Medbestemmelse i industrien og i det private næringsliv

Presentasjon om: "Medbestemmelse i industrien og i det private næringsliv"— Utskrift av presentasjonen:

1 Medbestemmelse i industrien og i det private næringsliv
Medbestemmelse i industrien og i det private næringsliv. Ledersamling om medbestemmelse i staten og overenskomstområdet. Rolf Utgård 23 mars 2011

2 Hva er det som preger medbestemmelsen
i privat- i forhold til offentlig sektor? Hvilke forhold er det som begrenser medbestemmelsen i offentlig- og privat sektor? Hva er likt, hvilke forutsetninger er sammenliknbare, og hvilke muligheter finnes?

3 Hva er driverne i utviklingen
av medbestemmelsen? Hvordan øke de ansattes, fagforeningenes og de tillitsvalgtes innflytelse? -og hvordan bringe medbestemmelsen til nye høyder?

4 Medbestemmelse eller medinnflytelse?
Uttrykket medinnflytelse er dessverre brukt i Hovedavtalen, men er et intetsigende uttrykk, et forsøk på å forvirre eller dempe effekten av medbestemmelsen. Det er som ”smør på flesk” eller som Nesoddtangen. La oss heller snakke om medbestemmelse og makt, kampen om makt og innflytelse. Hva er medvirkning?

5 Sentio-undersøkelsen 2009
med 2000 respondenter, halvparten i privat og halvparten i offentlig, gjengitt i Klassekampen 28 oktober 2009 ”Ansatte i off. opplever lavere mulighet for medbestemmelse og mindre lydhørhet fra ledelsen enn privat ansatte. Fagbevegelsen advarer mot byråkratisering.”

6 Ovenfra og ned ”Alle omstillinger og endringer i offentlig sektor kommer ovenfra og nedover. Det betyr at de ansatte ofte ikke blir spurt til råds i forkant, og ikke underveis i prosessen. Hver statsråd skal ha sin bauta...” Forbundsleder Turid Lilleheie i LO-forbundet NTL

7 Men...... 1 april 09

8 Arnstad går fra Enova Hvorfor skjer sånnt i offentlig sektor?
Eli Arnstad har sagt opp som direktør i Enova med umiddelbar virkning etter å ha blitt anklaget for å mobbe ansatte. Foto: Kallestad, Gorm Hvorfor skjer sånnt i offentlig sektor?

9 Avinor Langvarig konflikt med fagforeningene

10 UD-ansatte truer med streik
UD-BRÅK: UDs ansatte truer med streik etter nytt skatteforslag. UD-ansatte truer med streik

11 i offentlig enn i privat sektor"?
"Hvorfor er det større samarbeidsproblemer i offentlig enn i privat sektor"? 11 Maridalsvannet

12 Fellesprosjektene og samfunnsoppdraget
Min gamle arbeidsplass Kværner Brug (1853 – 1999) Hvorfor og hvordan utvikla vi medbestemmelsen i Kværner? Hvorfor utvikla vi et omfattende samarbeid med ledelsen og eierne? Her var min arbeidsplass Fellesprosjektene og samfunnsoppdraget Kværner Brug og Kværnerkonsernet

13 Hvordan kunne det ha seg at tillitsvalgte og medarbeidere
kasta kreftene inn i arbeidet for å redde bedriften? Det er en historisk og kulturell forklaring, men også et resultat av en rekke veivalg deler av fagbevegelsen har gjort opp igjennom åra, særlig de siste tiåra. Vi kan starte med vår lange historie; vikingtida og Olav den hellige

14 Gaukatore og Avrafaste
”Jeg vil at folk skal dele seg i flokker, og frender og kjenninger skal stå sammen, for da vil den ene best hjelpe den andre....La nå folk dele seg i flokker, og siden skal vi stille flokkene i fylkinger” Kong Olav på Stiklestad år 1030

