LEDERGRUPPEN ” DRØMMETEAM” ELLER ET ”SORT HULL”

Presentasjon om: "LEDERGRUPPEN ” DRØMMETEAM” ELLER ET ”SORT HULL”"— Utskrift av presentasjonen:

1 LEDERGRUPPEN ” DRØMMETEAM” ELLER ET ”SORT HULL”
Norsk Rådmannsforums Lederkonferanse Oslo 2006 Bjørn Helge Gundersen Adm. dir, AFF v/ Norges handelshøyskole

2 METAFORENE Et sort hull trekker til seg ”Det var som om Elvis
all energi og ingen ting kommer ut derfra, ikke engang en lysstråle ”Det var som om Elvis og the Beatles plutselig spilte sammen”

3 “Humbling Loss” "This isn't the Dream Team, it's the Nightmare Team."
New York Times: "This isn't the Dream Team, it's the Nightmare Team."

4 SUPERSTJERNENE Eric Clapton Ginger Baker Steve Winwood Rick Grech
..som dannet

5 Blind Faith Supergruppen
Blind Faith was a disaster of monumental proportions, …..

6 Enron Ledergruppe

7 Paradokset Organisasjoner utvikler teambaserte arbeidsformer innen saksbehandlerenheter, salg, produktutvikling, produksjon, vedlikehold og prosjektgjennomføring – og lykkes med bedre integrasjon, større effektivitet og bedre resultater. Teamorientering og samarbeid/læring på tvers m.m. går igjen i mange bedrifters verdigrunnlag og krav til ledere Hvilken ledergruppe i næringsliv eller offentlig forvaltning fremstår som et lag og er kjent som et team?

8 Ledergruppen på toppen - En skjult verden?

9 Fornyet interesse for- og satsning på ledergrupper som viktig organisasjonselement
DRIVERNE: Nødvendig med samarbeid på tvers i komplekse prosesser, operasjoner og organisasjoner Strategisk tenkning og strategisk handling må utøves parallelt og desentralt Informasjonsmengden øker og må behandles bedre og raskere for å gjøre gode beslutninger Læring og erfaringsoverføring strategisk avgjørende i organisasjoner Behov for felles ledelseskultur og større fokus på ledelse Forståelsen av den sosiale kapitalens verdi i Skandinaviske bedrifter Forskning dokumenterer stort forbedringspotensiale i ledergruppenes rolle, funksjon og effektivitet

10 AFFs Ledergruppe prosjekt
Data fra ca 200 ledergrupper gjennom Solstrandprogrammet Litteraturen – den globale forskningslitteraturen de siste 20 årene Teamverktøyene – Team roller, Jungianske preferanser, etc. Pedagogikk og metodikk

11 Hva har vi forsket på? Hva er en ledergruppe i dagens organisasjoner og hvilken rolle spiller disse gruppene? Hva holder de på med og hva sliter de med? Hva kjennetegner en effektiv ledergruppe? Hvordan kan vi måle effektivitet i ledergrupper? Hva er den beste tilnærmingen til utvikling av ledergrupper?

12 Hva er en ledergruppe? En gruppe ledere på samme nivå som inngår i den formelle ledelsesstrukturen i organisasjonen og som ledes av den overordnede som alle rapporterer til.

13 Høyst variabel praksis i og innen organisasjoner
En gruppe ledere En ledergruppe Et ledermøte Antallet ledergrupper varierer med type organisasjon og organisasjonsdesign og størrelse på organisasjonen. Antallet medlemmer i ledergrupper varierer tilsvarende, men påvirkes også av kultur og sedvane. Arbeidsform varierer sterkt, men bygger stort sett på regelmessige møter

14 Ledergrupper skiller seg fra team og kjennetegnes av:
Medlemskap i kraft av posisjon heller enn seleksjon for å løse aktuelle oppgaver Alle medlemmene sitter i lederroller Medlemmene leder forskjellige enheter men rapporterer til samme overordnede leder Medlemmene har individuelle mål for sine enheter, budsjetter som skal brukes for å nå målene og ansatte som rapporterer til dem og som skal skape de ønskede resultatene

15 Ledergrupper skiller seg fra team og kjennetegnes av: (forts.)
De viktigste oppgavene er å dele informasjon, samordne og delta i beslutnings-prosesser. Mellom ledergruppemøtene er det lite kontakt mellom medlemmene Ledergrupper har større vansker enn vanlige team med å samarbeide om felles oppgaver Medlemmer av ledergrupper har større vansker med å utvikle positive personlige relasjoner enn medlemmer av vanlige team

