KS FoU Kaare Granheim: Toppledelse i kommunene - Rådmannsjobben bedre enn sitt rykte? Noen overordnede betraktninger om kommunal toppledelse * Presentasjon.

Presentasjon om: "KS FoU Kaare Granheim: Toppledelse i kommunene - Rådmannsjobben bedre enn sitt rykte? Noen overordnede betraktninger om kommunal toppledelse * Presentasjon."— Utskrift av presentasjonen:

1 KS FoU Kaare Granheim: Toppledelse i kommunene - Rådmannsjobben bedre enn sitt rykte? Noen overordnede betraktninger om kommunal toppledelse * Presentasjon av undersøkelsen "Styrket toppledelse i kommunene" * Hvilke er de viktigste refleksjoner undersøkelsen gir grunnlag for? Og i lys av dette, hvordan møter rådmennene framtiden på en best mulig måte?

2 VGs budskap til borgerne er at kommunen blør når rådmannen kaastes
Utvalget består av 14 menn og 7 kvinner fra 39 til 64 år med snittalder 54,5 +/- 0,3 år for kvinner og menn (kvinnen er sterkt overrepresentert).

3 Regulering Kommuneloven av 1992 §23
Administrasjonssjefen er den øverste leder for den samlede adm. (nytt i 1981) Ansvar for at saker er forsvarlig utredet og at vedtak iverksettes Møte og talerett unntatt kontrollutvalget Folkevalgt organ delegerer myndighet til administrasjonen Ikke innstillingsrett, ikke kontrollansvar for økonomien, ikke nødvendigvis fast ansatt

4 Arbeidsgiver for en profesjonell rådmann
Samfunnsbevisste kvinner og menn med ulike interesser og organisert i en rekke partier med ulike oppfatninger om hva en god kommuner er Kommunestyret (styres av ordfører med lang erfaring?) Beslutningsforum som gir administrasjonen mandat hensyn til organisasjonen Arena for politisk konkurranse om de beste forslagene av hensyn til velgerne Arena for å politiske konflikter som viser lojalitet til partiprogrammet og definerer mulig gjenvalg, hensyn til partiene Driver med mye annet enn et bedriftsstyre, har annen kompetanse, har kortere tidsperspektiv, er i slekt med hverandre, ”kundene” og de ansatte

5 Turnover for rådmenn sikrer fornyelse, men er den passe stor?
Antall som har sluttet – 144 i alt 62 pr. år 13,7 % av alle rådmenn i kommuner og fylkeskommuner 6,3 år – beregnet gjennomsnittlig funksjonstid Tallene kan i ikke oppfattes som dramatiske, selv om det oppstår konflikter av og til Kommunene trenger en viss turnover for å sikre fornyelse og utvikling Rådmennene som sluttet, hadde vært rådmann i gjennomsnittlig 11 år Pensjonistene hadde vært rådmenn i gjennomsnittlig 16 år Det viser seg at kvinnene som sluttet hadde vært rådmann i 6 år. Ved fratredelse var de gjennomsnittlig 53 år Mennene hadde gjennomsnittlig vært rådmann i 13 år og var selv 57 år ved fratredelse. Rådmannen varer noe lenger enn en bedriftsleder i næringslivet. En av fem toppledere i børsnoterte selskaper slutter hvert år. Det er 20%. Alle bedrifter med mer enn fem mill. kroner i omsetning hadde en lederutskifting på ca. 14 % i Vi kan dermed si at kommunen har en turnover som en mellomstor eller mindre bedrift.

6 Undersøkelsen 25 rådmannsintervjuer (avgåtte og tiltrådte)
Spørreundersøkelse til avgåtte rådmenn med 91 svar 1 650 respondenter i 300 kommuner svarte på spørreundersøkelsen Ordførere, varaordførere, opposisjonsledere Rådmenn, ass. rådmenn, kommunalsjefer, ev. etatssjefer Hovedtillitsvalgte og verneombud

7 Organisering av ansettelsesprosessen og kravene som møter rådmannen
Kommunen bruker i økende grad ekstern hjelp ved ansettelse av rådmenn (påvirker ikke andel kvinner) Politiske ledere oppgir at de hadde store forventninger om rådmannens håndtering av følgende oppgaver etter fallende viktighet (sortert etter ordførernes svar) Ledelse Økonomistyring Samspill med politisk ledelse Omdømme Brukerorientering Organisasjonsutvikling (Rådmennene oppgir at de oppfattet noe lavere forventninger til dem enn det politikere kan huske.)

