Praktisk Prosjektledelse, dag 2

Presentasjon om: "Praktisk Prosjektledelse, dag 2"— Utskrift av presentasjonen:

1 Praktisk Prosjektledelse, dag 2
Tidspunkt Tema 09:00-12:30 Oppsummering dag 1 Prosjektstrategier og målprosesser Interessentanalyser Prosjektgjennomføring 12:30-12:30 Lunsj 12:30-15:15 Porteføljeledelse av prosjekter Oppgave og presentasjon 15:15-15:30 Oppsummering

2 AON nettverk B 10 uker D 8 uker E 6 uker A 5 uker C 12 uker KPL as

3 Hva er Prosjektstrategier
Virksomhetsstrategien Finansieringsstrategi Teknologistrategi Risikostyringsstrategi Kontraktsstrategi Ressursstrategi Kommunikasjonsstrategi Prosjektstyringsmetoder KPL as

4 Strategi utført i prosjekter
Strategi Implementerings- Prosjekter Strategi Utv. & Planprosess, Planlagt og utført som prosjekt Visjon & strategi Policy, prinsipper systemer Reengineering & Reorg. Prosjekter Mål & rammer Operationalisering av strategi Marked & investerings valg Prosjekt Gjennomføring Drift Marked & Salgs Prosjekt Konseptvalg prosjekt Leveranseprosjekters Modifikasjons Prosjekter KPL as

5 Strategisk ledelse SWOT- modellen
Organisasjons- analyse Omgivelses- analyse Styrke Muligheter Svakheter Trusler Strategiske valg KPL as

6 Konkurransemodell – tilpasset norske forhold
Potensielle nykommere Trusselen om at nye bedrifter kan etablere seg i bransjen Leverandørers Forhandlingsstyrke maktposisjon Kjøpers Forhandlingsstyrke maktposisjon Bransje konkurranse Konkurranse mellom eksisterende firmaer Leverandører Kjøpere Substitutter Trussel om at nye produkter skal erstatte eksisterende produkter og tjenester KPL as

7 Hva er Kommersiell prosjektledelse?
Velge riktig prosjekt/prospekt; Nytte Samfunnsmessig nytte Investeringsnytte Maks nåverdi Livsløpskostnader Minimum LCC Planlegging og styring; Etablere troverdig baseline Kostnad Plan Kvalitet Ressurser Risiko/usikkerhet Styre i forhold til baseline Avvik Endringer KPL as

8 Prosjekters forventede nytte
Ulike resultatmål for ulike Prosjekter; Bedret kvalitet Bedret markedsandel Nye markeder Nåverdi/Internrente Minimum LCC Resultat Økt konkurransekraft Type prosjekter; Kundeanvendelse av leveransen for å oppnå økt lønnsomhet Oppgradering interne rutiner Strategisk posisjonering-prosjekt Leveranseprosjekt Produktutviklingsprosjekt KPL as

9 Formål og mål Man spør: Hvorfor? Formål/ Effektmål/ Nyttemål/
Egenskapsmål/ Hensikt/ Målsettingen Man spør: Hvorfor? Resultatmål/ Leveransen Man spør: Hva er leveransen og hvordan oppnå den(prosessen) KPL as

10 Illustrasjon på prosjekt mål
Resultatmål Prosjektleveransen Effektmål Nytte Prosjektprosessen I bruk etter leveranse Tid Start Prosjektperioden Ferdig KPL as

11 Hvem er Interessentene?
Et individ som kan påvirke eller bli påvirket av aktivitetene til prosjektet En gruppe mennesker som kan påvirke eller bli påvirket av aktivitetene til prosjektet Et statlig organ som kan påvirke eller bli påvirket av aktivitetene til prosjektet Det omkringliggende samfunn som kan påvirke eller bli påvirket av aktivitetene til prosjektet Introduction – the start of the program. First we will look at what project and project management are. The first chapters in our textbooks. KPL as

