Forholdet til basisorganisasjonen

Presentasjon om: "Forholdet til basisorganisasjonen"— Utskrift av presentasjonen:

1 Forholdet til basisorganisasjonen
Adskilt prosjektorganisasjon (selvstendig prosjekt) Matrise Uten endring i basisorganisasjonen (avdelingsinternt prosjekt)

2 Funksjonell struktur - 3 prosjekter

3 Matriseorganisasjon - 2 prosjekter
koordinering

4 Svak prosjektmatrise Prosjekt- koordinering

5 Sterk prosjektmatrise
koordinering

6 Organiseringsform og prosjektsuksess
100 80 60 40 Grad av selvstyre Feilrate 20 Linje Svak matrise Balansert Sterk matrise Autonom matrise prosjektgruppe Fra Larson/Gobeli: Organizing for Product Development Projects, Journal of Innovation Management, 1988

7 Antall i prosjektarbeid
Funksjonell Matrise Prosjektisert 0 % 100% Antall i prosjektarbeid Antall i linjearbeid Svak matrise Sterk matrise 0 % 100% Ingen koordinator Deltid Heltid Full-tid prosjekt- leder Prosjekt- kontor Autonom gruppe Koordinator Fra Robert Youker, Organizational alternatives for project managers, 1977

8 ORGANISASJONSTILKNYTNINGER FOR PROSJEKT
PASSER BEST I ORGANISASJONER: - med få, relativt klart faglig orienterte prosjekter, hvor tverrfaglige samarbeidsforhold er bra på forhånd. - som skal utføre et større antall mindre prosjekter i tillegg til løpende virksomhet. - som har et begrenset antall større prosjekter med lav faglig tilknytning til enkeltavdelinger. AUTORITETS- FORHOLD Begrenset autoritet Delt autoritet. Full BETEGNELSE Prosj.org. uten endring i basis- organisasjonen Matrise-organisasjon. Adskilt prosjekt-organisasjon. FORDELER Bryter ikke med basisorganisa-sjonens tradi-sjonelle mønster God kapasitets-utnyttelse og tverrfaglighet. Effektiv gjennomføring av vanskelige oppgaver, oppmyking av hierarkisk struktur ULEMPER “Bås-mentalitet”, lite samordning. Tung kommunika- sjon. Belastende sjefs- forhold (flere sjefer) Overforbruk av medarbeidere. Fare for isolasjon. Vanskelig å avslutte prosjektet.

9 Prosjekter er rollespill?
ROLLER FUNKSJONER

10 Ansvarsdeling PROSJEKTEIER: START OG STOPP, MÅL OG RAMMER PROSJEKT:
HVA OG NÅR LINJEN: HVEM OG HVORDAN

11 Prosjektorganisasjonen
STYRINGSGRUPPE PROSJEKT- EIER REFERANSE- GRUPPE PROSJEKT- LEDER ADMINISTRATOR REFERANSE- GRUPPE PROSJEKTMEDARBEIDERE PROSJEKTGRUPPEN

12 Styrende rolles ansvarsområder
Avklarer: Bakgrunn, behov og hensikt Effektmål Rammer Beslutter: Start, stopp Beslutningspunktene Store endringer Nedleggelse Godkjenner: Mål og planer Prosjektorganisasjonen Sluttresultatet Bistår med å: Sikre ressurser Finne prosjektleder

13 Styringsgruppen Brukere Mottakere Linjeledere Andre som skal leve med
resultatet Viktige interne interessenter

14 To prosjektorganisasjoner

15 ”Joint venture” A B C PROSJEKTGRUPPEN GRUPPE PROSJEKT- LEDER
ADMINISTRATOR PROSJEKTMEDARBEIDERE PROSJEKTGRUPPEN

16 Det er uenighet i lærebøkene om forholdet styringsgruppe og prosjekteier!
Beste moderne praksis (PROS/PROMIS/Telenor etc.): Prosjekteier skal være en person Prosjekteier kan utnevne en styringsgruppe der prosjekteier er sjef Prosjektleder kommuniserer oppover primært med prosjekteier KG og SAJ: Prosjekteier utnevner styringsgruppe som kommuniserer med prosjektleder SAJ: Prosjekteierbegrepet finnes ikke BHG: Styringsgruppe representerer kunden Praksis i offentlig virksomhet: Prosjekteier er gjerne en organisasjon. Styringsgrupper gjør ofte mer arbeid enn prosjektgrupper (mer status å være i en styringsgruppe?

