Arbeidsbeskrivelse for ledere /veiledere A til Å

Presentasjon om: "Arbeidsbeskrivelse for ledere /veiledere A til Å"— Utskrift av presentasjonen:

1 Arbeidsbeskrivelse for ledere /veiledere A til Å
Lean som arbeidsmetode Gran kommune Revidert aug 2013 leankaol DENNE power piont presentasjonen er: Arbeidsbeskrivelse for ledere og veiledere som innfører lean (Bølgen) Verktøykasse/støtte for ledere som har tatt i bruk lean som metode i daglig drift Ta alltid utgangspunkt i denne verktøykassa (eventuelle utskrifter blir fort utdaterte). Prosessen er utarbeidet slik at vi for hver økt starter med teori …så gjennomfører vi = praksis, m a o veksler mellom teori og praksis. Prosessen like viktig som resultatet. Effektmål: Å få etablert LEAN som arbeidsmetode hos oss. Hovedfokuset i innføringsprosjektene er læring. Ledere på alle nivå i Gran kommune skal beherske LEAN når innføringsprosjektene er fullført. Nyheter om prosjektet Bølgen ligger på internett og intranett. Vis fram hvor dette finnes. Ikke alle enheter har tilgang til intranett bruk derfor både wwww.gran.kommune.no og intranett. I tillegg utgir vi informasjonshefter underveis første infohefte ble utgitt januar 2012. Veileder melder inn til prosjektleder Karin hvis noe oppstår som vanskeliggjør prosessen. Meld uklarheter og forbedringsforslag inn til prosjektleder Karin epost tlf /

2 Styre- produksjonsstyring… Kontinuerlig forbedring
LEANPRINSIPPENE 1-6 Planlegg… Kartlegg…. Forbedre… Implementere…. Styre- produksjonsstyring… Kontinuerlig forbedring Velg ut forbedringsområde/problemstilling og prosjektgruppe. Sett mål. Legg plan for gjennomføring Få fram detaljert nåsituasjon. Fokuser på prosessen i egen enhet. Vurder behov for å trekke inn representanter fra event. andre berørte enhet(er)/fagområder allerede her Luk ut sløsing, få fram forbedringstiltak, skap flyt i verdikjeden. Fokuser på prosesser i egen enhet. Planlegg 5S tiltak Få på plass ny løsning; beslutt rutiner som skaper standard for den ny arbeidsmetode. Iverksett 5 S Vurder tjenestestandard Daglig drift. Følg opp planer. Velg ut nye forbedringsområder på grunnlag av forslag fra medarbeiderne. Tavlemøter. Malen for prosjektplan er verktøyet for gjennomføring av innføringsprosjektene Denne er omforent med materiellet vi skal bruke underveis. Veilederne introduserer hvert tema og bidrar underveis. Stedlig leder administrerer og holder tømmene.

3 Roller i innføringsprosjekt
Deltakelse i innføringsprosjektene er arbeidstid Prosjektgruppe (PG): Et utvalg ansatte, som har god kjennskap til det forbedringsområdet. Leder/stedlig leder (L): Er prosjektleder og holder prosjektet på skinnene organiserer møterom, prosjektor og innkaller. Bør ha personal- og /eller fagansvar. Alle: = alle på avdelingen som berøres. Deltar på informasjonsmøte ved oppstart og får informasjon underveis. Skal ha tilgang til informasjon og status. Bidrar underveis på kvalitetssikring og med forbedringsforslag. Tillitsvalgte (TV) har en rolle.. Veileder: Holder prosjektet på skinner OBS forvent at deltakere er delaktige og aktive. Unngå spising og andre anktiviteter som tar oppmerksomheten vekk fra oppdraget.