15 Spisskompetanse og lagarbeid
I eventyrene utspilles et teater som speiler folkesjela, både det allmenne og det særnorske. Hva er det med helten Askeladden? En alminnelig gutt som kommer seg fram i verden, ikke med spisse albuer, kynisme og egoisme, men med åpenhet og tillit (naivitet?) til folk rundt seg, med omtanke og ved å hjelpe andre. - Og selvsagt ved total mangel på frykt for øvrigheten og nye og store oppgaver. Spisskompetanse og lagarbeid ”Askeladden og de gode hjelperne”

16 Den nasjonale bevegelsen
Den store historie-fortellingen. Bedrifts- demokratiet Miljø-bevegelsen Kvinnebevegelsen Arbeiderbevegelsen Demokratibevegelsen Den nasjonale bevegelsen Det er umulig å tenke seg det moderne bedriftsdemokratiet uten disse store samfunnsmessige bevegelsene.

17 Menn med bart kjemper hardt!
Fagbevegelsen kjempa for anerkejnnelse og innflytelse, men hadde ingen medbestemmelse, og man spillte ingen rolle i forhold til bedriftens rammebetingelser eller produksjonsvilkår. Menn med bart kjemper hardt!

18 Arbeiderkollektivet Kameratflokken, arbeidslaget og etter hvert
fagforeninga bremset produktivitetstiltak. ”Gutta” på snekkerverkstedet Jeg begynte 1976

19 Så kom E t t e r k r i g s t i d a

20 Nye oppgaver for fagbevegelsen
Mellomkrigstiden og krigen modnet tanken om samarbeid mellom partene for økt produksjon og velferd. Politiske visjoner om industrielt demokrati ble ordsatt av Einar Gerhardsen i Stortinget i 1945: ”Vis arbeiderne tillit og gi dem ansvar, så vil de, som den avgjørende faktor i produksjonsprosessen, yte sin del.”

21 Programerklæringen «Jeg synes de mennesker er å beklage som ikke kan se det store i det som nå skjer. Driftige bedriftsledere og arbeidere, skogeiere og skogsarbeidere, går sammen for å få produsert mest mulig for å hjelpe landsmenn som har det vondt, og for å bedre hele landets stilling. Ser de ikke at ei ny tid og en ny ånd her er i ferd med å bryte seg vei? Det er ingen grunn til å frykte dette folket, arbeidsfolket i Norge. Vis arbeiderne tillit og gi dem ansvar, så vil de, som den avgjørende faktor i produksjonsprosessen, yte sin del. Men da skal de vite at deres innsats komme ikke bare bedriftene, men også dem selv og samfunnet til gode.» (Stortinget 1945/46) 21

22 Det var store kampanjer for
økt produktivitet og for samarbeid om bedriftsutvikling, i tida etter krigen. Bildet er fra et 1.Mai tog i Oslo 1949

23 Men det var noe mer også... Når småfolket, arbeidere og andre lønnstakere, småbrukere, fiskere osv. etter krigen kunne rette ryggen og slapp å stå med lua i handa, - utløste dette veldige krefter. Ånden slapp ut av flaska. Bedriftene og fagbevegelsen kan fortsette å utnytte denne energien!

24 Industrielt demokrati
Marshallhjelpen stilte krav til deltagelse Produksjonsutvalg og bransjeråd P. utv. ble til Bedriftsutvalg, med underutv. Styredeltagelse fra 1973 Arbeidsmiljøloven fra 1977 og AMU Det var ikke uten skepsis og motstand fra arbeidsgiverne og eierne, men 24

25 Aker og Kværner To ulike ledelsesfilosofier
To ganske like virksomheter i tett konkurranse i flere tiår, med de samme utfordringene, men med ganske forskjellige holdninger til fagforeninger og tillitsvalgte. Det forhindret ikke de tillitsvalgte i de to selskapene å utveksle erfaringer og samarbeide tett om en rekke spørsmål, men.....