16 To nivåer – toppledergruppe og linjeledergrupper
Ulike oppgaver Ulike forutsetninger Ulike behov Ulik tilnærming til utvikling

17 Hva sliter ledergrupper med?

18 Vanlige ledergruppeutfordringer
Område Utfordring Sammensetning Reflekterer maktbasen - ikke oppgaven Mål/Incentiver Samling av delmål - lite helhet Oppgave Mangfoldighet - uklart fokus Fokus Operative ting - lite strategi Synergi Nøytral - lite lateral samhandling Ansvar Individuelt - ikke kollektivt Kompetanse Mye likhet - lite komplementaritet Tidsbruk Liten tid for hverandre og helheten Identitet/”hjem” Min enhet - ikke ledergruppen

19 HVA KJENNETEGNER EFFEKTIVE LEDERGRUPPER
DEL 2 HVA KJENNETEGNER EFFEKTIVE LEDERGRUPPER

20 GRUPPE EFFEKTIVITET SVÆRT-EFFEKTIV LITE- EFFEKTIV
I LITEN GRAD I STOR GRAD SVÆRT-EFFEKTIV LITE- EFFEKTIV Gruppens produksjonsresultater ( beslutninger, tjenester eller produkter) samsvarer med de krav omgivelsene stiller til kvalitet, kvantitet og/eller punktlighet. Gruppens prosess med å produsere resultatene fremmer gruppedeltakernes evne til å samarbeide i gjensidig avhengige relasjoner i fremtiden Gruppemedlemmenes opplevelser i gruppen bidrar til personlig vekst, faglig utvikling og skaper trivsel

21 Hvordan kan en ledergruppe skape verdier?

22 Resultater - Merverdi for organisasjonen
Bedre beslutninger Bedre kommunikasjon, -samhandling og -integrasjon på tvers i organisasjonen Økt kunnskapsdeling og erfaringsoverføring på tvers Økt fokus på helhet og mindre ”silotenkning” Mer synlig og utadrettet kommunikasjon fra ledergruppen Økt gjennomføringskraft i strategiske initiativer

23 Merverdi for ledergruppens medlemmer
Styrke tilhørigheten til ledergruppen Tydeliggjøre egen lederrolle og rollen i ledergruppen Utvikle og forbedre individuelle lederferdigheter og selvinnsikt Bli bedre til å lede og utvikle egen ledergruppe Økt evne til beslutningsgjennomføring og iverksetting av tiltak i egen enhet

24 Merverdi for ledergruppen
Styrke gruppens identitet og samhandling Gi ledergruppen et samlet og felles fokus og en klar strategisk retning Etablere trygghet og tillit i gruppen Økt innsats for utvikling og fornyelse Økt innsikt i ledergruppens rolle og de forventninger som knytter seg til denne

25 Ledergruppens hverdag
STATISK TILPASNING DYNAMISK TILPASNING BALANSE =STATISK STRATEGI STRATEGISK INTENSJON = STREKKMÅL OG NYE MULIGHETER INNOVASJON VISJONER KOSTNADSKUTT OMORGANISERING LEDERSKIFTER Responser mot org. Responser mot omgivelsene Handling Tolkning Seleksjon Oppmerksomhet Eksternt Trusler Muligheter - Politikk Samfunn Teknologi Internt Kultur Kompetanse Ressurser Organisasjon Ledergruppen Analyse Analyse SIGNALER FØRINGER SIGNALER FØRINGER Oppdragsgiver Eiere - Styre

26 De viktigste sosiale funksjoner i en ledergruppe
Kontroll: Atferd som fremmer mål og oppgaveløsning, effektive rutiner og saklig, logisk tilnærming til problemer Opposisjon: Atferd som fremmer korreksjoner, brudd på konvensjoner, nye vinklinger og kritikk Omsorg: Atferd som fremmer relasjoner, fellesskap, empati og kreativitet Avhengighet: Atferd som fremmer lojalitet lydighet og aksept

27 Synergi Moden gruppe Avhengighet Aksept, lojalitet Kontroll Effektiv
oppgaveløsning Omsorg Aktiv lytting Opposisjon Kritisk holdning Tilbaketrekning Umoden gruppe Balansepunkt

