er en aktualisert sosial motsetning.
Parter som står i en relasjon til hverandre oppfatter at dersom den ene part oppnår sine mål vil det blokkere for at den andre oppnår sine mål. Dette tydeliggjør at det er ulike interesser eller verdier eller mandater som påvirker forholdet og samhandlingene.

3 Bare noen få ? Data fra 1996 : 27 % i forhold til kunder / klienter
-20 – 40% avhengig av bransje mellom l/a -37% mellom kolleger 27 % i forhold til kunder / klienter Dette siste viser betydelig økning i 2000 – dataene. Ellers er det en nedgang i l/a og mellom kolleger.

4 Hva kommer konflikter av ?
Konflikter har eksistert til alle tider og som et element i all menneskelig samhandling. Samfunnsforskere som Hannah Arendt og Zygmunt Baumann knytter de store, skjebnesvangre konfliktene og menneskesyn, samfunns- og produksjonsforhold sammen. Sviktende grunnlag for innlevelse og gjensidig respekt.

5 Intrapsykiske ( i mennesket ) konflikter
Psykoanalysen er en teori om intrapsykiske konflikter. Disse konfliktene oppstår som spenninger mellom tanker, følelser og impulser. Ego, id og superego. I henhold til psykoanalytisk forståelse er bevisste og ubevisste konflikter dypt menneskelige og normale. Å mestre livets utfordringer består i å kunne finne måter å bearbeide indre spenninger på, slik at vi ikke tappes for energi eller blir sittende fast i låste mønstre.

6 Konflikter og mennesket som art
Freud anså at mennesker som art lever i et spenningsfylt forhold til kulturen som legger fram normer og forventninger om at en atferd skal tilpasses kulturens regler Motsetningene i oss oppstår i et møte med det disiplinerende samfunnet som blant annet medfører undertrykking av behov.

7 Marx Karl Marx oppfattet alle konflikter som en gjenspeiling av motsetninger mellom samfunnsklasser. Imperialismeteori bygger på antakelser om at konflikter genereres gjennom en utbyttende relasjon der en part holder en annen part nede gjennom et system av utbytting og avhengighet.

8 Nyere freds – og konfliktforskning
Nyere freds – og konfliktforskning er mer opptatt av hvordan man kan forebygge, dempe og løse motsetninger gjennom å respektere menneskerettigheter og ivareta grunnleggende behov for trygghet. Johan Galtung påpeker at det er viktig å identifisere konflikter, fordi de kan avle nye konflikter. Motivasjon til å hindre menneskelig lidelse.

9 Strukturer eller vanskelige personer ?
Vi leter ofte etter utløsende årsaker, men finner ofte en prosess. Van de Vliert viser hvordan et bakenforliggende forhold i virksomheten skaper et konflikttema som blir møtt med modererende eller eskaler-ende adferd (strategisk eller spontan) som så utløser nye handlinger. Fordelingskonflikt, verdikonflikt, mandater

10 Fra tema til personoppfatninger
Over tid kan motsetningene prege partenes oppfatninger av hverandre som mennesker. I en aktualisert konflikt er det snarere regelen enn unntaket, at partene ikke lenger forstår ord og begreper på samme måte. Sannsynligheten for å komme ut av en fastlåst motsetning øker når man innser at det må gjøres en felles innsats for å bryte det etablerte kommunikasjonsmønsteret.

11 Utfra oss selv… Vi tenderer til å handle ut fra oss selv og egne vurderinger av viktig og riktig prioritering. Hva andre legger til grunn for sine standpunkter og valg blir mindre interessant, vi vil vinne fram med våre synspunkter. Uttrykte verdier og bruksverdier ( Argyris & Schon, 1978)

12 Konflikt og attribuering
I et motsetningsforhold vil vi gjerne benytte oss av attribuering ”Den andre” fanges i vår oppfatning, vi holder vårt inntrykk av ham konstant. Vi selv derimot blir forstått utfra omstendighetene, og vi ser med mildere øyne på oss selv. Diskusjon / dialog

13 Gjensidighetsforutsetningen
En pragmatisk tilnærming sier at konflikter kan være nyttige utgangspunkter for å avklare ulike ståsteder, alternative måter å se forhold på. Konflikthandtering må ta utgangspunkt i dialog, slik at ulike ståsteder kan vurderes i forhold til verdighet og gjensidighet. Kompromiss er undervurdert

14 Manipulerende ledelse
Manipulerende ledelse kalles ofte for helsefarlig ledelse, og da tar lederen i bruk løgn, uthenging, splittende adferd, feilsøking og svik – eller skremmende adferd. Budbringeren får vanskelige vilkår når han/hun vil ta opp problemer. Angstmotiverte unngåelsesstrategier.

