Mellomledere – den gjemte skatten av ledelse

Presentasjon om: "Mellomledere – den gjemte skatten av ledelse"— Utskrift av presentasjonen:

1 Mellomledere – den gjemte skatten av ledelse

2 De aller beste grunner til å studere mellomledere i offentlig sektor
Den største gruppen av ledere vi har i Norge, samtidig som det er den minst studerte. De arbeider daglig med å iverksette de mange tjenestetilbudene som staten ønsker å realisere. De er hva jeg vil kalle organisasjons- og ledelsesteoriens «momentnøkkel» 1) i hvilke grad det nye organisasjons- og ledelsessettet har fått gjennomslag i form av forutsetninger for en ny type kommunal ledelse. 2) kunnskapsstatusen ved å kombinere bredde kunnskap om ett sett av offentlige ledere, med studier av hvordan de helt konkret virker som ledere i forhold til realisering av organisatoriske mål. 2.1 handlingsrom (definert til; ressurser for utøvelse av ledelse) de har for å utøve sitt lederskap og hvordan de utnytter dette for å nå organisasjonens målsetninger. D 2.2 Hvordan de som ledere opptrer i forhold til medarbeidere for å nå enhetens mål. 2.3 Ivaretakelse og rekruttering av nøkkelkompetanse for å sikre kontinuitet og videreutvikling. 3) Tilgang til å få et interessant laboratorium for å teste og videreutvikle det teoretiske grunnlaget for økt forståelsen av det å være leder i den kommunale sektor samt ledelse mer generelt. Målsetningen er også å kunne bidra inn mot praksisfeltet, ledernes utøvelse av ledelse.

3 Mellomledelse – som et presisjonsverktøy?
En momentnøkkel er et presisjonsverktøy. Brukes for å måle eller få angitt momentet slik at monteringen skjer med riktig moment. Dette dreiemoment beskrives som en krafts evne til å forandre et legemes rotasjon om sin egen akse Ledelse; “Management; action to produce results or reach goals through others” (Drucker (1958), Northouse (2007), Mintzberg (2009))

4 Mellomledere? En gruppe som har stått overfor store endringer og sterk kritikk de siste årene.

5 Gull eller gråstein i kista?

6 En organisasjon Organisasjon; «En organisasjon som et sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål» (Jacobsen og Thorsvik 2007)

7 Måloppnåelse Mellomlederen med sykepleierfaglig bakgrunn scorer 0,2 prosent over gjennomsnittet på enhetens vedtatte mål. Skala 1 – 4 Gjennomsnitt Hvor langt vil du si at din enhet de siste årene har klart å oppnå de vedtatte mål? 3,41 Hvor langt vil du si at du har klart å gjennomføre dine egne mål angående din enhets utvikling 3,26

8 3 forklaringer som har utkrystallisert seg
Trekk ved den enkelte leder Trekk ved lederstil Trekk ved handlingsrommet (ressurser for ledelsesmessig styring)

9 Mellomledere – generelle karakteristikker

10 En drømmeansatt – ett suksesskriteriet i seg selv
14 års ansiennitet som leder 17 år i samme kommune Lojal til kommunen de arbeider i (64% - 0/1 ansettelse i andre kommuner) Profesjonsfaglig lederstand; Innenfor tradisjonelt profesjonsorienterte tjenesteområder, så er det høy grad av profesjonstetthet blant mellomledere. Leder for relativt store enheter (55 ansatte) Arbeider mye (42,5 timer i uken) Trives i stillingen sin Hva betyr dette? Offentlig sektor som arbeidsgiver må ivareta mellomlederne sine!

11 Mellomledere – handlingsrom «ressurser for ledelsesmessig styring»

12 Det formelle handlingsrom
Dimensjon Score Økonomiske; (omdisponering/merinntektsfullmakt/overføring og dekning av overskudd) Lite handlingsrom. Dere kan til en viss grad omdisponere på brutto budsjett, men har liten myndighet til på merinntekt eller overføre overskudd. Overraskende nok så kan man ikke overføre overskudd, men man oppgir at man er pliktig til å dekke inn underskudd til neste års budsjett. Personal; (ansettelse, lønnsforhandling) Delt handlingsrom. Stor myndighet til å ansette, og dermed styre kompetansen. Men liten myndighet til å drive lønnsforhandling, og dermed styre arbeidsbetingelser. Intern organisering Stort handlingsrom. Har myndighet til å foreta interne omorganiseringer.

