Prosjektstyring og prosjektgjennomføring

Presentasjon om: "Prosjektstyring og prosjektgjennomføring"— Utskrift av presentasjonen:

1 Prosjektstyring og prosjektgjennomføring
Prosesser, tidsplanlegging, risikostyring Kirsten Ribu

2 I dag Prosessmodeller og prosjekter
Prosjektplanlegging, inkl. tidsplanlegging Risikostyring Gurholt og Hasle kap. 7,16,17, 19

3 Hva er et prosjekt? Fra latin: ”projectus” - noe som er kastet fram
Et prosjekt er en arbeidsoppgave med følgende egenskaper: En engangsoppgave: Noe man ikke har gjort før og ikke kommer til å gjøre igjen med det første. Skal lede fram til et bestemt resultat Er ofte tverrfaglig og berører mange i organisasjonen: krever forskjellige typer ressurser Er begrenset i tid

4 Hva er en prosess? En prosessmodell?
Prosess: Ethvert arbeid (en prosess) består av to ting: beslutninger og handlinger (Eks. Fylle ut selvangivelsen: Ta beslutninger ut fra skattereglene -> fylle ut riktige felt og gjøre beregninger) Prosessmodell: En abstrakt representasjon av en systemutviklingsprosess Eks: Fossefallmetoden Evolusjonær, inkrementell modell RUP, XP Oppgaver: Er det noen forskjell på en modell og en metode? Hva slags prosessmodell vil dere bruke i prosjektoppgaven?

5 Planlegging Ressurser: Problemdefinering Planlegging av arbeidet
mennesker (kunnskap og erfaringer) tid Problemdefinering tolkning av oppdraget: forhandling mellom interesser vurdering: kan oppdraget gjennomføres med tilgjengelige ressurser? Planlegging av arbeidet oppdeling i arbeidsoppgaver samordning av arbeidsoppgavene

6 Oppdeling i arbeidsoppgaver
Hva skal gjøres? Hvem skal gjøre det? Samordning av arbeidsoppgavene Hvordan henger del-resultatene sammen? Hvordan skal ressursene fordeles? Planleggingsverktøy: milepælplan: resultater koblet med tid ansvarskart: hvem er ansvarlig for hva

7 Noen ord om gruppearbeid
Vær forberedt til prosjektmøtene Lytt til andre: prosjektarbeid er samarbeid. Vær positiv: Unngå å kommentere negative sider ved prosjektet. Negativitet har en tendens til å spre seg. Si fra: Ta opp ting som trykker/irriterer. Gi konstruktiv kritikk: Hva kan gjøres bedre og hvordan? Kulturelle forskjeller: Prøv å forstå bakgrunnen for uttalelser og holdninger

8 Prosjektarbeid Fordel roller med tilhørende oppgaver
Organiser arbeidet Lag regler for hvordan arbeidet skal utføres Lag tidsplan Oppgaver: møteledelse referat oppfølging og kontroll av vedtak ledelse av oppgaveløsning versjonskontroll timeføring

9 Roller og regler En person kan gjerne ha flere roller. Rollene kan gjerne byttes eller omdefineres i løpet av prosjektperioden. Forslag til roller med oppgaver: Prosjektleder: møteledelse, oversikt, oppfølging og kontroll av vedtak Webansavarlig Kontaktperson kontakt og avtaler med omgivelsene: prosjektsted, kursledelse, andre grupper Skrive-ansvarlig fordeling og oppfølging av skrivejobber, versjonskontroll Programmeringsansvarlig Det bør være regler for møter: tidspunkt, varighet, taletid beslutninger: beslutningsdyktighet, dokumentasjon, ansvar referat: ansvar, omfang forføyninger: reaksjoner ved regelbrudd

10 Vanlige problemer i gruppearbeid:
Ujevn arbeidsinnsats blindpassasjerer ildsjeler ulikt ambisjonsnivå de som bare vil bestå de som har høye ambisjoner ulikt kunnskapsnivå ”verdensmestere” de som ”eier” prosjektet ulik tolkning av oppgaven Hvordan finne balanse mellom at alle skal lære det de ikke kan alle gjør det de kan best alle skal lære mest mulig alle gjør det de kan

11 Løsninger For å unngå konflikter: Ved konflikter:
gjør avtaler om ansvarsfordelingen dokumenter alle beslutninger (skriv referat med beslutninger) kommuniser også skriftlig (f.eks. e-post) meld fra dersom du må bryte en avtale Ved konflikter: ta tak i konflikten før den er stor prøv først å løse den selv ta opp problemet med de(n) det gjelder bli enig om løsning: måte og tidsfrist søk hjelp hos lærer dersom konflikten synes uløselig

12 Prosessmodell

13 Ulike typer prosessmodeller
De røde er viktige i kurset: Evolusjonær (prototyping) Inkrementell (RUP) XP fossefall gjenbruksbasert spiral-modellen

14 Prosessmodell - faser Forstudium/”Feasability study” (Hvilke muligheter har vi?) Kravspesifikasjon (Hva skal systemet gjøre?) Design (Hvordan skal systemet lages?) Programmering (Lage systemet) V&V (Validering og verifikasjon) / Testing Har vi bygd riktig system/produkt? (validering) Har vi bygd systemet/produktet riktig? (verifikasjon) Videreutvikling/Vedlikehold/Endring

15 Hvorfor er prosessmodell viktig?
Eksempel - TRESS-90 - Trygdeetatens store EDB-satsing på 90-tallet. SINTEFs eksterne prosjektrevisjon viste bla at: Programmeringsfasen ble startet uten å være i nærheten av et stabilt design. Reell brukermedvirkning på en del viktige områder som brukergrensesnitt kom sent Interne prosjektavhengigheter ble dårlig håndtert Ingen ”kritisk sti” => alle aktiviteter ble oppfattet som like viktige for å holde leveransetidspunktet Kvalitetssikring uten myndighet Personer ble tatt ut av prosjektet på avtalt dato, uavhengig om oppgaven var ferdigstilt eller ikke Kontrollfunksjoner, avtaler og innkjøp syntes å gå ut fra at kartet (valgt prosessmodell) var mer riktig enn terrenget (reell prosess). Konsekvensen var at prosjektet kom ut av styring!

