Organisasjons kultur, Stress og Forandring – kap.3

Presentasjon om: "Organisasjons kultur, Stress og Forandring – kap.3"— Utskrift av presentasjonen:

1 Organisasjons kultur, Stress og Forandring – kap.3
Hva er organisasjonskultur Hva er sammenhengen mellom organisasjonskultur og stress Fire aspekter ved organisasjonsendring som påvirker helse: God orden – systemer Sosial forankring Sammenfall mellom overbevisning og verdier Sikkerhet

2 Hva er stress - kap 2 Stress utvikles når vi gjør noe som vi ikke er i stand til å gjøre eller ikke villig til å gjøre. Dersom arbeidet inneholder for få stimuleringer kan det bli understimulerende og derigjennom belastende Arbeidet med for mange stimuleringer kan gi overstimulering Stress kan betraktes som organismens tilpasning i interaksjon mellom individet og miljøet langs en omvendt U-kurve

3 Det generelle adaptasjonssysndromet GAS
Stress er beskrevet som et reaksjonsmønster hos dyr, som setter dem i stand til å reagere på livstruende hendelser. Selye (1956) har beskrevet tre trinn i stressresponsen hos dyr, kalt det generelle adaptasjonssyndromet - GAS Det er utviklet humane varianter av GAS

4 GAS – trinn 1 alarmfase Noen hendelser setter oss ut av viljesmessig stand til å reagere, og vi går inn i trinn 1 av GAS Dette trinn binder konsentrasjonen og skjerper sansene, vi kan overreagere, vi blir mindre kreative, evnen til å opprettholde arbeid avtar

5 GAS trinn 1, forts. Vi mister kontroll Vår evne til å forutse avtar
Hendelsene sprenger rammen for tidligere erfaringer Reserve-energi uløser en av tre mulige responser, hhv. fastfrysing (paralyse), flykt eller kamp (freeze, flee, fight – f-responsene)

6 GAS – trinn 1 forts. Stress kan:
Gi fysisk spenningstilstand (rigide øyebevegelser, kroppsbevegelser) Søke etter hjelp og konsolidering Utløse akutte belastningslidelser med senket bevissthet, hukommelsestap og svekket vurderingsevne

7 Gas – trinn 2 - motstandsfase
Organismen forsøker å ”normalisere” tilstanden til det økte belastningsnivå Miljøet avgrenses, gjøres fysisk ”mindre” tilbaketrekning kan inntre (sosial isolering) Humøret avtar Initiativ avtar Angst øker Arbeidsprestasjon og kreativitet avtar

8 GAS – trinn 3 - utmattelse
Mangel på evne til konsentrasjon og oppmerksomhet Arbeidskapasiteten reduseres Initiativ avtar Følelser kan ta form av sinne, hat og bitterhet Symptombildet kan ta form av utbrenthet (senere forelesning) Risiko for ulykker tiltar Sosial fobi og agorafobi kan utvikles Personligheten kan endres

9 Stress som en selvforsterkende prosess
Følelsene i kjølvannet av stress kan føre til vansker med å utføre arbeidsoppgaver Reduserte arbeidsprestasjoner senker selvfølelse og verdighet Reduserte arbeidsprestasjoner kan resultere i at kollegaer ”verner” mot oppgaver Dette skaper selvforsterkende negativ helseprosess

10 Stress som signaler Dersom personlig integritet består under stress, er det mulig å opprettholde arbeidskapasitet Stress som har konsekvenser for personlig integritet, verdighet og selvbilde, kan redusere funksjonsevne arbeidsmessig, sosialt og personlig. Stress kan føre til mangel på kontroll over eget liv Stress kan redusere effektivitet, motivasjon og kreativitet

11 Stress i organisasjoner
Stress i en organisasjon kan påvirke arbeidstakernes evne til å være oppmerksomme og utføre arbeidsoppgavene forsvarlig Stress i organisasjonen kan føre til senket kommunikasjon og samarbeid En stresset organisasjon gir grunnlag for mobbing, ryktedannelse, baksnakking og redusert produktivitet

12 Stress intervensjoner
Tiltak mot å redusere individuelt og organisasjonsmessig stress kan ha betydning for: Mer kreativitet Bedre samarbeid og bedre sosialt klima Mer arbeidsglede og høyere motivasjon Større effektivitet i arbeidet og bedre kvalitet på produktene

13 Stress intervensjoner
Tiltakene rettet i forhold til: Individet (trening, behandling, omskolering) Miljøet (organisasjonsutvikling)

14 Hva er organisasjonskultur, Parsons 4 kategorier (1960)
Måloppnåelse, formålet, ”visjonen”, fremtidsoppgavene Tilpasning til miljøet, ressurser og hindringer Integritet, organisasjonens indre struktur, inndeling i roller og internt samarbeid mellom avdelinger og personer Vedlikeholdssystemer, reetablering av systemer, avviksrapportering, mangler, internkontrollsystemer (helse-miljø-sikkerhet)