17 Prosjektsponsor/prosjekteier – er det noen forskjell?
Veiviser: Forklare strategisk retning Avklare suksesskriterier Klargjøre risikomomenter Forhandle med interessenter Arkitekt Talsmann oppover og mot kunder Utforme strukturer Sørge for godt forhold til interessenter Gjøre prioriteringer Støttespiller Ser prosjektet utenfra og forutser neste trekk Holde prosjektgruppa frisk og sterk Anerkjenne og belønne BHG s

18 Prosjektkart – PLP-modellen
PLP er utviklet av SND, brukes nå av Innovasjon Norge – Se Prosjekteiere Oppdragsgiver Styringsgruppe PA Ressurseiere Premissgivere Referanse gruppe PL Prosjektmedlemmer Brukere, anvendere

19 Roller og ansvar - Prosjekteiere
Lead partner? A-funksjon: En aktør som bidrar med betydelige midler og som kan opptre som oppdragsgiver. Det stilles klare krav til fremdrift (oppfølging underveis) og resultat B-funksjon: En aktør som bidrar med (betydelige) midler og som stiller krav til prosjektresultat og anvendelse av midler C-funksjon: En aktør som bidrar med midler eller ”moralsk støtte” og som ikke stiller krav til prosjektet

20 Regler i offentlig forvaltning forhindrer delegering av beslutninger
Derfor har OFTE styringsgrupper ikke reell myndighet Beslutninger tas ofte der kompetanse er for dårlig Justisdepartmentet beslutter arkitektur

21 Prosjektorganisasjon
PLP er utviklet av SND, brukes nå av Innovasjon Norge – Se PLP-modellen Ide Basisorganisasjonen Beslutte Beslutte Beslutte Beslutte Bestilling/ Prosj. spes PA Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt Prosj. plan Prosj. plan Prosj. plan Slutt- rapport Prosjektorganisasjon

22 Støttende funksjon Råd ?

23 Mottaker

24 Et større prosjekt - og et mindre

25 Hva er delprosjekter?

26 Bemanning av prosjektgruppen Hvem bemanner? Hvordan bemanne?

27 Hvem skal inngå? BHG

28 En alternativ måte å velge prosjektmedlemmer på
Hvem er interessert i prosjektet? Hvem er ivrig til å bidra og ser prosjektet som nødvendig? Hvem har de spesifikke kunnskapene som trengs? Hvem kan stå som representant for viktige interessentgrupper? Hvem forstår prosjektets motstandere? Hvem har den rette innflytelse? …. hvem egner seg til prosjektleder for disse menneskene

29 Å sette sammen prosjektgruppen
Skreddersy gruppen til prosjektet Klassisk angrepsmåte: Utgangspunkt i de aktivitetene som utføres og finner personer som er dyktigst til å utføre dem Alternativ angrepsmåte: Utgangspunkt i prosjektets suksesskriterier og finner personer som er mest velegnet med tanke på oppfyllelsen av suksesskriteriene BHG s.116

30 Team og grupper

31 Hvå påvirker gruppers yteevne?
Fremmer Hindrer

32 ? Yte- evne Kvalitet? Kvantitet? ??????

33 Hva påvirker gruppers yteevne?
Tillit Forpliktelse Trygghet Antall Polarisering ….. Finn optimalpunktet – og det er avhengig av oppgaven

34 Mål for prosjektgruppens utvikling ved oppstarten av prosjektet
Skape en følelse av gruppeidentitet Etablere en felles oppfatning av gruppas overordnede mål og kriterier for suksess Den enkelte medarbeider kan besvare spørsmålet ”Hvilken fordel har jeg av dette?” Avdekke skjulte motforstillinger som den enkelte kan ha mot prosjektet eller andre i gruppen BHG s.121

35 Utvikling av gruppen KG s.139/165 Utføring Team- sam- Norming arbeid
Negativ Positiv Storming Forming Norming Avslutning/sorg Utføring Etterprøvet i terapi-sammenheng, ikke i vanlige grupper

36 Teamicide Team bygges ikke, de dyrkes og vokser organisk fra god jord og næring – men temmelig uforutsigbart Teamicide (teamutryddelsesmidler, teamkontroll): ledelse i forsvarsposisjon byråkrati fysisk adskillelse oppsplitting av medarbeideres tid kvalitetsreduksjon av prosjektleveransen/produktet tøvete tidsfrister forsøk på å hindre klikkdannelse ”Peopleware -Productive Projects and teams” Tom DeMarco & Timothy Lister