26 Kværner og Aker Kværnerledelsen holdt de tillitsvalgte unna det meste som var viktig for konsernet, ville ikke ha konserntillitsvalgt og ikke ansatte i konsernstyret. Akerledelsen så på de tillitsvalgte som en del av ledelsen eller et ledelsesredskap, (men ikke selve ledelsen) og etablerte verdens første konserntillitsvalgtordning.

27 Aker og Kværner Allerede i 1961 etablerte Aker en konserntillitsvalgtordning da legendariske Ragnar Kalheim ble konserntillitsvalgt. Kalheim ble et viktig redskap i konsernets store omstillinger. Selv om de tillitsvalgte i Kværnerbedriftene samarbeidet fra medio 1950-tall, fikk man ikke anerkjent noen konserntillitsvalgt før i 1974, og da bare en puslete ordning, ikke som del av ledelsens strategi.

28 Ragnar Kalheim på talerstolen i Oslo Arbeidersamfunn
Aker konsernet hadde en annen holdning enn Kværnerledelsen til samarbeide med Fagbevegelsen. Kværnertillitsvalgte starta sitt konsernfaglige samarbeide på 1950-tallet, men fikk ikke godkjent en konserntillitsvalgt før i 1974 og da med mye mindre resurser enn i Aker.

29 Leif Furre Rolf Utgård Konkurrenter og samarbeids- partnere gjennom
mange år. Konserntillits- valgte i Aker og Kværner Leif Furre Rolf Utgård

30 Hvordan er dette i dag? Rollebytte?? Det kan virke som om Hagen til en viss grad har overtatt Jens P.’s rolle? Hverken Finn Jebsen, Dag J. Opedal eller Bjørn M. Wiggen ser ut til å fylle Heyerdahls sko. Hvorfor gjør man dette?

31 Styringsrett / medbestemmelse og produktivitet
Paternalismen hadde 100% styringsrett hos arbeidsgiver Fabrikktilsynsloven Arbeidstvistloven Samarbeidsavtalen H.A. Styrerepresentasjon 1973 Ervervsloven 1994 V.O Hovedavtalen Arbeidervernloven Arbeidsmiljøloven Kompetansereform 1996 Produksjonsutvalg Internkontrollen 1991, Internkontrollforskriften 1997 Arbeidslivsloven 2004 Ny Arbeidsmiljølov 2006 Økt medbestemmelse gir økt produktivitet i bedriftene

32 Opp eller ned? Nytteperspektivet i 2004 utgaven av AML:
Historiker Øyvind Bjørnson viser til kampen om arbeidstidsbestemmelsene mm. begrunnet i arbeidsledigheten: Det må bli litt lettere å ansette midlertidig, litt lettere å arbeide overtid, lettere å ta nattarbeid. Regelverket skal bli mer ”hensiktsmessig og fleksibelt.” Men det betyr ensidig økt styringsrett for arbeidsgiver uttaler LO (Bjørnson 1993: 348)

33 Fabrikktilsynsloven Verkstedsoverenskomsten Lov om Arbeidstvister Arbeidsretten Kommisjonen av Midlertidig lov om arbeiderutvalg Tukthuslovene Hovedavtalen Arbeidervernloven Tvungen Lønnsnevnd – Frivillig Lønnsnevnd Produksjonsutvalg Utvidet infoplikt i H.A Tjenestetvistloven Kontaktutvalget Styrerepr. i statsselskapene Samarbeidsavtalen (del B) H.A Samarbeidsutvalg i kommuner 1966 33

34 Konsernfaglig samarbeid i H. A
Konsernfaglig samarbeid i H.A Styrerepr for ansatte i Aksjeloven 1972 / HA i staten Styrerepr. i konsernstyrene Arbeidsmiljøloven Pris og lønnslov Medbestemmelse i HA for staten HA for kommunal sektor Lønnsloven Internkontroll forskriften Ervervsloven – 2001? EØS direktiv om EWC Arbeidsrettsrådets innstilling Kompetansereformen EU dir. om masseoppsigelser EU dir. om virksomhetsoverdragelse EU dir. om info og kons (2005) Arbeidslivslov SE direktivet Tjenestedirektivet AML 2006 34