16 Prosjektplanlegging

17 Sammenheng prosess – prosjekt
Faser i prosjektmodellen blir til ”overordnede aktiviteter og milepæler” i prosjektplanen (NB! Prosjektplanen vil inneholde flere og mer detaljerte aktiviteter) Relasjon mellom faser i prosjektmodellen blir til Gantt-diagram eller lignende i prosjektplanen. Innhold i faser i prosjektmodellen blir til leveranser, dokumentasjon, verifikasjon og validering, risikostyringsaktiviteter m.m. i prosjektplanen

18 Prosjektmodell vs. prosjektarbeid
Prosessmodellen vil ofte være organisasjonens valg av felles arbeidsmåte for å sikre gjenbruk av erfaring og forutsigbare leveranser. Prosjektplanen er prosjektleders virkemiddel for å sikre leveransene under rammebetingelsene som settes av prosessmodellen

19 Prosjektplanlegging Forslag til prosess for utarbeidelse av prosjektplan (iterativ prosess): Finn person(er) som kan utarbeide prosjektplan (bør inkludere den kommende prosjektleder - eierskap til plan er viktig) Forstå så mye som mulig av kravene til leveransene (kravspesifikasjon), samt andre viktige rammer for prosjektet (f eks leveransefrist og kostnadsrammer). Velg prosessmodell ut fra rammevilkår (marked, risiko for endring av krav, kundemodenhet, kompetanse i organisasjonen) Definer milepæler, leveranser (datoer) og aktiviteter Estimer tidsforbruk (timeforbruk) per aktivitet Analyser om tilgjengelig ressurser finnes Vurder risiko og reforhandle leveranseinnhold om nødvendig

20 Tidsplanlegging

21 Avhengigheter Det er avhengigheter mellom enkeltaktiviteter eller større deler av et prosjekt En aktivitet = et avgrenset stykke arbeid (programmere, utarbeide spørreskjema) Har et antatt tidsforbruk Kan ikke starte før en eller flere andre aktiviteter er avsluttet Bruker bestemte ressurser (mennesker) Har et navn

22 Estimering: beregne tidsforbruk
Det bommes ofte Kravene til systemet er ikke frosset, men endres, ofte mange ganger underveis Amerikansk: ’guesstimate’ Empiri: Sammenligne med tidligere erfaringer Beregner ofte ’Mest sannsynlig’ (MS) tidsbruk MS ligger et sted mellom ’Mest optimistisk’ (MO) og ’Mest pessimistisk’ (MP) tidsbruk Empirisk formel: Tidsbruk = 1 MP+4MS+1MO/6 Mer om estimeringsmetoder neste uke

23 Arbeidsoppgaver –varighet og avhengigheter
Varighet (Dager) Avhengigheter

24 Aktivitetsdiagram med avhengigheter aktivitetsnettverk

25 Kritisk sti i diagrammet
Aktivitetsdiagram viser avhengigheter i prosjektet Sett opp aktiviteter i et nett Noter antatt tidsforbruk per aktivitet (dager) Alle aktiviteter ender i milepæler (M) Før man kan gå fra en milepæl til neste må alle stier til milepælen være komplette. Eks: Aktivitet 9 (T9) kan ikke starte før T3 og T6 er ferdige Minimum tid = den lengste vei i grafen = Kritisk sti Slakk: aktiviteter som ikke ligger på kritisk sti. Dersom det er forsinkelser her vil det ikke påvirke tidsplanen totalt.

26 Tidsplan – Gantt diagram
Slakk

27 Personallokering

28 Risikostyring

29 Risikostyring Identisfisere Analysere Planlegge Overvåke

30 Risikofaktorer Risiko Type Beskrivelse Endring i bemanning Prosjekt
Erfarne medarbeidere slutter før prosjektet er ferdig Styringsendring Ny ledelse med andre prioriteringer Hardware Nødvendig hardware blir ikke levert til avtalt tid Endring i krav Prosjekt og produkt Flere endringer enn planlagt Underestimering Prosjektet er blitt estimert til mindre enn det viser seg å være CASE verktøy Produkt Verktøyet dekker ikke behovene Endring i teknologi Forretning Underliggende teknologi erstattes av ny teknologi Konkurranse Et konkurrerende produkt er på markedet før systemet er ferdig

31 Risikostyringsprosessen

32 Analyse-eksempel Risiko Sannsynlighet Følge
Umulig å få godt nok kvalifiserte folk høy katastrofal Nøkkelpersoner er syke i prosjektperioden middels alvorlig Komponenter som skal gjenbrukes har alvorlige feil Omfattende endringer i kravene – mye design må gjøres om Prosjektet er underestimert Økonomiske problemer i organisasjonen, reduksjon i budsjett lav Ikke tid til opplæring av medarbeidere akseptabelt

33 Prosjektplan Mal for plan: Wordfil Leveranse: Beskrivelse

34 Neste gang Estimeringsteknikker
Estimeringsmetode basert på use case modellen Kilde: Use case poeng metoden. Se forelesningsplanen Litt om tradisjonelle metoder: beregninger basert på antall kodelinjer, funksjonspoengmetoden (Function points), analogi.