13 Det subjektive handlingsrom
Dimensjon Score Økonomiske; (omdisponering/merinntektsfullmakt/overføring og dekning av overskudd) Opplever et visst grad av handlingsrom Personal; (ansettelse, lønnsforhandling) Opplever en viss grad av handlingsrom, men denne har laveste score. Intern organisering Opplever et handlingsrom

14 Handlingsrom Sett i forhold til målrealisering så er det en positiv sammenheng mellom høyt grad av handlingsrom og høy grad av måloppnåelse. Dere har myndighet til å omdisponere brutto budsjett, ansette personale, og foreta interne omorganiseringer, men noe begrensning i handlingsrom Det er forskjell på det formelle og subjektive handlingsrom. Det subjektives oppleves større enn hva det formelle delegasjonsreglementet egentlig inneholder. Hva betyr dette? Strategisk ledergruppe på se til at dere har et formelt stort handlingsrom.

15 Andre ressurser i arbeidssituasjonen som bidrar
Dimensjon Score Støtte og samarbeid Opplever stor støtte og samarbeid ( i den rekkefølgen) Lederkollegaer Andre enheter Rådmenn Politikere Kompetanse Opplever stor tilgang på kompetanse

16 Ressurskrevende forhold
Dimensjon Score Rapporteringskrav; Under et sterkt rapporteringsregime; Internt i organisasjonen; Høye krav til rapportering, det gjelder alle måle-dimensjoner (øk/mål og enhet), dog skiller økonomidimensjonen ut som den høyest. Eksterne; Statlige krav og rapporteringer tar svært mye tid

17 Lederrollen

18 Lederroller E I P A Fleksibilitet Åpen systemmodell
”Human relation” modell E I Mentor Innovatør Forhandler Fasilitator Intern Ekstern Produsent Informasjonshåndterer Sjef/regissør Koordinator P A Rasjonell mål modell Intern prosess modell Kontroll

19 Verdier Fleksibilitet Åpen systemmodell ”Human relation” modell Intern
Forpliktelse, moral Innovasjon, tilpasning Vekst, ressurssikring Deltakelse, åpenhet Intern Ekstern Produktivitet, resultat oppnåelse Dokumentasjon, informasjonsledelse Retning, mål klarhet Stabilitet, kontroll Rasjonell mål modell Intern prosess modell Kontroll

20 Effektiv ledelse – sett i forhold til målrealisering
En effektiv leder må score innenfor både saks- og mellommenneskelig orientert lederstil. (PA = saks, IE = mellomenneskelig) Jo mer endimensjonal, jo lavere måloppnåelse Men når man vektlegger begge områder, så er det den mellomleder som vektlegger saksorientert ledelse i enda større grad enn hva materialet viser som har mer effektiv ledelse. Hva betyr dette? Som leder må man holde fokus på begge områder

21 Vektlegging av lederfunksjoner/roller

22 Vektlegging av lederfunksjoner/roller
Sammenligning Hva betyr det? Skole Bgh Helse Kultur Teknisk Stab Produsent 2 1 Administrator 3 4 Integrator Entreprenør Dere viser samme tendens som den gjennomsnittlige profil, men har likevel en interessant dimensjon i entreprenørskap. Dere viser en større vekt av innovasjonsledelse enn f.eks innenfor barnehage/skole.

23 Veien videre

24 For den kommunale mellomleder
Mellomledere må settes i fokus – vi må forstå hvilke sentral rolle en mellomleder har. Mellomlederen må gis handlingsrom til utøvelse av ledelse. Mellomlederen må ha en vektlegging av begge ledelsesorienteringer

25 Er dere forskjellige på noe vis?
Dere er svært lik den gjennomsnittlige mellomledere Men noen observasjoner er der; Dere har lenger erfaring i lederrollen (et positivt tegn) Dere har en større entreprenørskapsdimensjon i lederstilen enn bgh/skole. I tillegg; tjenesteområde «deres» har i tillegg et noe annet bilde enn de andre tj.områder: Sammenligning vi med barnehage/skole og teknisk – som også er klassiske profesjonssterke tjenesteområder. Så er andre utdanningsgrupper høyere representert som mellomledere i helsesektoren. Hhv sosialfaglige utdanninger, hum/ped og øk/adm. Sykepleieren er til gjengjeld lite synlige på tvers av andre tjenesteområde.

26 Takk for oppmerksomheten!