35 Virksomheten som et felles prosjekt
I norsk arbeidsliv etter krigen er partene opptatt av å være både (mot)part og partnere. Man ønsker å gjøre hverandre gode. ”Vi ønsker oss sterke tillitsvalgte og fagforeninger” (typisk arbeidsgiver) Tillitsvalgte støtter ledere og initierer lederskifter fordi de vil ha de beste lederne. (KTV-rapporten. Fafo 454) Den som svikter prosjektet blir ”tatt ut”.

36 Når fellesprosjektet sprekker. Uenighet om strategi kan være fatalt.
Etter Iran-Horton saken i 2003. TV2 skal ha hatt 60 interne informanter da det stormet som verst. Fellesprosjektet Statoil revnet for mange ansatte som ikke støttet strategien og omstillingene: privatisering Internasjonalisering rasjonalisering Når fellesprosjektet sprekker. Uenighet om strategi kan være fatalt.

37 Metall-tradisjonen: tillitsvalgte rundt 1970.
Gjennombruddstiåret for de ansatte og fagforeningene i Kværner og industrien. Thor Johnsrud, John Stene, Odd B. Hansen, Tor Eskildsen, Hjalmar Hellebø, Knut Foss Det var først når de tillitsvalgte for alvor begynte å engasjere seg i virksomheten og dens overlevelse at fagforeningene fikk innflytelse å snakke om. Innflytelse på et helt annet og høyere nivå.

38 --- og ledelsen ønska etter hvert dette velkommen.
Foto: Kjersti Botnedal Selvbevisste tillitsvalgte utfordret ledelsen mer og mer, etterhvert også med en del humor, for vi skjønte vår betydning og følte oss likeverdige og tok ansvar for bedriften. Vi til og med streika for en direktør. Vi hadde sterke oppfatninger om investeringer, ledelse og drift. --- og ledelsen ønska etter hvert dette velkommen. Klubbledere : Odd B. Hansen, Gunnar Lia, Hjalmar Hellebø, John Stene, Rolf Utgård, Åge Limbodal. Nye roller for de tillitsvalgte hadde blitt utvikla

39 Med 80-åra kom omstillingene og innflytelsen
Med 80-åra kom omstillingene og innflytelsen. 10 selvopplevde omstillinger i Kværner Brug Den første i 1980 ”Fei for egen dør” / ”fei for andres dør” 1982 ”Pospak” 1983 Nedbemanning og førtidspensjon 1984 ”MPS” 1986 ”Omstilling 1989” (Fusjon) Kapasitets og strukturtilpasning Oslo- Lier- Sørumsand ”RGT” 1994 ”Challenge 97” ”Struktur 98” ”Over og ut 99” En gradvis større involvering både av Jern & Met og etter hvert de andre.

40 De ansatte laga PR –kampanje
for bedriftens produkter og gikk på byen med T-skjorter og løpesedler. (Veistengingsaksjonen)

41 Vi måtte lykkes med Snorrejobben!
Perspektivet var nedlegging. Hva gjorde vi? Allmøte mobiliserte. Snorre strekkstagsplattform Sammenkoblingskruene i stagene, hvert med 3200 tonns drag.

42 Teknologien var på plass!
Gassturbiner Teknologien var på plass! En bedrifts eksistens hviler ofte på ett eller flere unike eller gode produkter / tjenester / konsepter, men i lengden vil man oppleve hard konkurranse på pris, og da er det den totale bruk av resurser som teller.

43 Derfor avgjøres suksess i arbeidslivet først og fremst av:
Ledelse, organisering, bedriftskultur, fagforeninger. Dette må utvikles og fremelskes, mens det meste annet kan hvem som helst kjøpe.