4 Leanprinsipp 1 Planlegg og organiser
Fastsett tidspunkt for gjennomføring (prosjektplanen) Avklar roller og ansvar. Prosjektplanen gir føringer. SL = prosjektleder Avtal med tillitsvalgtes (TV) deltakelse ivaretas av SL VE* = veileder skal delta TV* = bør delta. TV er velkommen til å droppe innom underveis utenom disse punktene. TV skal ha informasjon når tidspunkt i prosjektperioden endres * Her tar vi utgangspunkt i materiellet vi brukte i gruppearbeidet på dagskurset. Ref til gruppeoppgave «få på plass tidspunkt for gjennomføring. Husk leders oppgave, møterom / kanon, lerret/hvit vegg, kommunikasjon med tillitsvalgt . Erfaring viser at vi må repetere dette… Møtepunkt: VE, SL og ansattrepresentant. Målet med dette møtepunktet er å fastsette tidspunkt i prosjektplanen for innføringsprosjektet og avklare rollene. Fokus på SL sitt ansvar mht booking av møterom, projektor og lerret/hvit vegg. De fleste arbeidsøktene starter med en intro der disse verktøyene er nødvendige å ha på plass. Møterommet der arbeidsøktene skal foregå bør være der gråpapiret skal henge oppe. Vi anbefaler ikke å gjennomføre arbeidsøktene der folk kommer og går. Veileder holder trykket opp og etterspør formelle ledere underveis hvis mangel på tilstedeværelse. Lederforankring alfa omega. Ledernivå over aktuell formell leder inviteres inn underveis. Eksemper: når nåkartet (AS IS) er ferdig kvalitetssikret og/eller når forbedringstiltakene tiltakene er drøftet, prioritert og ansvarlige for tiltakene er besluttet. Analyser når ansvarlig leders tilstedeværelse er nødvendig i forbindelse med drøfting og prioritering av forbedringsforslagene. OBS tjenesteveg; eksempel stedlig leder til sin leder osv. Veileders tjenesteveg er: til prosjektleder for Bølgen > prosjektleder tar videre til prosjektansvarlige. Likeens gjelder at øvrige i avdelingen utenom prosjektgruppa holdes nøye oppdatert underveis og inviteres inn på disse stoppunktene. Ansvar; stedlig leder Oppstår det usikkerhet om ansattrepresentantens rolle, kontakter veileder sin prosjektleder. Se lysbilde prosjektorganisering / rollebeskrivelse

5 Hva er en prosess? Enkelt: Noen eksempler: Omfattende:
Ta et bilde Kjøp en radio Bruk et bankkort Omfattende: Balansere et kommunebudsjett Husbygging «En sum av aktiviteter som finner sted for å levere en tjeneste/vare» Store prosesser må brytes ned i mindre prosesser Noen eksempler: Saksbehandling, alle aktiviteter fra søknad til vedtak.. Et pasientforløp fra sykehus > vedtak i tildelingsenheten > ny hjemmesituasjon… Samhandling skole > barnehage > barnevern Flere eksempler..? Garderobesituasjonen… viser det seg at valgte tema/verdikjede er for OMFATTENDE bør den stykkes opp i færre biter. Dette vil vi snart se når vi starter på kartleggingsbiten.

6 Leanprinsipp KARTLEGG NÅSITUASJONEN Deltakere: PL og PG (veileder) Neste bilde viser eksempel på kartlegging av arbeidsprosess = verdistrømsanalyse Kartlegging av nåsituasjonen AS IS

7 ARBEIDSPROSESSANALYSE
VERDISTRØMSANALYSE Analyser måten å legge opp arbeidsgangen på:  Finn og fjern tidstyvene ARBEIDSPROSESSEN KUNDEVERDI MÅL Inn / journalføring Kontroll / fordeling Saksbehandling Ekspedering Ajourhold av systemer PROSESS PROSESS PROSESS PROSESS PROSESS Idé AKTIVITET 1 AKTIVITET 2 AKTIVITET 1 AKTIVITET 2 AVVIK 3 AVVIK 4 AKTIVITET 2 PROBLEM 3 AKTIVITET 1 AKTIVITET 4 AKTIVITET 5 AKTIVITET 1 AKTIVITET 2 AKTIVITET 3 PROBLEM 4 AKTIVITET 1 AVVIK 3 AKTIVITET 2

8 KOM RASKT I GANG MED KARTLEGGING Anbefaler denne metoden
A) Del ut blanke ark til alle deltakerne i prosjektgruppa B) Individuell jobbing i 5-10 min: Alle skriver oppgaver/aktiviteter som hører til tema C) Samkjøre til ei liste: En deltaker får i oppgave å skrive. Runde rundt bordet. Den som skriver skal starte. Alle leser opp oppgaver som ikke har vært nevnt før. Samordningspersonen tar utgangpunkt i egen liste og føyer til det som mangler. Alle følger med på sine lister og stryker ord som kommer på felleslista. Det betyr at sistemann ut sannsynligvis har færre oppgaver å lese opp en førstemann. Underveis på runden vil de nok komme på flere oppgaver. Kartleggingsprosessen er nå i gang! Gjenta fra A til C men nå med tema problemer/forstyrrelser.    Resultat: Ei liste med oppgaver og ei liste med problemer/forstyrrelser. Del gruppa i to: Den ene gruppa skriver oppgaver over på gule postit og den andre gruppa skriver problemer/forstyrrelser/aktiviteter på post it med avvikende farge/alternativt på gule postit men merk da med stor P. Festes på gråpapiret etter hvert som de er klare. Sorteres i riktig rekkefølge. Alle jobber sammen. I prosessen beskrevet over tar veileder styringa / start / stopp og minne om tema dersom praten sklir ut. Erfaringsvis kommer forslag opp mens vi kartlegger, når vi hører at det er et forbedringsforslag og ikke oppgave: ..gi kred. for det og juster  -  fortell hva som er en oppgave gi eksempler. Be vedkommende ta vare på forslaget til seinere. Oppgaver kan  også være  problemer. Fordelen med å gjøre det slik er at vi «trigger» får fram alle former for aktiviteter som er en del av nåbildet. Jeg erfarer at denne metoden gir et rask bilde av nåsituasjonen Er det skummelt å stå? Legg papiret på bordet i starten, til slutt vil de ønske å henge det opp på veggen. Be ledere henge opp utskrift av hele prosjektplanen ved siden av gråpapiret sammen med prioriteringsmatrisa

9 KARTLEGGING alternativ 2
Deltakere: Stedlig leder/ prosjektleder Prosjektgruppe Gjennomgå og besvar kartleggingsskjema Skriftlig eller mentalt? Det er opp til gruppa Dette er grunnlaget for kartlegging på gråpapir med post it Anbefaler alternativ 1.

10 KARTLEGG NÅSITUASJONEN
Visualisèr arbeidsflyt Beskriv oppgaver En gul lapp pr oppgave Heng opp gråpapiret tilgjengelig for alle Forankring i enheten PL orienterer underveis. Motiverer for at alle i enheten som er berørt og som har kjennskap til tema kan komme med innspill Verktøy Post it ulike farger Fargekoder kartlegging forbedring bestem fargekodene ut fra tilgengelige postit Gråpapir Saks Tusjer Tape Forbedringsforslag: Egen plass utenfor nåkartet Alle kan henge opp ideér Alle forslag er lov * * De fleste opplever utfordring på det å holde fokus på nåsituasjonen. Hvordan gjør vi det nå, få fram detaljene. Det er helt normalt at forbedringsforslagene «trenger seg på» i denne økta. Skriv dem på blå lapper og dediker en egen plass på gråpapiret som merkes overskrifta «Her henger du forbedringsforslag» Lag et tydelig skille mellom denne plassen og AS IS kartet. I løpet av denne økta vil vi se om den valgte verdikjeden er for stor. Hvis ja bør verdikjeden stykkes opp i m indre biter

11

12

13 KVALITETSSIKRE NÅSITUASJONEN
Deltakere: PL og PG (veileder) Den reelle nåsituasjonen (ikke en ønskesituasjon) PL vurderer behov for egen økt til kvalitetssikring Ta med prosjektgruppa på råd Let etter variasjonene Ventetid Køer Møter Avbrudd / forstyrrelser Rekkefølge Tidsestimat pr oppgave* De fleste opplever utfordring på det å holde fokus på nåsituasjonen. Hvordan gjør vi det nå, få fram detaljene. Det er helt normalt at forbedringsforslagene «trenger seg på» i denne økta. Skriv dem på blå lapper og dediker en egen plass på gråpapiret som merkes overskrifta «Her henger du forbedringsforslag» Lag et tydelig skille mellom denne plassen og AS IS kartet. I løpet av denne økta vil vi se om den valgte verdikjeden er for stor. Hvis ja må verdikjeden stykkes opp i m indre biter

14 Leanprinsipp 3 LUK UT SLØSERIER ARBEID INN FORBEDRINGENE
Her starter to be.

15 Intro problemløsningsmetodikk Arbeidsøkt forbedring*
Formål: Legge grunnlaget for en ny og forbedret prosess Denne rekkefølge Introduksjon sløsing Intro problemløsningsmetodikk Arbeidsøkt forbedring* Agenda på to be økta. Vi ser sammenhengen mellom tema sløsing og forbedringsforslag.

16 Hvordan oppstår sløsing?
Ingen tradisjon for synlig driftsledelse Manglende planlegging Manglende standarder Store restanser Store prosesser Uoversiktlig mellom prosesser Forstyrrelser / avbrytelser Feil fører til omarbeiding Spesialisering

17 Ulike former for sløsing
VE presenterer. Utfordre PG skjer dette hos oss…. Bruk eksempler, ha AS IS kartet i minne

18 Uutnyttet Kompetanse/ feil eller uutnyttet
Overproduksjonn Transport/ Berøring Venting Overprosessering Reparere feil Bevegelse Uutnyttet Kompetanse/ feil eller uutnyttet

19 Hva skjer når vi øker kapasiteten uten å analysere om ti stand til det
Hva skjer når vi øker kapasiteten uten å analysere om ti stand til det. Hva går dette ut over. Kvalitet, mer sløsing/svin, arbeidsmiljø, rett organisering?

20 Hvordan klarer vi å finne sløsingen…
Still deg spørsmål hvorfor gjør vi det sånn… Søke og finn forbedringsområdene Ikke alle prosesser er ineffektive ….det er alltids rom for forbedring Ville brukeren vært til å betale for dette «Privatpraksis.. (jeg gjør det på denne måten jeg fordi…») Hvordan bruker vi arbeidstida til fordel for bruker * «Bruk sløsebriller»

21 SLØSING Møtehyppighet Møteledelse
Agenda Deltakere; må alle delta hele tiden Vente på noen Eksempel: 6 personer venter 15 minutter = 90 min =1.5 time skjer hver uke i en mnd. =ca 6,5 t/mnd Eksempel: forbedringsområde: Gjennomføring av kontormøte/fagmøter Innspill fra enheten få fram eksempler

22 Problemløsning Metode «5 hvorfor»
Eksempel Problem: Vi har for dårlig møtedisiplin Hvorfor? Mange kommer for seint til møtet Dette er symptomet men ikke svar på den egentlige årsaken…? Hvorfor? De vet ikke at møtet starter kl 0815 Hvorfor? Nytt møtetidspunkt er ikke kommunisert godt nok til alle Hvorfor? Vi mangler rutiner på møtinnkalling Hvorfor?...etc. kjerneårsaken?* Formuler problemstillingen så presist som mulig. Spør hvorfor til vi finner kjerneårsaken til problemet 5 hvorfor er ikke noen absolutt grense men holder normalt Metoden «5 hvorfor» er best egnet på de enkle problemstillinger

23 -Luk ut «plunder og heft» Start med gjennomgang av «nåkartet»
SKAP FLYT Ca 10 minutter ansvar SL Reduser flaskehalser. Er oppgavene riktig fordelt. Har noen mye og andre lite?? Er «hvem gjør hva i overgangen mellom to eller flere enheter.

24 Forbedringstiltakene vegen videre
Neste økt skal forbedringstiltakene inn i handlingsplan, prioriteres kostnytte, målformulering, ansvar og tidfest… se på prosjektplanen hvor er vi nå. Denne økta er det alltid behov for at leder med beslutningsmyndighet er aktivt med.

25 TILTAKSPLAN Verktøy: Mal tiltaksplan Prosjektor, lerret / hvit vegg
Prioriteringsmatrise Forbedringstiltakene inn i tiltaksplan Fokus på mål og gevinstrealisering Kvalitetssikre Ansvarsfest Tidfest Tidsestimat og målsetting* Avklar med SL hvordan dere griper an økta. Kan være smart at SL tar en kort briefing før oppstart. VE introduserer hva skal vi gjøre … Dette kan være ei krevende arbeidsøkt. Ta pause hvis det går trått. Vurder dette opp mot aktivitetsnivået i gruppa. Ordinær økt: behandle forbedringsforslagene (blålapper) sett dem inn i handlingsplanen og prioriter etter innsats og effektmatrisen. Fokuser på mål og se tilbake på side 1 i prosjektplanen på målformuleringa v oppstart av innføringsprosjektet. OBS hold fokus på hva vi kan gjør i den enkelte enhet, let etter de raske gevinstene – lavthengende frukter – juveler… Hvordan realisere gevinstene i avdelingen Underveis i økta kan det komme opp flere forbedringsforslag nå vi først er inne i denne modus. La dem komme fram og skriv blå lapper. Blir dere ikke ferdige innenfor den oppsatte tida, kan SL og gruppa fullføre uten VE til stede. Heng opp handlingsplanen på tavla eller gråpapiret. Avslutt med kortintro til neste økt. Dersom dere blir ferdige med handlngsplanen går dere rett på arbeidsøkt 5s neste gang. Hvis ikke ferdige med handlngsplanen, må prosjektgruppa og SL ta ei arbeidsøkt på egenhånd uten veilder for å fullføre. Da kan det være aktuelt med ei kvalitetssikringsøkt, ref arbeidsøkt beskrevet i prosjektplanen for innføringsprosjektene «Kvalitetssikring handlingsplan»

26 PRIORITERINGSMATRISE
PRIORITERINGSMATRISE. Med utgangspunkt i denne matrisen og enhetens mål skal forbedringsforslagene drøftes på tavlemøte og løftes videre…. TIPS: lamineres og henges opp ved siden av forbedringstavla.

27 VE tar kort briefing med SL
Neste trinn

28 Leanprinsipp 4 Implementere Deltakere: PL og PG (veileder)
Neste økt er implementering, starter med intro 5 s. Veileder skriver ut eller sender over som vedlegg til SL; mal for handlingsplan oppstart 5S og mal for revisjon.

29 Implementering Hvordan får vi på plass ny løsning: 5S gjennomføring Nye rutiner / metoder som danner ny standard *

30 Styre- produksjonsstyring… Kontinuerlig forbedring
LEANPRINSIPPENE 1-6 Planlegg… Kartlegging…. Forbedre… Implementere…. Styre- produksjonsstyring… Kontinuerlig forbedring Velg ut forbedringsområde prosjektgruppe. Sett mål. Legg plan for gjennomføring Få fram detaljert nåsituasjon Luk ut sløsing, få fram forbedringstiltak, skap flyt i verdikjeden. Planlegg 5 S Få på plass ny løsning; beslutt rutiner som skaper standard for den ny arbeidsmetode. Iverksett 5 S Vurder tjenestestandard Daglig drift, følg opp planer. velg ut nye forbedringsområder på grunnlag av forslag fra medarbeiderne Malen for prosjektplan er verktøyet for gjennomføring av innføringsprosjektene Denne er omforent med materiellet vi skal bruke underveis. Veilederne introduserer hvert tema og bidrar underveis. Stedlig leder administrerer og holder tømmene Dette bildet dukker opp underveis i denne presentasjonen. Rødmerket tekst forteller hvilket leanprinsipp vi arbeider med. Hjelper oss til å holde oversikt

31 5 S 5 S – et forbedringstiltak Introduksjon 5 S -hvorfor
Deløkt 5 S 5 S – et forbedringstiltak Introduksjon 5 S -hvorfor -hvilken nytte VE gjennomgår neste lysbilde –hva er 5 S. Enheten/avdelingen skal gjennomføre i neste arbeidsøkt som er UTEN veileder til stede

32 5 S Fellesareal (lager skap kjøkken garderober…) Egne arbeidsplasser
PC filstruktur bli enige Sorter (tag som hjelpemiddel) Ta vare på Usikker Kast Systematiser Alt du bruker daglig nær deg Merk hyller permer dører, mapper kasser Tegn gjerne opp rommet/lageret/hyllene Skinne Rengjør arbeidsplassen Standardiser Beslutt standard Ta bilde av ny standard heng opp i rommet / ved døra.. SIKRE standard (OBS ..vi faller lett tilbake til tidligere praksis) Følg opp – faste revisjoner Revisoroppdrag på rundgang Tavlemøter (fast tema) 5 S -samme grunnlegggende rekkefølge –start med målsetting så kartlegging hvilke områder rom, hyller, osv så forbedring de 5 s-ene som inkluderer standarder og sikring. 5 S aktivitetene: kan vi gjennomføre uavhengig av de andre lean-aktivitetene, men det er også her nødvendig å ha et mål arbeide etter, samme metode Felles standard fordi det er lettere å overlappe hverandre på tvers av avdelinger, enklere å lære opp nye, slipper å lete, mindre sløsing Start gjerne med et rom for å sette standard. Ta «før- og etterbilder» Kan henges opp ved tavla. VE skriv ut dette lysbildet til SL. Når avdelingen ikke blir ferdig i denne arbeidsøkta (de fleste blir ikke det) vil handlingsplanen for 5 S som de har utarbeidet, bidra til at de fullfører 5 S i enheten. Hensikten med denne arbeidsøkta her er at avdelingen dedikerer tid til 5 S. Dette handler både om å fremskaffe forståelse for at dette er et jobb å gjøre og få startet med 5 S oppgaven. Etter to timers arbeidsøkt, vil de kunne få et bilde av hvor mye tid som kreves for å fullføre jobben i sin avdeling. Det er sannsynlig at de må justere sin egen 5 S handlingsplan.

33 5 S Legg en plan og beslutt tidspunkt for gjennomføring av 5 S
Fastsett 5 S områder i avdelingen Beslutt standard Fordel oppgaver på team/enkeltpersoner Gjennomfør 5 S arbeidsøkter Sikre vedlikehold av standard Gjennomfør revisjon ukentlig / månedlig Synliggjør revisjonsresultat på tavle fast tema i tavlemøtene Anbefalinger: Ta bilde før 5 S og bilde etter gjennomført 5 S. Forslag: Når et rom eller skap er ryddet og standarden satt, ta bilde, laminer og heng opp; slik skal det se ut hos oss Anbefaler revisorteam i starten… Mal for handlingsplan Mal for revisjon Avdelingen blir sannsynligvis ikke ferdig på de to timene som er satt av i neste arbeidsøkt, men dette sikrer en oppstart. Handlingsplanen for gjennomføring sikrer oppfølging.

34

35

36 Arbeidsstandarder

37 Hvordan får vi på plass ny løsning
Nye arbeidsstandarder/rutiner basert på framtidig arbeidsprosess…… Gjennomføring av vedtatte forbedringstiltak – noen forslag vil være aktuelle å teste ut.. Andre tiltak kan iverksettes nå (lavthengende frukter) Nye arbeidsstandarder -beskrivelse steg for steg… Identifiser områder som trenger arbeidsstandarder og lag en plan for ferdigstillelse Maler på verktøykassa. Både framdriftsplan og handlingsplan opp på tavla * Arbeidsstandarder; Gran kommune har ikke vedtatt felles mal for arbeidsstandarder. Anbefaler flytkart med beskrivelse eller bruk tabellverkøy. Benytt egen presentasjon av arbeidsstandarder på verktøykassa. En standard er noe vi bestemmer oss for og så følger vi den… Dette handler både om konkrete rutiner, tavlemøter, samhandling. Hva skal prege vår samhandling ref verdiene. Hvordan skal vi omsette dette i praksis hos oss. Kan også være opplæringsrutiner, arbeidsmiljø..

38 Hvorfor skal vi ha standarder?
Reduserer variasjoner i arbeidet Letter forbedringsarbeidet Oversiktlig arbeidsprosess Mindre sårbar organisasjon Letter overganger eksempel nyansettelser, vikarer Arbeidsstandarder; Gran kommune har ikke vedtatt felles mal for arbeidsstandarder. Anbefaler flytkart med beskrivelse eller bruk tabellverkøy. Benytt egen presentasjon av arbeidsstandarder på verktøykassa. En standard er noe vi bestemmer oss for og så følger vi den… Dette handler både om konkrete rutiner, tavlemøter, samhandling. Hva skal prege vår samhandling ref verdiene. Hvordan skal vi omsette dette i praksis hos oss. Kan også være opplæringsrutiner, arbeidsmiljø..

39 Presentasjon arbeidsstandard slutt her
Presentasjon arbeidsstandard slutt her. Eksempel på arbeidsstandard med flytkart Eller bruk punktliste.

40 Arbeidsøkt uten veileder til stede
Bli enige om standard (måten vi gjør det på) i avdelingen Etabler handlingsplan for ferdigstillelse Tidfest og ansvarsfest Handlingsplan opp på tavla

41 Leanprinsipp 5 TJENESTESTANDARD Vurder om innføring av forbedringstiltakene berører tjenestestandarden Aktuelt å ha med som knagg når tiltak evalueres

42 Leanprinsipp 6 KONTINUERLIG FORBEDRING TAVLEMØTER
Avdelingen tar i bruk lean som arbeidsmetode

43 Styre- produksjonsstyring… Kontinuerlig forbedring
LEANPRINSIPPENE 1-6 Planlegg… Kartlegging…. Forbedre… Implementere…. Styre- produksjonsstyring… Kontinuerlig forbedring Velg ut forbedringsområde prosjektgruppe. Sett mål. Legg plan for gjennomføring Få fram detaljert nåsituasjon Luk ut sløsing, få fram forbedringstiltak, skap flyt i verdikjeden. Planlegg 5 S Få på plass ny løsning; beslutt rutiner som skaper standard for den ny arbeidsmetode. Iverksett 5 S. Vurder tjenestestandard Daglig drift, følg opp planer. velg ut nye forbedringsområder på grunnlag av forslag fra medarbeiderne Malen for prosjektplan er verktøyet for gjennomføring av innføringsprosjektene Denne er omforent med materiellet vi skal bruke underveis. Veilederne introduserer hvert tema og bidrar underveis. Stedlig leder administrerer og holder tømmene Dette bildet dukker opp underveis i denne presentasjonen. Rødmerket tekst forteller hvilket leanprinsipp vi arbeider med. Hjelper oss til å holde oversikt

44 Kontinuerlig forbedring
Klare til å ta i bruk lean om arbeidsmetode …?*

45 Forbedringshjulet = leanmetoden
Planlegg Kartlegg nåsituasjonen Framtidig arbeidsprosess Implementering Produksjonsstyring Kontinuerlig forbedring Fra problem til idè til… Planlegg: analyser mål/resultat/brukerforventninger, forbedringsområde, organiser team, ansvarliggjør …. Tenk over om det er behov for å trekke inn andre enheter / samarbeidspartnere. Planlegg ut fra at alle som blir berørt skal være representert i forbedringsteam fordi det sikrer eierskap til ny løsning, lettere å lykkes, sikrer at nyetablerte standarder tas i bruk Kartlegg nåsituasjonen: Enten ved hjelp av team eller enkeltpersoner Kartlegg arbeidsgang, ressurser, sløsing Framtidig arbeidsprosess: Kunnskap om sløsing gir ofte nyttige forbedringstiltak. Konkrete forbedringstiltak vektes opp mot innsats effektmatrise Implementering: få på plass ny løsning, etabler nye standarder, lær opp…informer alle berørte parter… sikre eierskap Produksjonsstyring: hold et øye på dette området. Leverer vi det vi skal – det vi har lovt – det vi er pålagt av eierne Kontinuerlig forbedringsarbeid: ny løsning er ikke endelig, organisasjon er i endring – kompetanse, IKT, kunder, forventninger, bemanning m.m. Forbedringsforslag fra medarbeidere er motoren i forbedringsarbeidet – hele tiden justere ifht resultat og rammebetingelser. Forbedring følger P D C A løpet sikrer at medarbeidernes kunnskap kommer organisasjonen til gode, medarbeidere trives får eierskap og leverer inne nye ideer. Leder forankrer dette i enheten. Medarbeidere er utførere og utviklere Leanhjulet synliggjør gangen fra en idè er kommet på forbedringstavla til har levert inn et forbedringsforslag på tavla- til det er iverksatt i enheten Innenfor et forbedringsområde kan det være flere ulike tiltak. Derfor er det sannsynlig at den valgte løsningen som iverksettes i dag ikke nødvendigvis er hensiktsmessig om et halvt år – et år. Her er medarbeiderne en viktig brikke. Det er ofte de som er nærmest bruker og som har kjennskap sitt arbeidsfelt, derfor er deres forbedringsforslag nyttig. Synliggjøring av driftsledelse og forbedringsforslag motiverer for økt medarbeiderskap.

46 Planlegg P D C A Definer problemet Årsak- effektanalyse
Samle fakta / Hvor er vi.. Informer i tavlemøte Planlegg

47 Do P D C A Er tiltaket omfattende? Test innenfor et avgrenset område
Informer i tavlemøte Do

48 Check P D C A Analyser Har vi oppnådd ønsket resultat
Hvis nei; korriger og test ut på nytt Hvis ja; iverksett Informer i tavlemøte Check

49 Act P D C A Nye arbeidsrutiner / standarder Informer i tavlemøte
Innfør i hele området Sikre at praksis følger ny standard Act

50 Hva er tavlemøter Synlig driftsledelse
Sjekkpunkt.. går alt som det skal.. se resultater opp mot måla Forbedringsforslag behandles der og da…* Eksempel; forbedringsforslag – behandles på tavlemøte skal- skal ikke, hvis behov opprett forbedringsgruppe / ansvarlig setter tema under lupen –velg framgangmåte, kjør hel prosess som vist i innføringsprosjektet Bølgen eller plukk det nødvendige

51 Hvorfor tavlemøter En av de 8 formene for sløsing handler om mangel på utnyttelse av kunnskap Synliggjør forbedringsforslagene og utviklingsarbeidet Sikrer framdrift i forbedringsarbeidet Arena for å «fange opp» forslag og problemer Gir økt medarbeidertilfredshet Basen for forbedringsarbeidet Tydeliggjør ansvar (hvem gjør hva når) * Revisjonssystem er under utvikling. Revidere om lean er tatt i bruk som metode i avdelingen. Kontrollpunkt; gjennomførte tavlemøter, mottatte forbedringsforslag, 5 S… standarder

52 Tavlemøter hvordan Sett i gang med et oversiktlig antall forbedringstiltak. P D C A viser status- hvor langt er vi kommet med tiltak 1 tiltak 2, 3, 4 ….osv Når et tiltak er iverksatt .. Analysèr hva står for tur …. Løft inn neste tiltak i handlingsplanen*

53 Tavlemøter hvordan Korte møter ca 5-10 minutter.. status..: hvor langt er vi kommet, hva står for tur, hvordan ligger vi an ifht avdelingens målsettinger Forbedringsforslag drøftes Prioriteres etter innsats-og effektmatrisen Fokuser positivt på innkomne forbedringsforslag Forvent at forbedringsforslagene kommer opp på tavla Opprett forbedringsteam skreddersydd til valgt forbedringsområde når det er behov for det Bruk problemløsningsmetodikk fem hvorfor for å finne fram til den egentlige årsaken til problemet/symtomet Alle forbedringsforslag er tillatt. Omvendt bevisbyrde

54 Operativ tavle. Ved siden av eller til høyre på tavla kan det henges opp før og etter bilder ifb med 5 S for å se utvikling… holder vi riktig kurs… Effekt og innsatsmatrise kan lamineres og henge opp ved siden av tavla, det sammen gjelder tavleregler møtedatoer osv. 5 S revisjon integreres i driftsmål og resultat til venstre på tavla. Forbedringsforslag (lappene) følger P D C A løpet og nummereres ut fra effekt- og innsatsmatrisen Til høyre på tavla under overskrifta «forbedringstiltak under arbeid» henger du opp det vi kaller handlingsplaner for forbedringstiltak / tiltaksoversikt Enheten fra og med Bølgen 4 kan bestille forbedringstavla lik denne, eller helt blank tavle. Kan også tilpasses på størrelse. Settes opp på rett vegg eller hjørne. Leder tar mål og bestiller via sin veileder eller direkte til prosjektleder Karin Standardmål er 200 x 120 cm. Til høyre på tavla kan enheten henge opp før- og etterbilder for synliggjøre trender. Motivator for å fortsette leanarbeidet i daglig drift. Effekt innsatsmatrisen kan lamineres og henges opp utenfor tavla, det samme gjelder tavleregler og møtetidspunkt

55

56 Komme i gang daglig drift..… Vegen
Stikkord tavleregler Alle forslag er lov ( både miljø- og produksjonstiltak) Omvendt bevisbyrde. Den som har fremmet forslaget skal ikke forsvare... Hva skal prege samhandlinga ref verdiene raus proff praktisk Lederforankring tavlemøter Framdriftsplan for tavlemøter Lederne har et særlig ansvar for gjennomføring av tavlemøter. Lederne planlegger hvordan de skal følge opp …*

57 Komme i gang daglig drift…
Heng opp tavleregler Gjennomgå handlingsplanen med forbedringstiltak Er det kommet inn forbedringsforslag…? Har noen forbedringsforslag nå? Hvis ja- behandle forslaget der og da. Bruk effekt/innsatsmatrisen og målspørsmålene underveis..*

58 Hjelpemiddel «alt i ett»
A3 er hjelpemiddel som leder kan velge å ta i bruk når enheten er faset over i daglig drift. Beskrivelse følger på de 3 neste sidene. 10 step for A 3 og to ulike eksempler på inndeling av A 3 Begge eksemplene er lagret på verktøykassa.

59 A3 A 3 eksempel 2 Ta utgangspunkt i et blankt A 3 ark – rut opp og sett i gang

60 10 step for A 3 Hva er det virkelige problemet.. Hvem eier problemet..
Hva er rot-årsaken til problemet.. Hva er mulige mottiltak.. Hvordan vil du velge de mest hensiktsmessige mottiltak.. Hvordan vil du oppnå enighet med alle involverte.. Hva er gjennomføringsplanen.. Hvordan skal du måle om tiltakene er effektive.. Hvilke fallgruver kan oppstå under gjennomføringa.. Hvordan skal du følge opp og sørge for kontinuerlig forbedring.. A3 er hjelpemiddel i daglig drift. Gir enkel oversikt på et ark. Heng opp aktive A 3 arket på forbedringstavla

61 Evaluering: besvares siste dag i innføringsprosjektene
Kommenter gevinstene (estimerte innsparte timer, arbeidsmiljø, brukerorientering) Beskriv hvordan gevinstene realiseres i avdelingen ref målfokus ved oppstart Lean som arbeidsmetode i daglig drift Hva tenker du/dere må til for å lykkes på daglig drift Svarene skal sendes med veileder siste dag

62 Gevinstrealisering Rapport på effektmålet
½ år etter avsluttet innføringsprosjekt

63 LEAN I DAGLIG DRIFT….. LYKKE TIL!