Strategisk prosesstenking og medarbeiderskap i praksis

Presentasjon om: "Strategisk prosesstenking og medarbeiderskap i praksis"— Utskrift av presentasjonen:

1 Strategisk prosesstenking og medarbeiderskap i praksis
Anders Dysvik Handelshøyskolen BI

2 Kvalitet på tjenester og økt nærvær - styrt av indre motivasjon
Utdrag fra Anders Dysviks presentasjon jan 2010

3 Anders Dysvik Aktivt publiserende forsker, men opptatt av HR i praksis
7 års ledererfaring fra Luftforsvaret En rekke publikasjoner i A-rangerte internasjonale tidsskrifter Mye brukt foredragsholder og rådgiver for bedrifter og organisasjoner som ønsker å arbeide evidensbasert med HR og sine ansatte

4 Agenda Arbeidsmotivasjon Betydningen av ansattes opplevelse av HR Medarbeiderundersøkelser

5 Medarbeiderskap To retninger innen medarbeiderskapstenkning (Veltén et al., 2008) Den ene retningen beskriver ansatte som er i stand til å ”lede seg selv” i større og større grad Den andre retningen legger vekt på god samhandling mellom ledere og medarbeidere Anders Dysvik

6 Arbeidsmotivasjon Et sett av indre og ytre krefter som initierer arbeidsrelatert atferd og som bestemmer atferdens form, retning, intensitet og varighet (Pinder 1998, fra Donovan 2001) Biologiske, psykologiske og sosiale faktorer som aktiverer, gir retning til og opprettholder atferd i ulike grader av intensitet i forhold til oppnåelse av mål (Kaufmann & Kaufmann 2003)

7 medarbeidere og kolleger
Antagelser om våre medarbeidere og kolleger Anders Dysvik

8 Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger?
Alternativ Y motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å utvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål Alternativ X grunnleggende umotiverte – men selger sin arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som hovedmotiv misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet Anders Dysvik

9 Hvis teori-X er en dårlig beskrivelse, hvorfor
brukes teorier i tråd med teori-X som utgangspunkt for definisjonen av ”god selskapsstyring”? preges mange reformer i offentlig sektor av perspektiver i tråd med teori-X og ikke med teori-Y? opptrer mange ledere som om flertallet av de ansatte er mest i tråd med teori-X? varianter av prestasjonsbasert belønning detaljert målstyring overdreven kontroll og krav om rapportering som gjør det vanskelig å få gjort jobben og som samtidig sender et budskap om mistillit! Anders Dysvik

10 Er teori-X allikevel riktig?
Nordamerikanske ledere tror det men ikke latinamerikanske og asiatiske ledere (DeVoe & Iyengar 2004) Ansatte derimot, rapporterer konsekvent indre motiver som viktigere enn ytre motiver på tvers av kulturer (DeVoe & Iyengar 2004, Sheldon et al. 2001) Blant 10 fundamentale behov, er autonomi, kompetanse, tilhørighet og selvtillit viktigst, mens popularitet og penger minst viktig (Sheldon et al. 2001) Omkring 95% er indre motivert når de begynner i en jobb (Sirota et al. 2005) Anders Dysvik

11 Hvorfor opptrer vi ofte allikevel som om teori-X var riktig?
Økonomifagets logikk og retorikk byr på enkle og forståelige forklaringer på menneskelig atferd ”The extrinsic motivation bias” godt dokumentert at vi systematisk overvurderer betydningen av ytre motivasjon og undervurderer betydningen av indre motivasjon hos andre oss selv derimot, …….. Heath, C. (1999). On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78(1), Anders Dysvik

12 Ulike typer av motivasjon
Ytre motivasjon atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av jobbaktiviteten Indre motivasjon atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører Viktig skille mellom valgatferd og jobbprestasjoner Anders Dysvik Kilde: Kuvaas 2008 12

13 Indre og ytre motivasjon
Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull Jobben min er veldig spennende Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det For meg er det viktig å ha en ”gulrot” å strekke meg etter for å gjøre en god jobb Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb Kilde: Kuvaas 2008 Anders Dysvik

14 Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere
Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper til sammen over respondenter fra godt over 100 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Sterkt relatert til arbeidsprestasjoner ( = .33 fra 21 uavhengige datasett) organisasjonsforpliktelse ( = .31 fra 14 uavhengige datasett) turnoverintensjon ( = -.27 fra 9 uavhengige datasett) ekstrarolleatferd ( = .24 fra 5 uavhengige datasett) jobbstress og sykefravær (-) Kilde: Kuvaas 2008 Anders Dysvik 14

15 Både og eller enten eller?
Ytre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,12 ekstrarolleatferd = 0,14 affektiv organisasjons-forpliktelse = -0,06 turnoverintensjon = 0,16 Indre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,38 ekstrarolleatferd = 0,33 affektiv organisasjons-forpliktelse = 0,28 turnoverintensjon = -0,30 Data fra seks datasett med over 3000 respondenter signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = – 0,14) Anders Dysvik Kilde: Kuvaas 2008

16 Hva skaper indre motivasjon?
Behovsteori behov for selvbestemmelse/autonomi behov for kompetanseopplevelse behov for tilhørighet Jobbkarakteristika-modellen variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening autonomi -> opplevd ansvar tilbakemelding -> opplevd kunnskap Anders Dysvik