12 Interessenter til Prosjektet?
Project stakeholders Interessenter til Prosjektet? Individer og organisasjoner som aktivt er involvert i prosjektet, Individer og organisasjoner hvis interesse blir påvirket av prosjektets resultater Individer og organisasjoner som kan øve innflytelse på prosjektet og prosjektets resultater. Introduction – the start of the program. First we will look at what project and project management are. The first chapters in our textbooks. KPL as

13 Interessenter til Prosjektet?
Project stakeholders Interessenter til Prosjektet? Prosjektledelsen må: Identifisere interne og eksterne Interessenter Fastslå hvilke krav disse har Styre og påvirke disse kravene for å sikre et vellykket Prosjekt Navngiving eller gruppering av interessenter er først og fremst et hjelpemiddel for å identifisere hvilke personer eller organisasjoner som anser seg som Interessenter KPL as

14 Interessenter til Prosjektet?
Project Stakeholders Interessenter til Prosjektet? Hoved interessenter; Projekt leder Kunder Utførende organisasjon Prosjekt medlemmer Sponsor eller styringsgruppe Referanse gruppe Andre interessenter: Eiere Teammedlemmer og deres familier Leverandører Statlige departement Nærliggende samfunn KPL as

15 Overordnet Interessent analyse
Effekt mål, leveranser, Suksess kriteria Interessent analyse Risiki & Konflikt ledelse Organisering Kommunikasjon plan Beslutnings prosesser KPL as

16 Stakeholder Management
Hva er Interessentledelse Identifisere primær interessenter Rangering av interessenter Utlede en handlingsplan ovenfor interessenter Formålet med handlingsplanen er å sikre at relasjonene mellom de viktigste menneskene på prosjektet har vært diskutert og informasjonsflyten mellom dem avtalt. Introduction – the start of the program. First we will look at what project and project management are. The first chapters in our textbooks. KPL as

17 How to identify the stakeholders in the project
Hvordan identifiser Interessentene til prosjektet Planlegg hele prosjektet livssyklus og produkter: Prosjektets livssyklus Produktets livssyklus Hvem blir påvirket av prosjektet og/eller av sluttresultatet til prosjektet Hvem er prosjektets eier? Hvem skal bruke prosjekts sluttprodukt? Hvem blir berørt av prosjektet eller sluttproduktet? Hvem leverer ressurser til prosjektet? Hvem skal godkjenne prosjektet aktiviteter og hvordan de blir utført? KPL as

18 Hvordan rangere Interessentene til prosjektet
KPL as

19 Prosjektgjennomføringsmodeller
Generisk gjennomføringsmodell Beslutningsport vs. milepæl Eksempler på prosjekt gjennomføringsmodeller

20 Generisk Prosjektgjennomføringsmodell Prosjektleders ansvar
Beslutn. Prosjekteier BP: Beslutningsport Ja No BP1 BP2 BP5 BP3 BP4 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5. BPG1 BPG2 BPG3 BPG4 BPG5 Prosjektleders ansvar BPG: Beslutningsgrunnlag KPL as

21 Beslutningsport vs Milepæl
Ja Prosjekteiers Styringsredskap: Beslutningsportene Beslutning Beslutningsport: Beslutning om veien videre Nei Milepæl: Akkumulert resultat av foregående aktiviteter KPL as

22 Generisk Prosjektgjennomføringsmodell
KPL as

23 Generisk Prosjektgjennomføringsmodell
BP0 BP1 BP2 Prosjekteier Strategiske anbuds vurderinger Kontrakts- inngåelse Kalkulasjon Beslutnings- grunnlag Beslutnings- grunnlag Prosjektledelsen BP4 BP5 BP3 Prosjekt-planlegging Prosjekt-gjennomføring Prosjekt-avslutning Overlevering Beslutnings- grunnlag Beslutnings- grunnlag Beslutnings- grunnlag Beslutnings- grunnlag Garantiarbeider KPL as

24 Hva er Prosjektgjennomføring
Mobilisere i henhold til ressursplan Styre på basis av styringsgrunnlaget Styring av risiko Kontinuerlig fokus på ledelsesfunksjoner Måling av ressursbruk og verdiskapning Avviks/endringsstyring Gjennomføre korrektive tiltak KPL as