8 Rådmennene er godt utdannet og sterkt motiverte, lite ego?
56 % har Universitet høgskole med høyere grad og 43 % har lavere grad. Dette er en helt annen fordeling enn den vi finner for administrative ledere (kommunalsjefer og etatsledere) og politiske ledere (ordfører varaordfører og opposisjonsleder (finnes ikke alltid). Motivasjonen er målt med tanke på personlige ambisjoner, ambisjoner for kommune, ønske om å utvikle lokalsamfunnet og ønske om å utvikle organisasjonen. Svarfordelingen som er gjengitt nedenfor viser stort engasjement for arbeidsgiver.

9 Rådmennenes erfaring Rådmennene har 0–41 års erfaring fra kommunesektoren. Gjennomsnittet er 19,3 år 35,6 % av respondentene hadde rådmannserfaring fra tidligere, men kvinner i mindre grad enn menn 1/3 av respondentene, har ledererfaring fra privat sektor (9,3 år i gjennomsnitt)  Erfaring som rådmann fra tidligere Rådmann Ja, i annen mindre kommune 20,5 % Ja, i annen tilsvarende stor kommune 8,8 % Ja, i annen større kommune 6,3 %

10 Ansiennitet som rådmann etter kjønn
Kvinner har gjennomgående kortere erfaring som rådmenn enn menn. Rådmennene i undersøkelsen er fra 29 til 63 år med gjennomsnittsalder 51 år

11 Arbeidsbetingelser Lederavtale 56,2 % i alt (kvinner 48,5 %)
Lønn gjennomsnitt (fra 515 t–1 200 t) Åremål 27 % Arbeidstid ca. 50 timer pr. uke (38–70 timer) Oppfølgingssamtale 70 % Hvert år, kvinner 68 %, menn 77 % Protokoll, kvinner 40 %, menn 60 % Med bare ordfører, kvinner 52 %, menn 41%

12 Hva skal til for å lykkes, ref politikerne

13 Kriterienes betydning oppfattes forskjellig
Store kommuner legger mer vekt på forholdet til toppledelsen, tillitsvalgte, politisk flertall og mindretall samt media Små kommuner legger mer vekt på forholdet til økonomistyringen egen stab og konflikter Andre enn politikerne legger ikke så stor vekt på økonomistyringen Kvinner som har sluttet som rådmenn, legger mindre vekt på økonomi og forholdet til tillitsvalgte og mer vekt på stab og konflikter De fleste respondentene legger ekstra vekt på forholdet til egen gruppe

14 Opplevd anerkjennelse, nåværende rådmenn og ledergruppe
Noen rådmenn får mindre anerkjennelse enn de burde tåle.

15 Anerkjennelse til rådmann påvirkes av flere forhold (ref undersøkelsen)
Anerkjennelsen bedre i kommuner med oppfølgings-samtaler med rådmannen Anerkjennelsen er større der man har brukt ekstern hjelp i ansettelsesprosessen Mer anerkjennelse dersom rådmannen ikke opplever at arbeidet kommer i stor eller svært stor konflikt med hensynet til familien Belastning øker med økende konflikt med hensyn til familien Menn opplever mer anerkjennelse enn kvinner Flertall av menn i ledergruppen gir mer anerkjennelse for rådmannen (signifikante forskjeller)

16 Forholdet mellom opplevd anerkjennelse og belastning for aktørene i kommunene
Rådmenn opplever mer belastning enn de andre og middels anerkjennelse, men ordførerne har det svært bra

17 Hva gjør rådmenn som slutter? Undersøkelse av rådmenn som har sluttet 1.1.2007–1.5.2009, viser:

18 De yngste rådmennene som slutter fortsetter som rådmenn
De yngste rådmennene som slutter fortsetter som rådmenn. De andre gjør andre valg