28 Konseptuelt utgangspunkt for effektivitet i Ledergrupper
RAMMEBETINGELSER Størrelse Støttende organisatorisk kontekst Mangfold Ressurstilgang SAMT KVALITETEN I LEDERGRUPPENS FUNGERING Kvaliteten på ledergruppens retning (Det strategiske) Kvaliteten på ledergruppens samspill (Det relasjonelle) Kvaliteten på gruppens arbeidsprosesser (Det produserende) Kvaliteten på ledergruppens utvikling og fornyelse (Det forbedrende) ER AV BETYDNING FOR LEDERGRUPPENS EFFEKTIVITET OG EFFEKT - Dvs. RESULTATER ELLER OUTPUT FRA GRUPPEN

29 Rammebetingelser for ledergruppen (det støttende)
Størrelse Støttende organisatorisk kontekst Mangfold Ressurstilgang Fjerner hindringer og støy og gir fremdrift

30 Felles mål og retning (Det strategiske) Hva skal gruppen få til sammen?
Klare prioriteringer av- og begrenset antall saker med fokus på helhet, langsiktighet og produktivitet. Gir spisset fokus, oppfølging og gjennomføring Dyp felles forståelse av prioriteringer - hvorfor, hvordan og hvor langt (mye). Forstår implikasjoner av valgte prioriteringer for hvert medlem og enhet Gir gode beslutninger og forpliktelse Oppgaver som bare kan løses i fellesskap av denne gruppen og som krever viktige avgjørelser og utfordrende arbeid Gir energi og nerve til arbeidet.

31 Gode mellommenneskelige relasjoner (det kommuniserende)
Ledelse med integritet, legitimitet, involverende lederstil og fokus på teamarbeid Høyt utviklet empatisk kompetanse Integritet - Adferd som er konsistent med organisasjonens eller teamets verdier Ærlig dialog basert på gjensidig tillit og fravær av relasjonelle konflikter Gjensidig respekt og åpenhet rundt mangfold og ulike meninger Gir en samarbeidskultur

32 Gode arbeidsprosesser (det produserende)
Riktig input til arbeidet i ledergruppen Effektive arbeidsmåter og gode rutiner på forberedelser, beslutninger og dokumentasjon Disiplinert arbeidsstil, klare rammer, krav og regler for hver enkelts atferd Effektiv bruk av hverandre utenom møtene Gir fart og presisjon

33 Kontinuerlig fokus på utvikling og fornyelse (det forbedrende)
Åpenhet mot verden utenfor enheten/organisasjonen Kontakt med egen enhet/organisasjon Reflekterer systematisk rundt egen fungering, rundt strategisk retning og arbeidsprosesser Tilrettelegger for utvikingsprosesser Støtter risikotaking og læring

34 Resultater Samhandling med andre ledergrupper og nettverk
Det er lite konkurranse mellom ledergruppene i organisasjonen, og ledergruppene samarbeider for å få ting gjort. Individuelle resultater Deltakelse i ledergruppen bidrar til at den enkelte leder utvikler seg som leder og person, trives i jobben og opplever det som faglig utbytterikt å være medlem av ledergruppen. Man får energi av å være medlem av ledergruppen, og man lærer hele tiden noe nytt. Saksresultater og måloppnåelse Det enkelte ledergruppemedlem er fornøyd med resultatene som skapes i ledergruppen, og de som blir berørt av ledergruppens beslutninger er jevnt over svært fornøyde med beslutningene den fatter. Ledergruppen lykkes med det den gjør, er effektiv med å få ting gjort og beslutningene som fattes viser seg å være til det beste for organisasjonen.

35 AFFs tilnærming til konsultasjon til ledergrupper
Vi fokuserer på det som direkte kan utledes av forskningen på effektivitet i ledergrupper og har bygget pedagogikk, metoder og verktøyer rundt dette

36 PROSESSBILDE – LEDERGRUPPEUTVIKING FASER OG DELER
Forberedelser Kontraktering Kartlegginger og diagnostisering Intervju eller spørreskjema AFF Ledergruppe Profil Observasjoner i møter 2-5 møter/samlinger

37 OVERORDNEDE MÅL Utvikling av enighet om og en delt forståelse av verdier, mål og strategi og nedfelle dette i et arbeidsprogram for ledergruppen. Utvikling av prosedyrer og arbeidsformer, disiplin, struktur og metoder for oppfølging, samt hvor godt man jobber utenom selve møtene i ledergruppen er viktige elementer i effektiviteten i ledergrupper. Bevisstgjøring og realistisk oppfatning av ledergruppens rammebetingelser og kontekst. Å etablere en kultur som fokuserer på aktiv læring for å bedre prestasjoner og sikre utvikling og personlig og organisatorisk endring når det er nødvendig.