25 Hva skal gjennomføring og styring omfatte
Utøve styring på basis av etablert plangrunnlag og mål Måle faktisk fremdrift og verdiskapning Måle kostnads- og ressursbruk Overvåke produktivitet Ved avvik, iverksett korrektive tiltak Overvåke grensesnitt Utarbeide prognoser Overvåke utvikling av muligheter og risiko Overvåke kritisk linje KPL as

26 Planlagt Kostnad - Tid utvikling ”S-kurve”
KPL as

27 S-kurve. Akkumulert kostnad mot tid
Virkelig kostnad Planlagt Kostnads avvik Påløpte kostnader vs Planlagte. Tilstrekkelig? Tid KPL as

28 S-kurve Akkumulert kost mot tid
Kostnad Virkelig kostnad Planlagt Totalt kostnadsavvik Styringsinformasjon Produksjonsverdi/ verdiskapning Tid KPL as

29 S-kurve Prognose kost mot tid
Kostnad Kostnadsprognose Kostnadsavvik Prognose Produksjonsverdi/ verdiskapning Tidsavvik Tid KPL as

30 Ressursstyring Styr prosjekt og oppgaveporteføljen
Bestem hvor egen kapasitet skal være i forhold til arbeidsbelastning totalt. Det er lov å si nei!!!! Fokus på fasing av spisskompetanse, nøkkelkompetanse som er etterspurt på flere prosjekter og kanskje samtidig? KPL as

31 Kompetanseprofil enkeltprosjekt
# Ressurs Spesial- Kompetanse 2 Spesial- Kompetanse 1 Tid KPL as

32 Ressursprofil plan mot faktisk
Planlagt MPP Faktisk Tid KPL as

33 Hva er endring i prosjekter?
Endringer i tilknytning til prosjekter kan være: Endret arbeidsomfang Endret funksjonsspesifikasjon Endret kravspesifikasjon, innhold og kvalitetsnivå Endret kontraktsform og kompensasjonsformat Følgende endringer er ofte en konsekvens av ovenstående elementer: Endret fremdriftsplan Endret budsjett KPL as

34 Endringer i; prosjektstyringsgrunnlaget kontraktsgrunnlaget
Endringsstyring Endringer i; prosjektstyringsgrunnlaget kontraktsgrunnlaget

35 Endringer, Kategori 1 Prosjektstyringsgrunnlaget består av et arbeidsomfang, planer, budsjetter og rammebetingelser. En kategori 1 endring (ekte endring), er en endring på noen av elementene i prosjektstyringsgrunnlaget, forårsaket av kunden Må vurdere totalvirkning av foreslått endring på fremdrift totalkost KPL as

36 Endringer, Kategori 2 En kategori 2 endring er en endring på forutsetninger som prosjektet selv har tatt innenfor rammen av prosjektstyrings-grunnlaget. Eks: Uteglemt å planlegge og estimere kostnad for en aktivitet som er innenfor prosjektets arbeidsomfang. KPL as

37 Prosjektet rapportering
Hva bør rapporten inneholde Innholdsfortegnelse Kommersiell Prosjekt Ledelse as

38 Prosjektrapportering
Status, hvor er vi Fremdrift Økonomi Kvalitet Endringer Avvik, Totalt kostnadsavvik, Budsjettavvik Fremdriftsavvik Sluttprognose KPL as

39 Prosjektrapportering
Innholdsfortegnelse: Kort oppsummering Helse, miljø og sikkerhet (HMS) Beskrivelse av hendelser H1, H2, og F verdier Fremdrift i forhold til planer og milepæler Prognose for ferdigstillelse Begrunnelse for avvik fra fremdriftsplaner Forslag til korrigerende tiltak Handlingsplaner for å lukke avvik Kostnader i forhold til budsjett: Verdiskapning Produktivitet Prognose for totalt kostnadsforbruk KPL as