44 Til slutt var det ikke mulig å stå i mot. 1997 Fra organisasjonenes
FF, NITO,HK, FLT, Tekna Til slutt var det ikke mulig å stå i mot. Fra organisasjonenes (BU +) pressekonferanse etter ledelsens kunngjøring av planer om nedlegging. 1997

45 Det store fellesskapet
Vi var 40 nasjoner og mange bygder, 6 linjenivåer, 7 fagforeninger, mange partier, 5 ingeniøravdelinger, 20 produksjonsavdelinger, staber og merkantile. Vi hadde 6 kantiner, 4 garderober, 5 lag i Holmenkollstafetten, 20 originaler og 1200 individer, men bare en BEDRIFT Foto: Victor Dimola Juni tidl. ansatte samles til ”gravøl”

46 Krise i oljeserviceindustrien 1999
Åsgard B, her ved Rosenberg i Stavanger holdt på å tappe Kværner for 800 mill

47 KRISE 1999 : Ordretørke oljeleverandørindustrien.
Ansatte marsjerer mot myndighetene og oljeselskapene 18 mai, 1 juni og 6 september. Samtidig ble det jobba intenst på Åsgard B plattformen folk var i sving samtidig over sommeren, mange uten arbeid etter endt prosjekt. Man klarte jobben og selskapet tjente penger på jobben!

48 Kongsberg Automotive Vittingfoss
2 direktører og 2 tillitsvalgte sammen mot krisa

49 Karmøy Maritime melder oppbud.
Ansatterepresentant i styret, hovedtillitsvalgt og en representant for eierfamilien.

50 Synet på lederskap Hovedtrenden i internasjonal, særlig angloamerikansk ledelsesfilosofi er dem og oss. Samarbeid ses på som kollaboratørvirksomhet, klasseforræderi og fraternisering med fienden.

51 og inkludernde lederstil positivt, men i Storbritannia opererer
I Norge er en åpen og inkludernde lederstil positivt, men i Storbritannia opererer man i en annen kultur hvor man forventer at lederen skal være diktatorisk. Forfatter: Otto Ulseth

52 Her var det ikke noe som het medarbeiderskap nei!
Besøk i klubbstyret ved Govan yard Glasgow 1989 Her var det ikke noe som het medarbeiderskap nei! De sa til oss: ”You are fraternizing with the enemy” ”It’s two things that mean someting to us: We are workers and we are scottish.” Århundreder med klassekamp og nasjonal kamp med engelskmennene hadde satt sine spor. Foto: Rune Lislerud

53 Govan yard Glasgow Scotland 1989
Helikopter- hangarskipet ble aldri ferdig. Clydebank pub hovedport

54 1989. ”Lunch-puben” ved Govan yard, Glasgow Scotland.
I 1993 var det streik mot endringer i sluttvederlagsordninger skiftplaner og tepauser. De tapte alt. Foto: Rune Lislerud Dette var arbeiderpuben. I kjelleren var det en funksjonærpub med myke sofaer og rød velour.

55 Ulike fagforeningstradisjoner (uautorisert illustrasjon)
Tekna? NITO? Samarbeid “Dreamteam” Jern & Metall? Fredriksons fabrikk Konflikt Samrøre NTL? NTL? Diskuter hvor man hører hjemme og hvor man vil være.

56 Fagforeningene skal også være her, i virksomhetens verktøykasse. - Og ledelsen er også et verktøy for oss ”De bruker oss og vi bruker dem”

57 Ledelsens ønskeliste:
Enkel og oversiktlig struktur (håndterbart kontrollspenn). Trygge og forutsigbare forhold. Fagforeninger og ansatte som tar initiativ og ansvar og ikke plager ledelsen med småting. Fagforeninger som samarbeider seg i mellom og med ledelsen om virksomhetens viktigste utfordringer. Foreninger som er sterke innad og utad og kan forankre vanskelige beslutninger og tiltak.