15 Organisasjonskultur – forts.
Schön (1983) påviser forskjell mellom organisasjonens uttalte teori og bruksteori Argyris omtaler organisasjonens uproduktive sider, uhensiktsmessige løsninger og ”blinde flekker”, dette kan sammenlignes med et individs ”benektelses-tendens”, forhold organisasjonen ikke vil forholde seg til i praksis, men i ord

16 Organisasjonskulktur – forts.
Organisasjonskulturen gir rammer for hva de ansatte ikke snakker om, ikke tenker på eller anser som umulig (Ryan & Oestreicher,1988: Driving Fear out of the Workplace). Organisasjonens ”usagte tema” kan skape hindringer for dens vekst og påvirke de ansattes holdninger – jfr. Gruppetenking (Janis, 1982)

17 Motstand mot forandring
Organisasjonskulturer arbeider aktivt for å motvirke ytre press om endring, selv om forandring synes mest hensiktsmessig for utenforstående (Schabracq,2003) Ansatte har nedlagt ressurser i aktuelle ferdigheter, og vil motstå press om endring Endring kan skape usikkerhet, uforutsigbarhet og mangel på kontroll som bidrar til negative helsebelastninger

18 Hastigheten på endringsprossesser
Ny teknologi og globalisering synes å bidra til hurtigere endringsprosesser Organisasjoners overlevelse er knyttet til tilpasningsevne og evner til å se nye løsninger, gründere har til tilpasningsevne De ansattes evne til endring – både i ledelse og blant underordnede – kan betraktes som sårbarhetsfaktor / beskyttelsesfaktor

19 Organisasjonskultur, endring og helse
Organisasjonskulturen er en sentral faktor for hvorledes endringsprosesser påvirker de ansattes helse Even er organisasjon har til å innrette seg endringsprosesser, omtales som bedriftens funksjonalitet Schabracq trekker frem Salomon Aschs (1971) kriterier for funksjonell realisme

20 Funksjonell realisme i organisasjoner (Salomon Asch)
Struktur, systemer (orderliness) Sosial forankring (social embedding) Samsvar mellom overbevisning og verdier Sikkerhet Schabracq viser videre til ”The Golden Rule” som sentral rettesnor for gunstige helseeffekter, verken for mye eller for lite

21 Struktur – ”Orderliness” – ytre forhold
Struktur på de ytre miljøbetingelser, fysiske arbeidsredskaper, lokaler, maskiner, bord, stoler, lys, klima, luft, lyd, fuktighet, temperatur o.a. Det fysiske arbeidsmiljøet bør være best mulig tilpasset arbeidets art Det fysiske arbeidsmiljøet må vedlikeholdes

22 Arbeidsmiljøloven – AML §1
Lovens målsetting er: å sikre et arbeidsmiljø som gir arbeidstakerne full trygghet mot fysiske og psykiske skadevirkninger og med en verneteknisk, yrkeshygienisk og velferdsmessig standard som til enhver tid er i samsvar med den teknologiske og sosiale utvikling i samfunnet, å sikre trygge tilsettingsforhold og en meningsfylt arbeidssituasjon for den enkelte arbeidstaker, å gi grunnlag for at virksomhetene selv kan løse sine arbeidsmiljøproblemer i samarbeid med arbeidslivets organisasjoner og med kontroll og veiledning fra offentlig myndighet.

23 Likhet Asch – AML? ”orderliness” – god orden – kan sees i sammenheng med ”standard som til en hver tid er i samsvar med den teknologiske opg sosiale utvikling i samfunnet”

24 For lite – for mye struktur
For lite orden og struktur kan gi kaotiske og uoversiktlige arbeidsforhold som øker risiko for belastninger For mye orden og struktur kan føre til at systematikk og ryddighet blir et mål i seg selv og motvirker hensiktsmessig gjennomføring av de sentrale arbeidsoppgavene, dermed øker belastningsnivået

25 Struktur – ”Orderliness” – selv arbeidsoppgavene
Sentrale faktorer ved selve arbeidsoppgavene: Størrelse, verken for mye eller for lite Vanskelighetsgrad, veken for lett eller vanskelig Tempo, verken for hurtig eller for sent Varighet, verken for langvarig eller kortvarig Variasjon, verken for variert eller monoton Autonomi, verken for lite eller for mye autonomi Konsekvenser, verken for mye eller for lite konsekvenser

26 Kunnskap og Tilbakemelding
Forventet resultat av arbeidet Oppfatning av resultatene av arbeidet Prioriteringer Rekkefølgen av del-oppgaver Tidsplan Kriterier for prestasjoner og kvalitet Advarsler og feilhandlinger Ansvarsforhold Sanksjoner