40 Prosjektrapportering
Viktig hendelser i perioden Endringer Avvik fra planer Total oversikt bør vedlegges Utviklingen av usikkerhet i prosjektet Kort beskrivelse av de viktigste usikkerhetspunktene Totaloversikt vedlegges Viktige hendelser planlagt for neste periode Vedlegg Prosjektregnskap Avik Handlingsplaner Prosjektendringer Fremdriftsplan Avvik Handlinger HMs Tabelloversikt KPL as

41 Primære styringsparametre Prosjektgjennomføring
Effektmål Nytte Kritisk elementer: Samvirke Grensesnitt Prioritering RisikoMuligheter Prognoser Tiltak Kvalitet Funksjonalitet The iron triangle represents the constraints. The most important is what you will like to achieve (the purpose, the change). Kostnad Tid KPL as

42 Risikoanalyse og tiltaksforslag
Alle hendelser med høy konsekvens Økt kontrollomfang Sannsynlighet Høy Middels Lav Lav Middels Stor Konsekvens Ledelses kontroll Dual Kontroll Sjekk- Lister nødvendig Alle hendelser med høy konsekvens Må ha kontrollrutiner som er differensierte KPL as

43 Risiko Nedbrytnings struktur
Prosjekt Top 10 Risks Arbeidspakke Top 10 Risks Arbeidspakke Top 10 Risks Aktivitet Top 10 Risks Aktivitet Top 10 Risks Aktivitet Top 10 Risks Aktivitet Top 10 Risks Aktivitet Top 10 Risks Aktivitet Top 10 Risks KPL as

44 Mulighetsanalyse og tiltaksforslag
Alle hendelser med Høy Verdi Økt kontrollomfang Sannsynlighet Høy Middels Lav Lav Middels Stor Konsekvens Utvidet Business case Business Case Sjekk- Lister nødvendig Alle muligheter med høy verdi/impact Må ha kontrollrutiner som er differensierte KPL as

45 Mellomprosjektfaser Mellom prosjekter Læring og spredning av erfaring
Erfaringsoverføring Mellomprosjektfaser Mellom prosjekter Læring og spredning av erfaring Kommersiell Prosjekt Ledelse as

46 Erfaringsoverføring Utførende organisasjon Prosjektgjennomføring
oppstart Prosjektgjennomføring Prosjekt Avslutning Erfarings overføring Kontinuerlig overføring Erfarings rapportg Utførende organisasjon KPL as

47 Læring og spredning av kompetanse
Læring i prosjektet Fase til fase Læring mellom kolleger Evaluering underveis Arbeidsverksted for presentasjon av resultat arena for læring Evaluering av Prosedyrer Prosesser Læring mellom prosjekter Overførbarhet De glade vandrere Erfaringsrapport Revisjon av prosedyrer Læringsarena Globale nettverk Samarbeidsbanken Stein Iversen

48 Erfaringsoverføring Etterkalkyle Sluttrapport med erfaringer
Avslutningsseminar hvor hovedresultatene presenteres Kommunikasjon av prosjektresultatene Prosjektdeltakerne tar med seg sin nyervervede erfaring inn i nye funksjoner og prosjekter Revisjon av prosedyrer og instrukser Lage erfaringsoppsummering som formidles til organisasjonen KPL as

49 Porteføljeledelse av prosjekter og initiativ
Porteføljestyring Porteføljerisiko Ressursstyring

50 Definisjoner knyttet til portefølje
En samling av prosjekter eller programmer og annet arbeid som er gruppert sammen for å kunne utøve effektiv ledelse av alt arbeid for å nå strategiske forretningsmål. Porteføljeledelse Den overordnede og sentraliserte ledelse av en eller flere porteføljer som inkluderer Identifisering Prioritering Myndighetsutøvelse Lede og styre prosjekter, programmer og annet relatert arbeid for å oppnå spesifiserte strategiske forretningsmål og -hensikter KPL as

51 God porteføljestyring
God porteføljestyring består i følgende: God styring og ledelse av enkeltprosjekter basert på anerkjente prosjektgjennomføringsmodeller, fortrinnsvis stage gate Ha et miljø og forutsetninger for porteføljestyring som ivaretar: Strategisk retningsorientering, sikre at du velger de ”riktige” prosjektene som omvandler strategi til handling. Beslutningsevne Ressursstyring Virksomhetsplanlegging, dvs prosjektporteføljen en del av business Release management, hvilke prosjekter, når, hvorfor og for hvem Fund management, sikre finansiering av prosjektene KPL as