37 Ulikheter De beste individer er 10 ganger mer produktive enn de dårligste De beste individer er 2.5 ganger bedre enn det normale De samme forhold gjelder også for grupper! ”Peopleware -Productive Projects and teams” Tom DeMarco & Timothy Lister

38 Individene – byggesteiner i grupper
Individene har ulike personlighet og ulik adferd

39 Personlighet og adferd
Hva påvirker personlighet? Hva påvirker adferd

40 Personlighet

41 Kognitive prosesser Kognitive prosesser Oppfattelse Vurdering
Beslutning Input Output

42 C.G.Jungs typologiske modell
Utadvent (E) Innadvent (I) Vurdere (J) Oppfatte (P) Avslutte Sanse (S) Intuisjon (N) Oppfatte Tenke (T) Føle (F) Vurdere (ENTJ) Se f.eks. Roward Bayne: The Myer-Briggs Type Indicator

43 Føle Retning Fremtid Muligheter Observant Mennesker Hjelpsom
Visjonær Varm Retning Fremtid Muligheter Observant Mennesker Hjelpsom ENTREPRENØR INTEGRATOR Intuisjon Sanse PRODUSENT ADMINISTRATOR Vide mål Logisk Konsepter Regler Fakta Trinn for trinn Tenke Logisk Beina på bakken

44

45 Om den nye Statoil-sjefen i Erik Grønners bok ”Brent B”
Prosessen videre gikk på skinner. Hun hadde mestret langvarige intervjuer med organisasjonspsykologer og bestått alle personlighetstestene med glans. Konsulentene kunne presentere en ekte jungsk ENTJ-er for styret i Statoil. I de nederste høyre firkanten i den typepsykologiske kvadraturen fant man den måbevisste, dynamiske, handlekraftige og strategiske lederen. Kandidaten ble hilst velkommen med trampeklapp.

46 ENTJ Oppriktig, bestemt, entusiastisk leder av aktiviteter. Vanligvis god i alt som krever argumentering og intelligent snakk for eksempel i forsamlinger. Er normalt godt informert og liker å øke eget kunnskapsgrunnlag. Er noen ganger mer trygg og positiv enn det er grunn til.

47 Belbins studier Det vil være et antall roller som er nødvendige for at et team skal fungere bra Hver av oss har 2 -3 naturlige roller, vi kan takle ytterligere med litt innsats Balanserte team inkluderer alle roller. ”Dream-teams” med sterke enere fungerer dårligere enn balanserte team

48 De viktigste rollene Sammensetting vil avhenge av oppgaven (et ideforum trenger f.eks. ingen fullfører) En person kan ha flere roller Sørg for å blande ulike legning (utadvendt/innadvendt)

49 Skaper de originale ideene, seriøs individualist
Initiativtaker Overser praktiske detaljer Godtar ikke formelle regler Svært individualistisk Vanskelige å samarbeide med Genialitet Fantasi Intellekt Kunnskaper Utmerket problemløser Skaper de originale ideene, seriøs individualist

50 Informanten Utadvent Entusiastisk Utforsker og ser muligheter
Liker utfordringer For lite kritisk Mister fort interessen Resource Investigator: Sosial og bygger kreativt videre på andres ideer

51 God teamleder - inngir tillit, bygger team
Koordinatoren Objektiv Klar oppfatning av målene Naturlig autoritet Kommuniserer godt Ikke særlig original Litt sein For jordnær God teamleder - inngir tillit, bygger team

52 Shaper: Former teamets arbeid
Utformer Pådriver Dynamisk Uredd Liker utfordringer Rastløs Irritabel Sårer andre Vil gjerne lede Shaper: Former teamets arbeid

53 Monitor Evaluator: Nøktern kontrollør av beslutningene
Overvåker God vurderingsevne Hardhudet Objektive Oversikt Mangler entusiasme Lite inspirerende Taktløse Monitor Evaluator: Nøktern kontrollør av beslutningene

54 Teamarbeider Empatisk Ubesluttsom Diplomatisk Tilpasser Ukritisk
Ikke-konkurrerende Ubesluttsom Tilpasser Ukritisk Team Worker: Harmonifremmende brobygger, takler å underordne seg vanskelige personer

55 Implementer: Sørger for at ting blir gjort og ikke
Iverksetter Praktisk sans Arbeider hardt Selvdisiplin Nøyaktig Får ting gjennomført Lite fleksibel Konservativ Lite påvirkelig Må gjøre alt selv Implementer: Sørger for at ting blir gjort og ikke kjører seg fast.