58 Fagforeningenes ønskeliste:
Langsiktige og gode arbeidsplasser Noe å ta med hjem. (lønn eller noe annet) At bedriften skal ha omdømme ansatte kan være stolte av. Godt HMS arbeid, og et godt sosialt miljø. Innsikt i og innflytelse på strategi og omstillinger. Få fram de beste folka som tillitsv. og styrerepr. At tillitsvalgtarbeidet ikke skal hindre karriere. Spørsmål til partene: Hva har dere å tilby hverandre?

59 Forutsetningen Ledere og ansatte må ha en felles agenda.
”Fellesprosjektet” må være synlig. Begge parter må se verdien av å gjøre hverandre gode. Fagforeninger må anerkjennes og få gode roller. (videreføre VO 1907 og HA 1935)

60 Jeg oppfatter at partssamarbeidet og medbestemmelsen blir dårligere:
Når ledere ikke makter eller ønsker å involvere tillitsvalgte i virksomhetens utfordringer. Når man ikke opplever noen trussel fra markedet og ser nødvendigheten av å lykkes. Når man oppfatter at det finnes en "Sareptas krukke". Når tillitsvalgte opplever at deres fremste, og kanskje eneste oppgave er å fremme egne medlemmers interesser. Når fagforeninger blir for opptatt av revirkampen seg i mellom. Når virksomheten praktiserer NPM med såkalte, profesjonelle relasjoner, bygger avstand, og overlater håndtering til HR Foto: R. Utgård

61 Fagbevegelsen kan bestemme Mye større grad av pragmatisme i privat. permisjoner nedlegging Fagbevegelsen har veto arbeidsreglement advarsler rasjonalisering omstillinger lønn pensjon kompetanse investeringer masseoppsigelser innleie – overtid arbeidstid - skift. kjøp av konkurrenter outsourcing lederskifter Forhandling med ”Streikerett” Forhandlingsrett Drøfting Informasjon

62 Hvilke lover og avtaler er viktige?
Hvilke arenaer er viktige? Hvilke roller er viktige?

63 De viktigste formelle kildene til medbestemmelse
Hovedavtalen (herunder særavtalene) Aksjeloven med forskrifter Arbeidsmiljøloven Ervervsloven (konsesjonslovene)

64 De viktigste medbestemmelses- og rettighets-lovene
Arbeidsmiljøloven Aksjeloven Ervervsloven Ferieloven Lov om permittering Trygdelovene Arbeidstvist- og tjenestetvist-loven Offentlighets- og meroffentlighets-loven Tjenestemannsloven Lagt død av regj.bondevik 64

65 Ervervsloven I 1999 solgte Kværner ut mesteparten av Kværner Energy (et underkonsern av Kværner med 3500 ansatte i Norge, Sverige, Finland, Kina mfl.) til General Electric (GE). GE måtte gjennomføre møter med de tillitsvalgte etter Ervervsloven og skrive under på en erklæring, en ervervsmelding. Den var god å ha når GE noen år senere ville legge ned virksomheten på Sørumsand.

66 Lover og avtaler i arbeidslivet
Generelt omfatter loven alle ansatte, mens avtalene gjelder for de organiserte gruppene. (omfangbestemmelser) AML er i hovedsak en individuell rettighetslov, og både offentligrettslig og privatrettslig, mens aksjeloven henvender seg til ansatte som kollektiv og evt. fagforeninger. Tariffavtalen omfatter forholdet mellom en fagforening (forbund – hovedorg. og en arbeidsgiver eller arbeidsgiver-sammenslutning, mens arbeidsavtalen er mellom en arbeidsgiver og en arbeidstaker 66

67 Lover og avtaler inngår iet hierarki
Internasjonale konvensjoner Hovedavtalen EU direktiver Tariffavtaler Grunnloven Særavtaler / Lokalavtaler Aksjelov og AML Tilleggs- og særavtaler Forskrifter Arbeidsavtalene 67

68 Konsernutvalg Ulike modeller i Hovedavtalen: a,b eller c.
Arbeidsgiverne vil gjerne ha stor fleksibilitet og forme ordningene i henhold til de konsernspesifikke forholdene. HA § 5-7 Konsernutvalg ”I konserner skal det etableres konsernutvalg i.h.t. reglene i avtalens kap XIV.” Hva betyr dette?