38 Input Prosess Output Rammebetingelser: Arbeidsprosesser:
Størrelse Sammensetning Ressurstilgang Belønningssystem Informasjonstilgang Verdigrunnlag Samarbeid med andre ledergrupper Arbeidsprosesser: Forberedelser til arbeid i ledergruppen Fokuserte arbeidsprosesser Fokusert diskusjon Forpliktelse til beslutninger Relasjonelle prosesser: Tillit og støtte Åpen kommunikasjon Relasjonskonflikt Konfliktnormer Teamorientering Strategisk orientering: Strategisk oppgavefokus Informasjon til organisasjonen Endringsorientering: Refleksjon rundt gruppens fungering Refleksjon rundt gruppens oppgaver Resultater: Merverdi for organisasjonen Merverdi for ledergruppens medlemmer Merverdi for ledergruppen

39 SAMMENHENG MELLOM AKSENE
Kvalitet på retning EFFEK- TIVITET Kvalitet på mellommenneskelige prosesser Kvalitet på arbeidsprosesser Fundament: Evne til utvikling og fornying Støttende organisatorisk kontekst

40 Kaskadeprogram for utvikling av ledergrupper i større bedrifter
TOPPLEDELSEN KLARGJØR RAMMER OG FOKUS FOR PROGRAM Toppledelsen klargjør organisasjonens mål og strategi- setter mål for programmet Rapportere fremdrift Hver toppleder presenterer sine forventninger til ledergruppene på neste nivå basert på egen gruppes arbeidsprogram ledergrupper på 2.nivå møtes og jobber individuelt og på tvers basert på forventninger og mål fra nivået over Rapportere fremdrift Hvert teammedlem presenterer forventninger til egen enhet og rapporterer fremdrift til toppledelsen Tilsvarende prosess i parallelle grupper Møte for 3. nivå ledere/ledergrupper Klargjøre og forplikte seg til eget arbeidsprogram for LG Rapportere fremdrift

41 Møte 1 – Ledergruppens Retning
Feedback fra intervjuer/spørreskjema AFF Ledergruppe Profilen Ledergruppens arbeidsprogram (strategisk agenda) Utviklingsmål for individ og gruppe Oppfølging på ledergruppemøter – gjennomføring, disiplin og konsekvens Oppfølging av individuelle ledere – coaching Forberedelser til møte 2 Kartlegging av gjensidige relasjoner mellom medlemmene

42 Møte 2 – Ledergruppens Samhandling
Gjennomgang av kartlegging av gjensidige relasjoner mellom medlemmene Gruppedynamikk – verdier, normer, avhengigheter. Individuelle utviklingsplaner Rullering av arbeidsprogram for ledergruppen Oppfølging på ledergruppemøter Oppfølging av individuelle ledere – coaching Forberedelsesarbeid til møte 3 Nettverksanalyse Interessent kartlegging

43 Møte 3 – Ledergruppens Iverksetting/fornyelse
Interessent kartlegging av ledergruppen Rullering av ledergruppens arbeidsprogram Kobling mot andre ledergrupper som de forretningsmessig og organisatorisk står i en relasjon til. Utvikle samhandling, forbedringer, forretningsmuligheter. Oppfølging på ledergruppemøter Oppfølging i linjen utenom møter Oppfølging av individuelle ledere - coaching

44 Kjennetegn ved gode toppledergrupper Ole Berrefjord/Bjørn Helge Gundersen 2003
Felles fokus – klar agenda Intensjon om å skape noe sammen og skapertrang Engasjement - både åndelig og tidsmessig Solidarisk ansvar for helhetstenkning Kommunikasjonen fungerer godt Lojalitet og gjensidig respekt Kontinuitet i intensjoner, fokus og arbeidsprosesser. Utforskende og strategisk orientert Beslutnings- og handlingsrettet Demokratisk og autoritativt lederskap i gruppen