56 Fullfører Samvittighetsfull Ordentlig Perfeksjonist Bekymret Pedantisk
Vil ikke delegere Completer/Finisher: Avslutter de kjedelige jobbene, mer opptatt av metoden enn resultatet

57 Nøkkelspiller som besitter nødvendig spisskompetanse
Spesialisten Kunnskapsrik Selvgående Kvalitetsbevisst Er ikke opptatt av helheten Vil ikke kontrolleres Opphengt i teknikk Nøkkelspiller som besitter nødvendig spisskompetanse

58 Prosjektaktiviteter UTF KO IN RS OV SP IN TA IV KO FF IV Mål Behov
Idèer Planlegge Kontakter Organisere Gjennom- føre

59 6 kriterier for å finne den rette sammensettingen
1. Finn den riktige personen i førersetet Erfarent medlem, diskusjonsleder, koordinatortypen 2. Én sterk nyskaper-type Unngå flere - det blir krangel 3. Sørg for en viss spredning i ”mentale evner” 4. Sørg for spredning i personlige egenskaper unngå konkurranse om samme roller 6. Sørg for at rollene er representert én person kan ha flere roller 7. Sørg for samsvar mellom personlige egenskaper og ansvar 8. Sørg for erkjennelse av ubalanse

60 Hva kan vi bruke ”typologien” til?
Lage balanserte grupper? Forstå andres væremåte? Fordele roller? Forbedring av eget potensiale? Ingenting?

61 Senior PMs are Organizers: But Should They be?
The tools and support systems we offer to project managers are those very structured tools and systems Thrusters /Organizers ask for. The kind of basic training we find for project managers focuses on structure and system more than leadership. Role models and mentor support offered are all dominated by Thrusters /Organizers. New recruits will learn to do things the way Thrusters /Organizers do things. The assignments Ericsson have learned to organize as projects, are those assignments that Thrusters /Organizers do best. Fra Ericssons Projects Web Magazine 2000, The Human Factor (CD)

62 Senior PMs are Organizers: But Should They be?
Will shorter lead-times and shorter product life-cycles mean new ways of working in projects that put new requirements on leadership styles; other than those preferred by Thrusters /Organizers? Will the very short projects require more leaders with Creator /Innovator or Explorer /Promotor as their preferred working style? Will we (more than today) need to distinguish between different types of projects, such as product provisioning projects in the TTM flow from customer order projects in the TTC flow, also regarding who is best suited to manage the different kind of projects? And if the next generation of project managers are different from today's, what kind of training and support tools will they require and what kind of reward systems will attract them? We do not know the answers yet, but our conclusions will affect the way Ericsson succeeds in projects in the future. Fra Ericssons Projects Web Magazine, 2000, The Human Factor (CD)

63 Fra Endre Sjøvold Roller som vi inntar i grupper er mer situasjonsbetinget og mindre personlighetsbetinget enn de fleste tror Det er en seiglivet og gal myte at det er mulig å skape et godt samspill ved å sette sammen et team med utfyllende roller KG side165

64 Endre Sjøvold: Teamet – utvikling, effektivitet og endring i grupper
Myter om grupper Typologi-balanserte grupper er effektive En høyt utviklet (moden) gruppe er mest effektiv Alle grupper utvikles over gitte faser I teambygging er det viktig å identifisere den enkeltes grunnleggende teamrolle og bygge videre på de sterke sidene av denne rollen Endre Sjøvold: Teamet – utvikling, effektivitet og endring i grupper

65 SPGR-modellen, Endre Sjøvold
Gruppefunksjoner Kontroll (målrettet oppgaveløsning, handlekraft, autoritet) Omsorg (ivaretagenhet, relasjonsbygging, kreativitet) Avhengighet (lojalitet, konformitet, aksept) Opposisjon (kritikk, konkurranse, provokasjon) SPGR-modellen, Endre Sjøvold

66 Indikator på gruppemodenhet
SYNERGI – engasjement, empati, samarbeid TILBAKETREKNING – motløshet, utydelighet, usikkerhet SPGR-modellen, Endre Sjøvold

67 Kontroll Opposisjon Omsorg Lojalitet Oppgaveorientering Styring
Selvhevdelse Engasjement Selvoppofrelse Opposisjon Empati Omsorg Reginasjon Ivaretagenhet Kritikk Aksept Kreativitet