69 Miljølovens utvikling
Fabrikktilsynsloven (Bismarcksk) Arbeidervernloven 1936 Revisjon av AVL (verneombud) Arbeidsmiljøloven 1977 (§12) Internkontrollen 1991 (kvalitetssikring) Internkontrollforskriften 1996 (mer bedrift) Arbeidslivsloven 2004 (ansatte – bedrift og samf) Arbeidsmiljøloven 2006 Hvorfor er MILJØLOVEN så viktig? 69

70 Uformelle kilder Ulovfesta – og ikke avtalefesta ordninger
Møter, fora, tradisjoner, bruk av resurser og tid (tillitsvalgttid) Fordeler og ulemper med uformelle ordninger?

71 Vi snakker om trepartssamarbeidet
Kampen om makt og innflytelse skjer i et samspill mellom flere aktører og utspilles med flere ulike ”våpen” som lover og avtaler, men også andre midler. Samfunnet / staten MAKT Lover Lover Avtaler Arbeidstakerne Arbeidsgiverne Vi snakker om trepartssamarbeidet 71

72 1997 HK, FF, FLT, NITO, NIF, NALF fra Lodalen og Sørumsand sto sammen mot nedlegging.

73 Årsmøtet i ”Arbeidsgiverforeningen”
”Er det noen som gleder seg til årets lokale lønnsforhandlinger?”

74 Økt innflytelse Ved å gå inn i nye saker, påta oss nye oppgaver, stikke hodet fram og synliggjøre nye roller, selv om det kan være kontroversielt. Ved å bidra til fellesskapet med gode forslag, innspill og deltakelse. Ved å tilføre virksomheten merverdi. Ved å ha noe å tilby ledelsen og eierne de ikke kan skaffe seg på annen måte.

75 ”Man må stille seg midt i skuddlinja.”
Innflytelse og makt Innflytelse og makt kommer ikke uten at man går inn i de vanskelige sakene. ”Man må stille seg midt i skuddlinja.”

76 1993: Den ”evige” kampen mot de høye lederlønningene mm.
Konsernsjef Erik Tønseth likte ikke dette oppslaget, men jeg sa til ham at det var min jobb, og at uten denne rollen ville jeg ikke kunne spille den støttende rollen heller.

77 Kværner 2001 Både intern og ekstern informasjon var meget mangelfull. Det var nødvendig å kritisere ledelsen av hensynet til selskapet.

78 Ikke bare ledelsen fikk kritikk, men også styret. Noen måtte uttrykke det mange følte og tenkte. Tillitsvalgte må få roller i krisehåndteringen og informasjonen både internt og eksternt. Noen ganger griper man selv rollene.

79 2 mars 2001

80 Mange kamper og tøffe tak for tillitsvalgte. Disse kampene fikk meg til å tenke mye over min rolle i næringslivet. Balansen mellom kamp og strid og konstruktive bidrag.

81 provosert over at tillitsvalgte hadde så mye makt og
Hegnar var enormt provosert over at tillitsvalgte hadde så mye makt og serverte 11 lederartikler mot meg på 1 år. Norgesrekord? Min oppgave var ikke å tilfredsstille Trygve Hegnar, men å manøvrere i et konfliktfyllt farvann av bla. eierinteresser og ansatteinteresser for å redde virksomheten fra konkurs. ”Med et minimum av selvinnsikt, burde Rolf Utgård ha trukket seg nå.” (Trygve Hegnar 5 des. 01)

82 Vi hadde mange kamper over halvannet år, men det var aldri aktuelt ikke å samarbeide om virksomheten. Hverken kampen eller dialogen var enkel.