17 Indre motivasjon og arbeidsprestasjon i 3 kommuner
.09* Jobbautonomi .25*** Mestrings- og autonomistøttende lederatferd .26*** .25*** Arbeids- prestasjon Indre motivasjon .09** .09* Samhandling Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar, og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = 779 Kuvaas, B. (2009). A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees. Employee Relations, 1(31). Anders Dysvik

18 Selvbestemmelsesteori i praksis
Still åpne spørsmål og inviter til deltakelse vedrørende viktige problemstillinger Aktiv lytting og hensyn til medarbeiderens egne perspektiver Tilby valg innenfor strukturer og klargjør ansvarsforhold Gi ekte og positiv feedback som berømmer initiativ og reell ikke-dømmende feedback om problemer Minimaliser ytre kontroll som f.eks. instrumentelle belønningssystemer og forhold som skaper intern konkurranse Utvikl og del kunnskap for å øke opplevelsen av å besitte kompetanse og autonomi utvid jobber for å skape optimale utfordringer og får øke involvering og engasjement Kilde: Stone et al. 2009

19 Ytre motivasjon virker – men på hva?
Virker på kvantitet, men ikke på kvalitet For enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle åmåle f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort Meta-analyse av 72 studier av enkle oppgaver innenfor OB-MOD gir samme konklusjon økning av innsats Godt egnet til å få ansatte til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort (ref. også barneoppdragelse) Behov: i hvilken grad trenger ansatte og ledere aktiv ytre motivering for å gjøre en god jobb? Egnethet: i hvilken grad er oppgavene egnet for aktiv ytre motivering (enkle målbare med ett eller noen få lett målbare kriterier og lite behov for samarbeid)? Anders Dysvik Kilde: Kuvaas (2008)

20 Resultater av ytre og indre motivasjonsorientering
Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser lavere jobbtilfredshet mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål lavere livslykke og tilfredshet med livet mindre dedikerte og engasjerte Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser høyere emosjonell utmattelse høyere turnoverintensjon mer konflikt mellom jobb og familie Kilde: Vansteenkiste et al. 2007 Anders Dysvik

21 Jobbkarakteristikamodellen
PSYKOLOGISKE TILSTANDER RESULTAT Variasjon i ferdigheter Oppgaveidentitet Oppgavebetydning Indre motivasjon Prestasjon Jobbtilfredshet Fravær og gjennom- trekk Opplevd meningsfylthet Autonomi Opplevd ansvar Tilbakemelding Kunnskap Kilde: Hackman & Oldham 1980

22 Meta-analyse av utvidet JKM (219,625 respondenter)
Original jobbkarakteristikamodell alle de fem originale jobbkarakteristikaene er konsekvent positivt relatert til tilfredshet med jobben, vekst og utvikling, samt indre motivasjon autonomi, oppgaveidentitet, oppgavebetydning og feedback er konsekvent positivt relatert til subjektive arbeidsprestasjoner kun autonomi er konsekvent positivt relatert til ”objektive” arbeidsprestasjoner autonomi, oppgaveidentitet og feedback er konsekvent negativt relatert til fravær ingen er konsekvent negativt relatert til turnoverintensjon Kilde: Humphrey et al. 2007

23 Konklusjoner Jobbautonomi står i særstilling
Settet av sosiale (f.eks. sosial støtte og gjensidig avhengighet av andre) er viktigere enn settet av jobbkarakteristika for forklaring av turnoverintensjon og organisasjonsforpliktelse Settet av jobbkarakteristika er viktigere enn settet av sosiale faktorer for forklaring av indre motivasjon og til dels arbeidsprestasjoner Effektive organisasjoner trenger både god jobbdesign og gode sosiale relasjoner (mellom ansatte og mellom ansatte og ledelse) Kilde: Humphrey et al. 2007

24 Autonomi = fred, frihet og alt gratis?
Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet Jobben tillater meg å ta egne beslutninger Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal benytte for å fullføre mitt arbeide. Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben

25 To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin!
“Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver” 65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av ”gode intensjoner” Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4

26 Tidstyvene i norsk skole
Over 80% av lærerne i videregående skole er helt eller delvis i enig i påstanden: ”Jeg bruker mer tid på dokumentasjon enn det jeg mener er nødvendig” Lærerne mener at de bruker for mye tid på fellesmøter på skolen hvor det gis informasjon dokumentasjon av elevvurdering/testing av elever lokalt læreplanarbeid Lærerne mener at de bruker for lite tid på å gi tilbakemelding til elevene om deres læring individuelt forarbeid kompetanseutvikling planlegging sammen med andre lærere Kilde: Fafo-rapport 2009:23

27 Jobbdesign i praksis Etter en 10 minutters samtale med en begunstiget økte 17 ansattes innsats (142% mer tid på telefon) prestasjon (171% mer penger samlet inn) en måned etter samtalen! Ingen endring for ansatte i kontroll-gruppene som leste og diskuterte et brev fra en begunstiget (12 stk.) eller ikke mottok noe stimuli (10 stk.) Den økte utholdenheten ser ut til å skyldes økt opplevd mening med jobben og økt affektiv forpliktelse til de begunstigede Kilde: Grant et al. 2007

28 En enklere forklaring enn all denne forskningen…..
Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Kilde: Pfeffer og Veiga 1999

29 Vil du vite mer? Kuvaas, B. (red.) (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser - Evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget