Vitalisering og endringsprosjekter Organisasjonsutviklingsprosjekter

Presentasjon om: "Vitalisering og endringsprosjekter Organisasjonsutviklingsprosjekter"— Utskrift av presentasjonen:

1 Vitalisering og endringsprosjekter Organisasjonsutviklingsprosjekter
Vitalisering og effektivisering Alle organisasjonsprosjekter handler om effektivisering!

2 Management by projects
FRA: TIL:

3 2 viktige begreper Management of Projects (koordinering av prosjektporteføljen) Management by Projects (strategisk prosjektledelse)

4 Prosjekter, programmer, portefølje, prosjektkjeder
Prosjektporteføljen p4 p1 p16 p5 p6 p17 p11 p14 p2 p12 p15 p13 p7 p9 p8 p10 Prosjektprogram Prosjektkjede

5 Velg et prosjekt Begge koster 10 millioner NOK. A har en ROI på 57%
B har en ROI på 32%

6 Mer informasjon A har 5% sannsynlighet for levering innenfor tid og kost B har 95% sannsynlighet for levering innenfor tid og kost Begge viser 43% ROI når vi tar med kostnadene og tiden som gir 50% sannsynlighet for levering på tid

7 Basis for sammensetting av prosjektportefølje
Økonomi Balanse Strategiforankring

8 Balanced Scorecard Finansielle måltall Kunderelaterte måltall
Interne måltall - kvalitet, gjennomløpstid mm Måltall for organisasjonsmessige forhold og vekst Klart skille mellom tiltak og effekter Oppnådde effekter måles ved hjelp av Key Performance Indicators ”Translating Strategy into Action” Kaplan/Norton: The Balanced Scorecard

9 Visjonsmatriser Hvordan Misjon/formål Hvorfor HVA
Trinnvis og i flere faser fra HVORFOR til HVA og HVORDAN

10 Visjonsmatriser - utgangspunkt i organisasjonens visjoner

11 Visjonsmatrise - trinn 2

12 Prosjektmatrise

13 Prosjektverdi-modellen

14 Scoringsmodellen

15 Fra ”perler” til ”hellige kuer”
Daglig brød Perler Sannsynlighet for å lykkes Hellige kuer Østers Mulig økonomisk vinning (belønning)

16 SIO-prosjekter Individ System Organisasjon

17 Crash

18 Varighet av IT-prosjekter
I følge Standish Group, Boston

19 IT-prosjekter - fordeling av varighet
On time Utledet fra forskning ved Standish Group

20 10 dødssynder i IT-prosjekter
1. For store ambisjoner - det nye systemet skal klare alt det gamle kunne og ikke kunne 2. Stolthet og redselen for å miste ansikt: Få innrømmer ikke kompetansebegrensning 3. Troen på at økt bruk av IT er alltid riktig 4. Feighet: Topplederen vet for lite og tør ikke gripe inn 5. Lettlurthet: Man godtar forsikringer og løfter fra leverandørene 6. For mye bruk av eksterne konsulenter som har egen agenda 7. Troen på at skreddersøm for å løse bedriftens behov - tilpass heller driften til standard software 8. Hemmeligholdelse og skjulte agendaer - vi økonomiserer med sannheten når tendensen er negativ 9. Ikke-min-skyld - uklare ansvarsforhold og manglende prosjekteierfunksjon 10. Troen på at rettsvesenet rydder opp til slutt Fra Tony Collins: Crash, Learning from the world’s worst computer disasters, Simpn & Schuster Ltd, 1997

21 En del ”bud” fra ”Crash”
Thou shalt not computerise until the existing paper-based or semi-computerised processes have been simplified again and again; in any efficiency drive computerisation is the last thing to do Thou shalt not set artificially tight deadlines Thou shalt not continually seek assurances that a major project is under firm control, and if you believe what you are told without independent verification then expect to discover a disaster too late. Thou shalt not impose a new system on end-users without first establishing whether they want it. Thou shalt not have any idea how much a new computer project will cost until you have planned it meticulously, costed it to the last penny, then multiplied by three Thou shalt not rely on assurances from the supplier that the problems will be sorted out by the time the system is finished.

22 Typiske feilårsaker Bruker nyeste teknologi - teknologien overtar styringen For knapp og presset tidsplan Undervurdering av kostnader Overvurdering av effektmål For mye spesialtilpasning av software Uklart ansvar - Gruppebeslutninger uten personlig ansvar For mye emosjonalitet, for lite rasjonalitet For store systemer, ikke splittet i delsystemer Megaprosjekter Fra Tony Collins: Crash, Learning from the world’s worst computer disasters, Simpn & Schuster Ltd, 1997

23 Problemområder for IKT-prosjekter i følge PS2000
Store overskridelser ”Andre” setter tidsfrister Store innvirkninger på organisatoriske forhold Høye krav til kompetanse Kommunikasjonsproblemer Uklare roller Mange endringer gjennom prosjektene Manglende håndtering av usikkerhet For tidlig låsing av spesifikasjoner Følger sjelden en fasestyrt prosess

24 Viktige ting å huske rundt IT-prosjekter
Teknologene bør ha like god forståelse for bruken som sluttbrukere! Forenkling før dataløsninger! Ta hensyn til at IT-systemer er enda mindre fleksible enn de lite fleksible systemer som de erstatter! Gode nyheter formidles - dårlige holdes tilbake. Mye problemer kan unngås om bestiller vet som ønskes. Regn med katastrofe første gang, ha beredsskapsplaner klare. La ikke gjennomføringsfasen vare mer enn 6 mnd. Fra Crash av Tony Collins/David Bicknell

25 Unngå megaprosjekter - gå med små skritt
Teknologi utvikling Dette kan også være inkrementell design!

26 2 definisjoner på CRM CRM is a business strategy - an attitude to employees and customers - that is supported by certain processes and systems. The goal is to build long-term relationships by understanding individual needs and preferences - and in a way to add value to the enterprise and the customer CRM is the business strategy, process, culture and technology to enable organizations to optimize revenue and increase shareholder value through better understanding the needs of the customers

27 CRM-prosjekter 2001 Her refereres til IKT-lignende prosjekter
Fra Inside Technology Group

28 Suksessfaktorer Klar forståelse for hvordan teknologi kan løse de forretningsmessige utfordringer Klar forståelse for operasjonelle salgsprosesser The 2001 Sales Excellence Challenge/CRM Insights/ Inside Technology Group

29 Fiaskofaktorer Manglende forståelse for nåværende salgsprosesser
Søke løsning før problem The 2001 Sales Excellence Challenge/CRM Insights/ Inside Technology Group

30 Omorganisering er ledelsens eget prosjekt

31 Vi er innstilt på å møte enhver ny situasjon med omorganisering
Vi er innstilt på å møte enhver ny situasjon med omorganisering. Det er en fabelaktig metode til å skape en illusjon av fremskritt mens den avstedkommer kaos, ineffektivitet og demoralisering. Gaius Petronius

32 Basis for endring Læring = endring i kunnskap?
Læring = endring i adferd? Positiv organisasjonsmessig endring krever endring i adferd! Dette er en læringsprosess. Det er forskjell på individuell læring og oganisasjonslæring

33 Søke motsetningene

34 Prosjektoppgaven Interessenter Selve oppgaven Omgivelsene Ressursene
Svært mange interne Ofte en god del eksterne Ofte motstridende interesser av problem løsninger Ofte psykologisk treghet Ofte forståelsesproblemer Ressursene Manglende erfaring Manglende intern kompetanse Ekstern kompetanse er ofte påkrevet Selve oppgaven Engangsbetont Utviklingspreget Liten erfaring i organisasjonen Uklar problemstilling (ofte) Resultater berører mange Stor betydning for virksomheten Omgivelsene Vanskelig å avgrense oppgaven Mange løsningsidéer utenfra (konsulenter)

35 En del årsaker til feilende endringsprosjekter
Løsningen er feil Løsningen er riktig, men tidspunktet er feil Vi gjør det fordi alle andre gjør det Ingen tror på de gode forsetter Gjennomføringsagenten er ikke den rette Endringsprosjektet er ledelsens heisatur/machotur Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

36 7 uforanderlige regler for endring
1. Mennesker er opptatt av å gjøre ting som de mener er i beste egeninteresse og tenker så rasjonelt som mulig rundt dette. 2. Mennesker er ikke prinsipielt mot endring. De fleste er sterkt positive til endring såfremt endringen påvirker dem positivt. 3. Mennesker trives og vokser under kreative utfordringer, men mistrives og visner under negativ stress. 4. Menneskerer svært forskjellige og reagerer ulikt på endringene 5. Mennesker tror på det de ser. Handling er viktigere enn ord. 6. En effektiv gjennomføring av langsiktig endring krever en visualisering for å synliggjøre det du vil oppnå. 7. Fantasi er et viktig element i en endringsprosess

37 Viktige årsaker til at mennesker motsetter seg organisasjonsendringer
Reell trussel Taper ansikt Taper innflytelse Mer arbeid Krever ny kompetanse Usikkerhet Overraskelse Endrer andre planer Rutiner må endres Fortidens skuffelser Hva er det vi mest frykter å miste?

38 Endringsprosesser Business Process Reengineering (BPR) Downsizing
Outsourcing Strategiske allianser TQM Learning organization Empowerment Men suksessgraden er skremmende lav! Undersøkelser viser at over 50% mislykkes! Omtrent som for produktutvikling.

39 De fire ledelsesholdninger
Tvinge (Pummel) Trykke (Push) Dra (Pull) Degge for (Pamper) Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

40 Pummel Gjør som jeg sier ellers kutter jeg hodet av deg
Det angår ikke meg om du risikerer livet Ikke bry deg om annet enn det vi sier Enkelte utvelges til å bli betydningsfulle Vi forteller hva som skal gjøres og hvordan - amerikansk lederstil. Pummel resulterer ofte i byråkrati.

41 Push Foretaket får kjempeproblemer om du ikke gjør dette
Plattformen brenner, kom deg over til en annen - utgangen er der borte! Vi vil vise hvordan du kan overleve Man blir ledet til å føle seg betydningsfull Vi påvirker og trigger overlevelseskrefter hos den enkelte. Push gir ofte integrasjon og høy effektivitet

42 Pull Dette er vår felles drøm - gjør det du kan får at vi skal kunne komme dit Jeg er i nærheten. Dersom du har en bedre ide så si fra. Man føler seg lett betydningsfull Leve i fremtiden Vi inspirerer til å nå et felles mål men forteller ikke så mye om hvordan. Pull gir ofte differensiering og kreativitet.

43 Null frykt, null ansvar - gir ofte kaos
Pamper Gjør det du har lyst til Bare spør dersom du lurer på noe Vanskelig å føle seg betydningsfull Null frykt, null ansvar - gir ofte kaos

44 Business-trender

45 Hva skal til for å bli en bestselger?
Individuelt fokus går på enkeltmennesket Positiv vinn/vinn-tilnærming - alle problemer forsvinner, et paradigmeskifte mm Apellerer til brukeren - brukeren vil gjerne ha æren Formbarhet - kan lett tilpasses eget behov God sjargong - ofte litt ubegripelig (dobbeltsløyfelæring, balanserte sløyfer mm) Sort/hvitt - dersom vi ikke….. Fra Trendenes Tyranni- som kom ut av forskningsprogrammet Bedriftsutvikling 2000

46 La oss grave arkeologisk i lagene
Følgende ”Themes” er hentet fra Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work

47 I løpet av de siste 18 månedene har vi hørt at profitt er viktigere enn egenkapital, at kvalitet er viktigere enn profitt, at mennesker er viktigere enn profitt, at kunden er viktigere enn egne folk, at de store kundene er viktigere enn de små kundene, og at vekst er nøkkelen til suksess. Ikke rart at vår prestasjon er ujevn. (Pascale 1990)

48 Push, pummel, pull og pamper
Results Measurement Reform Integration Improvement Direction Character Democracy Otherness Pummel Push Pull Pamper Culture ! Relationship

49 The Result Theme Fra ”hensikten helliger middelet” til
Excellence (Tom Peters 1982) Null-feil men ingen har oppnådd varig ”excellence” Det er resultatene som teller!

50 The Measurement Theme Slagord: You can’t manage what you can’t measure
MBO/Peter Drucker(1954)-(MBO hører til en av Demings 14 punkter om hva man ikke skal gjøre) Benchmarking ISO 9000 Balanced Scorecard Måler vi de riktige tingene? Egner seg dårlig til høy dynamikk men husk også: Jeg oppfører meg etter det jeg blir målt på

51 The Reform Theme Krymping - reduser nevneren Flat organisasjon
Downsizing Push-modellen - katastrofebasert Pull-modellen - visjonsbasert Workout (GE 1980) Divisjonalisering

52 The Integration Theme BPR (Business Process Reengineering - mye oppdagelsesferd, over 70% gir ingen forbedring Rive før vi bygger opp Komprimer horisontalt og vertikalt Tilsvarer organisasjonsmessig verdianalyse/funksjonsanalyse Value Disciplines for å oppnå ”value leadership” Product leadership Operational excellence Customer intimacy Du skal få en dag i mårå Unike fordeler

53 The Improvement Theme Kvalitet - kvalitetssirkler TQM (Deming)
Generell og sterkere fokusering på et utvidet kvalitetsbegrep Kvalitet koster ikke Økende ekspansjon av kvalitetsbegrepet til å omfatte ”alt” i organisasjonen

54 Demings 14 punkter Skap forpliktelse rettet mot forbedring av service og produkter Innfør dette som den nye filosofien Unngå avhengighet av inspeksjon for å oppnå kvalitet Unngå fokus på pris på innkjøpte tjenester Forbedring skal skje kontinuerlig Opplæring skal skje kontinuerlig Institusjonaliser ledelse ved eksemplets makt Driv bort all frykt Bryt ned avdelingsvise skiller Unngå floskler og slagord Unngå kvantitativ målstyring Fjern det som fratar “timelønte” yrkesmessig stolthet Innfør et ambisiøst program for opplæring og egenforbedring Endring er alles ansvar

55

56 TQM/BPR

57 The Direction Theme Leadership - amerikas favoritt business-sport
Misjon og visjon (Vision without action is a daydream - action without vision is a nightmare) men - mange svulstige formuleringer men - den kommuniseres ikke

58 Organisasjoner må ha et formål
Visjon = Kjerneideologi + ønsket fremtid Kjerneideologi = Kjerneverdier + Kjerneformål Hva vi står for og hvorfor vi eksisterer Fra Collins og Poraas: Built To Last

59 Kjerneideologien står fast
Limet som holder organisasjonene sammen gjennom divisjonalisering, vekst, BPR osv. Kjerneverdiene: Livssannheter og dogmer - vi har dem uavhengig av konkurransemessige fortrinn og økonomi Kjerneformål: Derfor eksisterer vi som organisasjon Syretest: Dersom visjonen blir dum når du inverterer den, så glem den

60 Kjerneverdiene Eiere Lojalitet? Ledelse Eksplisitte verdier Konflikt?
Er de forstått? Hvordan er de reelle handlingsmønstre? Implisitte og kulturelle verdier

61 Eksempel på kjerneverdier
Sony: Fremme japansk kultur og nasjonal status Være en pioner - ikke følge andre Alltid støtte kreativitet og individuelle ferdigheter Walt Disney Fantasievne og drømmer Fanatisk konsentrasjon om detaljer Ikke kynisme

62 Eksempel på kjerneformål
3M: For å løse tilsynelatende uløselige problemer på en innovativ måte HP: For å bidra teknisk til menneskehetens utvikling Sony: For å oppleve forbrukerens glede av anvendt teknologi Walt Disney: For å gjøre folk glade

63 Hva med denne? NSB skal utvikle, produsere og markedsføre sikre og attraktive landbaserte persontransportprodukter i Norden med forutsigbar kvalitet og tilpasset kundenes behov. NSB’s ”nye” forretningstrategi i følge DN Gir det mening om vi inverterer? ikke-attraktive? usikre utforutsigbar kvalitet? ikke tilpasset kundenes behov?