83 Helhetstenkning: Shareholders versus stakeholders
Eiere Långivere / garantister Samfunnet Virksomhet Kunder Leverandører Ansatte Som tillitsvalgt og ansatterepr i styret er man ansvarlig for interessene til alle stakeholders / interessenter.

84 SAS med 65 mrd i omsetning skulle spare 20 mrd gjennom sin
”Turnaround” omstilling. SAS har 38 fagforeninger og ingen konserntillitsvalgt.

85 Jørgen Lindegaard (SAS CEO 2003)
savnet konserntillitsvalgte og en samordning blant fagforeningene. Bedriftene trenger hjelp av de ansatte, fagforeningene og tillitsvalgte i omstillinger og ellers.

86 Hvis fagforeningene samordner seg kan de trekke bedriften
framover og selv få økt makt. (Det har man ikke klart i SAS)

87 Synliggjøring av verdi
Vri fokuset fra den enkelte til fellesskapet. I stedet for en diskusjon om lønn, en diskusjon om hva gir best resultater for virksomheten. Spisskompetansen har oftest mest verdi i lagsammenheng Kompetanse burde også være en individuell rettighet, men henspeiler for mye på jobbhoppetida tidlig i forrige århundre.

88 1999: VM-gull i Danmark/Norge 1998: EM-gull i Nederland
1999: VM-gull i Danmark/Norge 1998: EM-gull i Nederland. 2004: EM-gull i Ungarn. 2006: EM-gull i Sverige. 2008: OL-gull i Beijing. 2008: EM-gull i Makedonia : EM-gull i Danmark/Norge.

89 Tillitsvalgte i industrien har vært med på omstillinger som
sprengte rammene for virksomhetene. Målet var å overleve, ofte med færre arbeidsplasser.

90 Omstillingsrapporten Fafo 454
10 konsernsjefer og 20 konserntillitsvalgte ble intervjua i

91 Utgårds kapittel om outsourcing. Gyldendal 2006 Bidrag fra:
Arne Rolijordet Jon Rogstad Arthur Danielsen Gunvor Slaatto Hanna Helseth Gunnhild Aakervik Inger Ljøstad Marit Skivenes og Sissel Trygstad Stein Stugu Marion Palmer Rolf Utgård Claus Jervell Paul Norberg Jørgen Sandemose Utgårds kapittel om outsourcing. Gyldendal 2006

92 Globaliseringen Kværner Hangfa ved Hangzhou. Produserer vannkraft
-utstyr. Globaliseringen

93 Tillitsvalgte ved Kværner
Hangfa Hangzhou 1997 Vi må ha et opplegg for hvordan vi møter globaliseringen både for egen del og for våre kollegaer ute.

94 Økonomisk demokrati Soria Moria eller Fata Morgana?
Har fagbevegelsen noen ambisjoner om nye steg for demokrati? Har man visjoner om et bedre arbeidsliv eller er man mest opptatt av å forsvare det som ble vunnet for 30 – 40 år siden? Med hvilke saker og hvordan kan fagbevegelsen komme videre?

95 Kampen for økonomisk demokrati, Soria Moria eller Fata Morgana?
Theodor Kittelsen

96 Kampen om styringsretten framover
Kampen avgjøres av styrkeforholdene og hvilken plan eller linje fagbevegelsen har for kampen. Fagbevegelsen mange andre steder i verden har ikke ønska medbestemmelse, men kanskje maktovertakelse? Når hadde norske arbeidstakere mest makt? 1930 – 50 – – åra eller nå? 96

97 Hvilke visjoner har man for bedriftsdemokratiet?
Foto: R. Utgård

98 Har fagbevegelsen en felles kurs?