27 For mye – for lite struktur i arbeidsoppgavene
For lite: vansker med å få overblikk over arbeidet, arbeidet kan virke kaotisk, organisasjonen kan bli preget av turbulens, hurtige skiftninger, kompetitive relasjoner For mye: strukturene og rammene kan bli viktigere enn selve jobbutførelsen, hvordan arbeidet utføres blir viktigere enn hva som blir gjort. Overregulering kan gå på bekostning av frihet, ansvar og kreativitet

28 Sosial forankring Sosiale relasjoner på arbeidsplassen i helsemessig sammenheng studert som ”sosial support” (House, 1981) Sosial støtte har dokumenterte effekter på: Rekonvalesens etter belastninger Reintegrering etter traumatiske hendelser Proaktive tiltak for å hindre belastninger

29 Sosial forandring Sosiale nettverk i organisasjonen skaper grunnlag for hyggelige og meningsfulle kontakter med andre mennesker Relasjoner med andre gir emosjonell støtte og en generelt grunnlag for tilhørighet, jfr. Maslows behovshierarki Tilhørighet gir informasjon, råd, advarsler, hjelp, beskyttelse og tilbakemelding Tilhørighet skaper ”vi” følelse, gjensidig forpliktelse og samarbeidsrelasjoner, jfr. AML

30 For lite – for mye sosial forankring
For lite: sorg, fremmedgjøring, utstøting, ensomhet, uklare roller, mangelfull tilbakemelding og korreksjon, manglende tilhørighet, redusert selvaktelse og verdighet, redusert integritet For mye: manglende privatliv, omtale av private følelser og hendelser, kan influere de faktiske arbeidsoppgavene, kan redusere kritisk tenking

31 Samsvar mellom overbevisning og verdier
Organisasjonskulturen gir regler for hva som er normal atferd, den styrer vår oppmerksomhet og motvirker at vi arbeider med irrelevante tema. Arbeidstakeren har egne oppfatninger av hva som er gode verdier og etisk standard. Når organisasjonens og individets verdisett er overensstemmende, gir det et gunstig grunnlag for helseutvikling. Uoverensstemmelse mellom organisasjonens og arbeidstakerens etiske standard kan gi uheldige helsefølger Arbeidslivet har i over 100 år fokusert på etisk standard

32 Eksempler på verdier Hvordan passer organisasjonen inn i miljøet
Hva er organisasjonens mål og oppgaver Hva er organisasjonens deler og hvordan står disse i forhold til hverandre Hva er tilstede og hva er ikke til stede i organisasjonen Hva er organisasjonens styrker og svakheter Hvordan er makten fordelt og utøvd i org. Hvordan oppfatter og behandler organisasjonen de ansatte Hvordan de ansatte forholder seg til hverandre Gjensidig forpliktelse, innsats og produktivitet

33 Tilpasning av verdier Et generelt tema innen organisasjonskultur gjelder tilpasningen (”fit”) av verdier som fines i organisasjonen og hos den enkelte og grupper av ansatte En organisasjon i utvikling vil også endre verdier, et sentralt tema er hvorledes verdiene endres hos de ansatte og de ansattes delaktighet i verdiendringene/justeringene

34 For lite – for mye ”samsvar”
For lite: mangel på oppfyllelse av organisasjonens og individets verdigrunnlag, ufunksjonell utvikling, kan inntre ved globalisering Mangel på samsvar mellom ”bruksteori” og ”uttalt teori” For mye: arbeidstakerne identifiserer seg med organisasjonen og utvikler lite balanse i forhold til andre livsoppgaver, mister personlig egenart

35 Sikkerhet Sikkerhet kan innebærer fysiske og psykiske forhold. Sikkerhetsfølelse sammenlignes med et indre ”kompass” som viser hensiktsmessige atferdsvalg. Sikkerhet er knyttet til sårbarhet både for organisasjonen og dens ansatte Enkelte hendelser er påregnelige belastninger hvor sikkerhetstiltak er innrettet mot å håndtere belastningene Noen hendelser er ikke påregnelige, og representerer en trussel for organisasjon og ansatte

36 For lite – for mye sikkerhet
For lite: Livstrussel, trussel mot personlig integritet, konflikter, usikkerhet, ryktedannelse For mye: Liten oppmerksomhet omkring potensielle utfordringer, behag, velvære, ”latskap”, mangel på kreativitet

37 Teknikker for å håndtere endringsprosesser
Skape rammer: gjensidig tillit, tiltro til lovende fremtid, retningslinjer utarbeidet av Ryan & Oestreicher, 1988: Driving Fear out of the Workplace Rette oppmerksomhet mot effektivitet, motivasjon og utvikling av ansatte Spørsmål har vært hvordan ansatte kan lære bedre - skape læringsbetingelser Utvikling av modeller for kommunikasjonstrening Læring av å studere historien til organisasjonen Oppmerksomhet rettet mot ”Læring i overlevelse”