52 Porteføljesammenheng med strategi
Strategisk formål Forretningsstrategi og planlegging Virksomhetens behov Gevinst fra nye prosjekt forslag Gevinst fra pågående prosjekter Gevinst fra pågående drift Velg og prioriter forslag Evaluer og prioriter Godkjennelse for inkludering i prosjektporteføljen R. Buttrick: The Interactive Project Workout, Prentice Hall Prosjektporteføljen Virksomhetsgevinst KPL as

53 Overordnet formål med portefølje
Mest mulig objektiv vurdering av ulike initiativ Oppnå en bevisstgjøring rundt porteføljen av oppgaver og aktiviteter Hvordan optimalisere porteføljen Optimalisere ressursbruk og risikoeksponering i eksisterende portefølje KPL as

54 Porteføljeprosessen Fokus Utvelgelse Styring Driftsledelse Strategisk
retning Utvelgelse Utvelgelses kriterier Styring Portefølje Ressurser Risiko Marked og Produksjon KPL as

55 KPL as

56 Forskjell i porteføljestyring
Leveranseprosjekter Strategisk fokus Satse på forespørsler hvor selskapet har særskilte konkurransefortrinn, strategiske anbudsvurderinger Seleksjon utfra kriterier strategisk viktighet, lønnsomhet/DG, økt konkurransekraft Styring av portefølje Optimal ressursbruk Risiko KPL as

57 Produkt Portefølje Prosessen
Fokus Strategisk retning Identifiser de viktigste strategiske temaer innen et forretningsområde Etabler strategikart ihht balansert målstyring Etabler tilhørende KPI’er for forretningsområdet KPL as

58 Portefølje Utvelgelsesprosess
Optimalisering Etabler utvelgelseskriterier for enkeltinitiativ og for porteføljen Evaluer potensielle nye initiativ i forhold til organisasjonens behov, og som bidrar; til økt verdiskapning, økt produktivitet og lønnsomhet til økt konkurransekraft Identifiser eventuell avhengigheter mellom initiativ og prosjekter Velg initiativ for portefølje KPL as

59 Porteføljestyring og overvåkning
Prosjekt Portefølje Styring og evaluering av porteføljen hos den enkelte forretningsområde Styring og evaluering av samlet resultatutvikling Styring og overvåkning av samlet risikoeksponering og muligheter Styring og optimalisering av ressursene i porteføljen, egne og eksterne Stoppe/terminere prosjekter som ikke gir nødvendig gevinstrealisering eller forbedring KPL as

60 Risikostyring i portefølje
I en portefølje av uavhengige oppgaver kan man tåle større usikkerhet/risiko på ett initiativ, men bibeholde akseptabel porteføljerisiko Flere uavhengige oppgaver og initiativ gir redusert sårbarhet i forhold til ett enkelt prospekt/initiativ, gitt at det ene ikke dominerer KPL as

61 Tids/kost-relasjoner
Det er i virkeligheten en avhengighet mellom tid og kost. Hva koster det å ta igjen tapt tid? Fokus på aktiviteter på kritisk linje. Crash kostnadskurve synliggjør hvilken merkostnad det vil være å akselerere varigheten for aktiviteten KPL as

62 Crash cost kurve Tid Kostnad Crash kostnad Normal betingelser Normal
Crash-Tid Normal-tid Tid KPL as

63 Project Control Baseline
Plan Kostnad Scope of work KPL as

64 Endringer i forhold til avvik
Endringer kan være av en eller flere kategorier som nevnt tidligere Initiativ til endringer kan komme fra kunde eller fra leverandør Endringer kan også være nødvendige dersom forutsetningene er annerledes enn forutsatt Avvik Avvik er et avvik i forhold til spesifisert Et avvik krever en egnethetsvurdering Kan avviket rettes opp? Hvis ikke, hva er varig virkning av avviket? KPL as