15 Hovedbakgrunner for konflikt
Noe oppleves som urettferdig når det gjelder fordeling Noen oppfatter at de utsettes for negativ særbehandling Dulgte trusler eller press for å få en til å gjøre ting som en er uenig i fordi de bryter mot regler for fordeling eller for rimelig samspill i fht arbeidskontrakten Ulike syn på hva som er viktig og verdifullt gjør samspill vanskelig

16 I dag står vi overfor noe nytt
Mønsterbrudd - de grunnleggende mønstrene og arbeidslivssystemene utfordres Anbudsøkonomi – det skal lønne seg for ”alle” – hva med den samfunnsmessige lønnsomheten ? Intensitet – de personlige konsekvensene, fristelser og ” myk tvang”

17 arbeidsmiljøproblemer
Fysiske arbeidsmiljøproblemer Organisatoriske Sosiale Muskel-/ skjelettplager Psykosomatiske plager Psykiske plager Jobbtilfredshet Langtidsfravær Korttidsfravær Produktivitet 

18 Fysiske, organisatoriske og sosiale arbeidsmiljøproblemer er definerte i figuren som følger.

19 Menneskelige motsetninger
Det psykososiale og organisatoriske arbeidsmiljøet dreier seg om menneskers møte med hverandre når de skal løse oppgaver som i en viss grad er avhengige av hverandre. Mer og mer dreier arbeid seg om bruk av ferdigheter mennesker har som individer eller medlemmer av grupper/miljøer med spesiell kompetanse. Som man tidligere vurderte maskiner og utstyr eller deres hensiktsmessighet, er det nå mennesker og deres ”stil”, holdninger og adferd som man støtter seg til eller skjærer seg på.

20 Arbeidsorganisasjon. En arbeidsorganisasjon er den relativt stabile tilordningen av oppgaver og ressurser til personer som sammen skal nå et mål, og hvor det er knyttet straff og belønning til den måten vi løser oppgavene på. Alle bedrifter /virksomheter utvikler over tid en kultur – et sett av normer og forventninger som definerer ”hvordan vi gjør ting her hos oss fordi vi nettopp er oss” -

21 Sammenlignet med din arbeidssituasjon i 1996, har det blitt mer av, mindre av eller er situasjonen som før når det gjelder… Mer Som før Mindre kvalitetskrav i jobben 48% 50% 2% ansvar i jobben 4% arbeidsmengde pr. ansatt 45% 6% arbeidstempo 44% 7% mentalt krevende arbeidsoppgaver 40% 57% 3% rom for egne beslutninger/avgjørelser i jobben 36% 55% 9% stramme tidsfrister 60% 5% kontroll over resultatene av arbeidet 31% 64% overtidsbruk 26% 15% ensidig/monotont arbeid 73% 22% styring fra overordnet/kunder/maskiner o.l. 18% 71% 12% arbeid på ubekvemme tidspunkt (kveld/natt) 66% 16% fysisk krevende arbeidsoppgaver? 11% 79%

22 Konflikter koster – og setter spor og arr
Amerikanske beregninger viser at ledere bruker ca 20% av sin arbeidstid på konflikthandtering, konfliktutfall Svenske forskere har beregnet at arbeidslivets konflikter ligger bak et betydelig antall selvmord Å være utsatt for vedvarende konflikter medfører lidelse og henger sammen med varig utstøting fra arbeidslivet. Finske studier viser en sterk økning i rapportering av konfliktutsatthet ( fra 40 –60%, årene)

23 Konflikter varer lenge…
Ståle Einarsen hevder at en norsk konflikt i gjennomsnitt varer i 3 år Konflikter kan gå over til å bli ren trakkasering og mobbing Det kan se ut til at kvinner og menn har flere konflikter innbyrdes enn over kjønnsgrenser Konfliktformene er ulike blant voksne og barn, menn og kvinner

24 Hva er konflikt ? En konflikt er et aktualisert sosialt motsetningsforhold. To eller flere parter oppfatter at om den enes verdi eller mål realiseres vil det hindre for den andres måloppnåelse. Konflikter kan være manifeste eller latente,skjulte eller åpne.

25 Interesse – og Verdikonflikter
Interessekonflikter er motsetninger som oppstår når et knapt gode skal fordeles – da er det ikke tilstrekkelig av en verdi som mange attrår Verdikonflikter oppstår når en ikke er enige om betydningen av en verdi – og typisk nok blir konfliktens preget av at en ikke snakker samme språk

26 Kalde konflikter – lang tradisjon i norsk arbeidsliv
De kalde konfliktene kjennetegnes av at de er regulerte motsetningforhold, dvs det er kjente regler for hvordan de stridende parter skal forholde seg. Streik, lockout forhandling…En kald konflikt representerer gjerne større gruppers interesser, og er ikke personinvolverende. Historisk har de kalde konfliktene brakt arbeidslivet framover, har ofte dreid seg om menneskeverd og adgang til likerett.

27 Varme konflikter – når konflikten går på identiteten og selvforståelsen løs
En varm konflikt oppstår når det aktualiserte motsetningsforholdet oppfattes som en hindring lagt i veien for måloppnåelse pga at du er den du er, handler som du gjør – den framstår som et angrep på din selvforståelse og innebærer en opplevelse av brudd i gjensidighet Du når ikke igjennom med din selvforståelse, men tolkes og tillegges hensikter og motiver uten at dine tolkninger tillegges avgjørende vekt som gyldig forklaring

28 1990-tallet er blitt kalt den nye organisasjonsæra
I løpet av 1990tallet ble mange kjent med omstillingsprosesser, privatisering, outsourcing,nedbemanning etc. Mange virksomheter har skiftet eiere, hver 10ende arbeidstaker fikk nye eiere.

29 Å arbeide mot bevegelige mål
I dagens arbeidsliv skal vi løse oppgaver gjennom samarbeid med kunder, klienter, kolleger. Det er stor grad av gjensidig avhengighet mellom dine klienter, kolleger og deg… Tilrettelegging er viktig, men du må alltid legge noe personlig til...

30 Hva ligger bak de varme konfliktene ?
Kunnskaps & servicearbeid øker – betydningen av relasjoner som en del av ”teknologien” Stadige endringer, vedvarende endringsprosesser Flat(ere ) strukturer Nye arbeidsnormer – nye arbeidskontrakter.

31 Hva er det snakk om ? - arbeidsoppgavene avhengig av at du samarbeider og konkurrerer med de samme menneskene - feed - back nødvendig og krevende, mellom kolleger som skal holde standarder, dokumentere praksis osv - de som ”fronter” ute og de som sørver inne anerkjenner ikke den gjensidige avhengigheten Du vil begrense/definere din jobb, men grenser for ansvar er noe bare dine kolleger kan gi deg

32 Metoder for å forebygge og handtere…
Forebyggingen er viktigst – omgangsregler, kommunikasjonsformer, medvirkningsformer ved endringer, konflikt - råd mv Når konflikten er der – har vi mange muligheter – kognitive/affektive arbeidsformer IK – forskrifter/HUSREGLER ’LØFT’ – tilnærming - Gjensidighets tilnærmingen

33 Gjensidighetsmodellen
Gi grunnlag for å gjenopprette en tapt gjensidighet Ved aktualiserte sosiale motsetningsforhold har en eller begge parter ikke gjort det tause, relasjonelle arbeidet som er nødvendig for å vedlikeholde gjensidighet under uenighet – Den andre fratas grunnleggende rettigheter.

34 Ved løsere strukturer…
Ved dårlige overganger til nye organisatoriske former ser vi at enkeltmennesker ”tar seg til rette”, dvs bestemmer seg for at den andre part inngår som ”objekt” ( eks også ved nedbemanning etc) Kalde, vertikale konflikter kan bli varme f eks lokale lønnsforhandlinger eks ledelse som detaljkontrollerer Økt kynisme i kjølvannet av den nye økonomien ?

35 Viktig å vurdere de ulike modellene for konflikthandtering mot hverandre
To pragmatiske modeller: LØFT – høy effektivitet – framtidsrettet, med vekt på å forsterke og utvikle de kloke handlingene Gjensidighetsmodellen – fungerer særlig ved hardnakkede konflikter – innebærer en antakelse om at det må differensieres mellom innsatsen til de som er kjernen i konflikten og de øvrige. Forsoningsarbeid  formidling overfor resten av arbeidsplassen ”Hvitbok”

36 Arbeid og livet, en historie om å forholde seg til utfordringer
Arbeidsplassen som sosial arena Sjekkested Den vrengte kjærligheten Den pressede emosjonaliteten Den eneste aksepterte avhengighet

37 Konflikter er ekstremt stimulerende, og – stressende Noen vil vi ønske å ha fordi de hjelper oss til å bli avklarte og gjensidighetsbaserte samspillere. Varme konflikter kan være for farlige, og er en del av det nye arbeidslivets risikoprofil

38 Omstilling – miljøarbeidet går i dvale
Omstillinger er krevende for alle som deltar, og representerer både gleder og frustrasjoner. Nye norske data viser at omstillingstider er lavkonjunktur for miljøarbeidet, det settes på sparebluss mens endringene pågår – Kilde : Grimsmo og Hilsen 2000

39 Intensitet er ordet Ikke bare de ansatte i jobbene som omfattes av begrepet ”den nye økonomien” blir preget av intensitet. Også gamle bransjer opplever en ny tids krav, industriarbeidsplassene er svært annerledes enn hva tilfellet var for bare noen år tilbake. Dilemmaet mange føler er at dersom de skal levere kvalitet må de dekke merkostnadene selv.

40 Arbeidsfellesskap – i ny drakt ?
”Spontane” fellesskap Call – center arbeidernes motstand Sjokoladearbeidernes søte fellesskap Utenom arbeidstids – fellesskap Den stramme arbeidsorganisasjonen som ikke har ”lommer” eller rom for sosialitet skaper behov for å ta ”fredagspils” eller møtes i ”styrt” – fellesskap, konferanser osv.

41 Men noen fenomener kan vi bare oppnå vern mot gjennom fellesskapsstrategier…
Noen forhold som press og stress, må vi alltid i en viss forstand takle også personlig,- men de ”varme” konfliktene viser at det individuelle ikke gir nok vern De tre fenomenene mønsterbruddene og deres konsekvenser anbudsøkonomiens utslag intensiteten kan vi bare verge oss mot gjennom kollektive strategier. Kunnskaps-produksjonen på arbeidsmiljøfeltet, men også virksomme sanksjons-former krever at vi har et samfunnsforankret grep.