19 Videre karriere for kvinner og menn

20 Betydningen av ulike forhold som kan medføre at rådmenn slutter, etter relevans

21 Opplevelse av belastning og belønning, slik rådmennene angir det
Målingene viser stor ubalanse mellom belastning og belønning for forholdsvis mange av rådmennene. Andelen er større for kvinner enn menn. Sterk motivasjon kan dempe ubehaget. Forventet posisjon

22 Rådene som gis kommunene
Felles forståelse av rådmannsrollen mellom rådmann og arbeidsgiver Klare lederavtaler som dokumenteres Bred forankring av lederavtalen i den politiske ledelsen Tid til strategiske overlegninger og felles virkelighetsforståelse i organisasjonen

23 Hva kan rådmannen gjøre for å samarbeide godt?
være tydelig ha beslutningsevne legge til rette for åpen dialog mellom kommunen og innbyggerne ha en relasjon med de ansatte se de store linjene (strategiske valg er viktige) samhandle med hele det politiske miljø og administrasjonen bygge relasjoner (være mentalt raus)

24 Rådmannstips Rådmannsjobben er ingen liten og enkel oppgave selv om kommunen er liten. Ingen må tro at arbeidet kan gjøres tilfredsstillende dersom ikke forholdene for øvrig legges godt til rette. Rådmannen bør ha en formalisert lederavtale med sin arbeidsgiver og utviklingssamtale hvert år med flere enn ordfører. Det bør føres protokoll fra samtalene. Hensikten er balanse mellom de målene man skal arbeide mot, rådmannens ansvar og de virkemidlene rådmannen har til rådighet for nødvendig styring. Rådmannen bør ha fast stedfortreder som sikrer nødvendig forutsigbarhet, kontinuitet og ledelse ved rådmannens fravær. Rådmenn bør ha en ekstern personlig rådgiver/mentor som kan konsulteres i vanskelige spørsmål. Dette for å sikre nødvendig distanse, objektivitet og uavhengighet. Avgjørende her vil være at relasjonen er basert på gjensidig tillit, at rådgiveren har integritet og evner å være både et personlig og faglig korrektiv. De folkevalgte verdsetter god økonomistyring mer enn noe annet, men de tar det ofte for gitt at rådmannen håndterer dette ansvaret nesten alene. Kommunaløkonomiske sammenhenger og styringen av kommuneøkonomien må settes på dagsorden slik at våre folkevalgte organer kan håndtere sin del av ansvaret for kommuneøkonomien.

25 Råd til KS KS har i mange år vært opptatt av de folkevalgtes rolle som arbeidsgiver. Dette er fremdeles en svært viktig oppgave. Kommunene trenger åpenbart støtte og kompetanse som det er naturlig for kommunens egen arbeidsgiverorganisasjon å bistå dem med. Mange kommuner kan bli bedre i spørsmål knyttet til styring og ledelse. Her har KS en betydelig utfordring. Det kan se ut til at en mer langsiktig ordførertrening og folkevalgtopplæring er to av de viktigste oppgavene. Vi tror det er viktig at man skisserer problemstillinger og prosessforslag for folkevalgt­opplæringen som sikrer samhandlingen og kvaliteten i den enkelte kommune. Arbeidet krever løpende fornyelse og tilpasning til kultur og tidsbilde. KS kan også spille en viktig rolle i arbeidet med å få flere kvinner til å søke seg til rådmannsstillingene, slik at kommunene i større grad får tilgang til toppledertalenter blant begge kjønn.

26 Kaare Granheim, Agenda Kaupang
Sivilingeniør med kommunal økonomi som tema for eksamensarbeid om kraftutbygging og kommuneøkonomi 1970 Stipendiat ved institutt for økonomi Kommunalrådsekretær Oslo 1972–73 Asplan fra 1970 til 1994 med noe opphold Startet Asplan Analyse 1984 (organisasjonsendringer, økonomianalyser og prosjektleder Oslofjordtunnelen) Startet AGENDA Utredning & Utvikling AS (nå Agenda Kaupang AS) 1994 m/organisasjonsendringer og økonomirådgiving, konflikter og samhandling politisk - administrativ ledelse Kommunestyre i Bærum 12 år og formannskapsmedlem 8 år Styremedlem energiselskap, transportselskap (SAS Norge) og sykehus (nestleder Lovisenberg sykehusstyre) Ansvarlig for kommunesektoren i Agenda Kaupang AS