64 Men se her: NSB skal være kundenes favoritt og Nordens mest nyskapende transportselskap Fra et plakat på NSBs hovedkontor, februar 02

65 The Relationship Theme
Teori X, Y og Z (50-årene) One minute managing (80-årene) - enkel ledelse med menneskelig ansikt Management by Wandering Around (Tom Peters) Customer Satisfaction - men det kan også bli for mye Internal customers - nyttig når det er tverrfunksjonell krig

66 The Democracy Theme Empowerment- virker bra i forbindelse med gode og kompetente grupper Diversity Open book management

67 - og etter dette: Kaos

68 Vellykkete endringsprosesser

69 Change Without Pain - unngå kaos, kynisme, burnout og ødeleggende endringsprosesser
Kopier det beste fra andre Bygg videre på egen kultur, ikke innfør noe som er fremmedartet Sørg for å diskutere med noen i organisasjonen som har lang fartstid og god hukommelse Bruk flere generalister og færre spesialister Eric Abrahamson: Change Without Pain, Harvard Business Review, Juli 2000

70 Pass på holdningene i organisasjonen
Foretak får priser for god ledelse, god organisering, vellykkete prosesser. Hva sies i organisasjonen? Realitetene oppleves ofte fjernt fra visjoner og uttalte intensjoner.

71 4 viktige ting som må være på plass
De ansatte må ha tro på at de har innflytelse. De ansatte må føle samhørighet med hele organisasjonen, ikke bare med egen avdeling, eget prosjekt, egen gruppe osv. Konflikter må løses konstruktivt og direkte. Organisasjonen må være i stand til å lære. Fra Pacale, Millemann, Gioja: Changing the Way We Change

72 Suksessfaktorer i endringsprosesser
Utvikle en felles virkelighetsforståelse Sette klare mål med en bestemt tidsramme Involvere medarbeidere Topplederens engasjement Jobbe med mange små forbedringer Skape tidlig og synlig suksess i bedriften Ha en eksperimenterende holdning til prosessen Utvikle en bedriftskultur og organisasjonskultur som støtter endringsprosessen Berg, Martinsen, Thompson: Ledelse, kompetanse og omstilling

73 Fallgruver i endringsprosesser
Ikke tilstrekkelig press og kriseforståelse Manglende alliansegruppe bak endringsprosessen Hensikt og visjon ikke klart formulert Mangelfull formidling og markedsføring av visjonen Manglende vilje til å fjerne hindringer Mangelfull planlegging av og vilje til å skape gevinster/tidlig suksess Ta seieren på forskudd Endringen er ikke forankret i bedriftskulturen Kotter, J.P: Leading Change - Why Transformation and Efforts fail, Harvard Business Review 1994

74 Gjennomføringstrategi ”Push-Pull”
Oppnå enighet om nåværende behov for endring Oppnå enighet om hvor går vi dersom vi ikke endrer Pull: Oppnå samstemmighet om visjonen Motivér Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

75 De viktigste elementer
Visjon Målsetting Gjennomføringstrategi Planlegging Kontroll Empati Inkludering Prosjekt som arbeidsform!

76 Prosjekt som arbeidsform ved endringsprosesser

77 Roller Idégeneratoren er gjerne daglig leder
Prosjekteier er gjerne daglig leder Styringsgruppe er gjerne ledergruppen Prosjektleder er gjerne daglig leder Prosjektmedlemmer kan fort bli ledergruppen Vi får lett problemer med rollefordeling!

78 Forberedelse og planlegging
For komplisert til at ledere kan planlegge alene Planleggingen må gjøres av et tverrfunksjonelt team Vi må kommunisere også med eksterne interessenter Vi må sørge for robust planlegging Glemmer vi risikoanalysen?

79 Brennpunkt – resept for suksess
Eiere og toppledere må tenke langsiktig Skap et nytt marked der ingen har vært før. Opprett et tidsmonopol i dette markedet og sett spillereglene Ikke tilpass deg konkurrentene, men la dem tilpasse seg til deg. Bygg hindre mot dem. Toppledere må abdisere fra ansvaret, la andre ta ansvar selv. Det er lov å feile, men du må lære av feilene Retningen er fokusert og tydelig. Alle vet hva de skal gjøre og hvor de skal gå Det hersker en tydelig bedriftskultur. Det er fritt spillerom innenfor enkle leveregler. Bedrftskulturene er det som driver virksomheten fremover. Aksepter at kaos og galskap er en del av kulturen. Dyrk det som er annerledes. Pass på pengene Arild Reierskog, i følge tidsskriftet Personal