68 Kontroll Opposisjon Omsorg Arbeidsmauren (avh) Analytiker Skipperen
Verdensmesteren Inspiratoren (Synergi) Martyren (W) Opposisjon Lytteren (Synergi) Omsorg Desertøren (W) Bestemoren Aktor Nikkedukken (avh) Kunstneren

69 Moden gruppe Behersker alle fire funksjoner
Funksjonene balanserer gjennom en fri flyt i kommunikasjon medlemmene i mellom Gruppen er tilpasningsdyktig Gruppen er effektiv i oppgaver som krever konjunktiv oppgaveløsning

70 Umoden gruppe Primitivt samspill
Har en tendens til å utpeke syndebukker Samhold gjennom opposisjon Kan være effektiv til å løse additive oppgaver og komplementære oppgaver

71 Men det avhenger av oppgavetypen
Additive oppgaver – jo flere, jo bedre (tautrekkingskonkurranse, grøftegraving) Konjunktive oppgaver – alles bidrag er nødvendig, sluttproduktet er ulikt fra det den enkelte kan komme opp med – prosjektplanlegging) Komplementære oppgaver – oppgaven kan brytes ned og oppgaver fordeles, resultat av planlegging Disjunktive oppgaver – kirurgteamet, superekspert med hjelpere

72 Umodne grupper er utsatt for gruppetenking
”Vi er best” Felles anstrengelse for å rasjonalisere farer Stereotyp oppfatning av ”de andre” Konformitetspress Selvsensur på avvikende meninger Meningsvokting

73 Motvirk gruppetenking ved
Leder må være tilbakeholdende med å fremme egen standpunkter Viktige problemer må gjennomarbeides i deler av gruppen som jobber uavhengig av hverandre Trekke utenforstående inn for å gi tilbakemelding på gruppen Tildel rolle som ”djevelens advokat” Vurder alternative beslutninger grundig

74 Ulike teamtyper og ulike oppgaver
Konjunktive oppgaver krever modne team som ofte må ”bygges”. Hvem bygger? Komplementære oppgaver stiller små krav til team og teambygging

75 Prosjektplanlegging er ”konjunktiv”, prosjektgjennomføring er ”komplementær”
Konjunktive oppgaver – alles bidrag er nødvendig, sluttproduktet er ulikt fra det den enkelte kan komme opp med – prosjektplanlegging) Komplementære oppgaver – oppgaven kan brytes ned og oppgaver fordeles, resultat av planlegging

76 Isomorf (ensartet) gruppestruktur
Gruppestruktur er ensartet - resultat kan bli uensartet KG kap 5.2

77 Spesialisert gruppestruktur

78 Flat teamstruktur

79 Autoritær gruppestruktur
Les også Frederick Forsythe: The Mythical Man-Month

80 4 teamtyper – og de ”bygges” ulikt
Reservasjonsteam – løsning av veldefinerte oppgaver over et begrenset tidsrom (for eksempel enkle prosjekter) Lagåndsteam – målrettet, fokusert og effektivt lagarbeid i intense og avgrensede perioder (for eksempel arrangementsprosjekt) Produksjonsteam – jevnt, effektivt arbeid med kontinuerlig forbedring (ikke prosjekt) Nyskapingsteam – innovasjon og manøvrering i komplekse omgivelser (kompliserte utviklingsprosjekter) Endre Sjøvold- Teamet

81 Hvordan bygges reservasjonsteam?
Etablere felles normer for å unngå konflikter Avklare enkeltes behov Avklare relasjoner DER det er behov for samspill Avklare individuell innsats og synliggjøre for alle

82 Hvordan bygges lagåndsteam?
Tydeliggjøre felles ansvar Skape stammekultur Synliggjøre lederen Synliggjøre felles suksesser

83 Hvordan bygges nyskapingsteam
Felles syn Involvering Respekt Tillit Forpliktelse Det vil si bruk formelen for ”stimulerende prosjektmiljø” Behovet for ledelse forsvinner

84 Tilbakemeldinger Tilbakemeldinger er viktig for all teambygging
Men tilbakemeldinger er vanskelig Unngå kritikk Gi rask tilbakemelding koblet til noe som er positivt Tilbakemelding må se raskt og være konkret og eksemplifisert Bruk kvalitetstankegang til å la hver enkelt selv rette opp det som er negativt

85 Ved å skape et stimulerende prosjektmiljø
Åpen kommunikasjon uten skjulte agendaer Eierskap til arbeidsoppgaver Prøve ut nye ting i en felles forståelse av usikkerhet Kreativitet Ha det moro En stammekultur Francis Hartman: Don’t park your brain outside

86