TQM (Oakland) Chapters 1-2 2010 Oakland is translated by Jørund Gården.

Presentasjon om: "TQM (Oakland) Chapters 1-2 2010 Oakland is translated by Jørund Gården."— Utskrift av presentasjonen:

1 TQM (Oakland) Chapters 1-2 2010 Oakland is translated by Jørund Gården

2 Foundation of TQM Part 1 (Chapter 1)
Oakland Foundation of TQM Part 1 (Chapter 1)

3 Reputation (Omdømme) Elements of Reputation Kvalitet (quality) Quality
Discuss the difference: between quality and reliability, and between quality of design and quality of conformance. Elements of Reputation Quality Reliability Delivery Price Kvalitet (quality) To meet customers needs å møte kundens behov Not only limited to functional technical performance to delivery Ikke bare begrenset til de funksjonelle ytelsene til leveransen Pålitelighet (Reliability) Is the product or services ability to meet customer requirements over time Er produktet eller tjenestens evne til å møte kundens behov over tid Kvalitet er den viktigste faktoren i omdømmet! Dårlig ’kvalitets’omdømme er vanskelig å bli kvitt Kan hefte ved bedriften både nasjonalt og internasjonalt

4 The Value of ”delighting the customer”
Customers cost less to retain than acquire The longer the relationship with the customer, the higher the profitability A loyal customer will commit more spending to it’s chosen supplier About half of new customers come through referrals from existing clients Who are my customers? Who are my suppliers? (p.8)

5 S C S C C S S C S C (fig 1.1) Quality Chains upplier
ustomer upplier Failure – not doing it right the first time at every stage of the process – is the challenge of the QC. C S ustomer upplier C S ustomer upplier C S ustomer upplier En suksessbedrift må bygge og forstå logikken bak en kvalitetskjede – en ”uendelig” rekke av kunder og leverandører – så vel eksternt som internt. Kvalitetskjedene er kjernen i kvalitetsarbeidet i en bedrift – det er i denne interaksjonen at kvaliteten skapes. C ustomer

6 Aspects of Quality Kvalitet i design Konformitet
Quality of design is a measure of how well the product or service is designed to achieve the agreed requirements. Specifications are important. Konformitet Quality of conformance to design – the extent to which the product or service achieves the quality of design. Quality cannot be inspected into products or services. Conformance check makes sure things og according to plan.

7 (fig 1.2) Quality in Design
STOLEKSEMPEL: Man har behov for en stol Hva skal den brukes til? Formålet skal være å sitte i den 3 timer hver dag for og se på TV En ordinær kontorstol vil ikke egne seg til å oppfylle dette formålet Kvalitetsforskjellen mellom en kontorstol og en TV-stol ligger ikke i måten den ble produsert på, men i stolens design Et annet eksempel kan være ’kjappmat’ på flyplass. Mange er kun ute etter en liten matbit/munnfull – gjerne i hånda på veien mellom flyene, men tilbudet ”finnes ikke”… Kvaliteten i design består i å bedømme hvor godt et produkt eller en tjeneste er designet til å oppfylle det uttrykte/ omforente behovet. En trenger da noe å bedømme opp mot/noe å sammenligne med. Den viktige parameteren i dette er spesifikasjonen. Spesifikasjoner forklarer behovet i så vel eksterne som interne transaksjoner Spesifikasjonen er like viktig i et intern kunde/ leverandørforhold for å kunne oppnå ”Total kvalitets”- prestasjoner/ytelser (TQM performance) Eks. engineering ønsker at innkjøp skal skaffe tilveie utstyr og personell for en jobb på OL på Aukra. Det må da utformes en rekvisisjon - kanskje også en mer formell spesifikasjon – som gir svar på spørsmål som når, hvor mange, arbeidets varighet, hvilken kunnskap/ kompetanse, hvem skal lede arbeidet, hvem er ansvarlig, hvilke prosedyrer og standarder skal følges, materialkvaliteter i rør og sveisetråd… Bedriften må etablere en gjennomgående forståelse for sin egen kvalitetsposisjon/-prestasjon. Det vil være utilstrekkelig at Salg spesifiserer et produkt/ en tjeneste ’fordi kunden ønsker den slik’. De som skal produsere varen/ levere tjenesten må faktisk være i stand til å levere den! Hvis ikke må en av to ting skje: Man må finne en annen posisjon i markedet (der kvalitetskravet/ -nivået passer til bedriftens ytelser og/eller kompetanser Man må gjennomgripende endre holdninger, kompetansen og kvalitetsprestasjonen

8 Skjult STOLEKSEMPEL: Man har behov for en stol
Hva skal den brukes til? Formålet skal være å sitte i den 3 timer hver dag for og se på TV En ordinær kontorstol vil ikke egne seg til å oppfylle dette formålet Kvalitetsforskjellen mellom en kontorstol og en TV-stol ligger ikke i måten den ble produsert på, men i stolens design Kvaliteten i design består i å bedømme hvor godt et produkt eller en tjeneste er designet til å oppfylle det uttrykte/ omforente behovet. En trenger da noe å bedømme opp mot/noe å sammenligne med. Den viktige parameteren i dette er spesifikasjonen. Spesifikasjoner forklarer behovet i så vel eksterne som interne transaksjoner Spesifikasjonen er like viktig i et intern kunde/ leverandørforhold for å kunne oppnå ”Total kvalitets”- prestasjoner/ytelser (TQM performance) Eks. engineering ønsker at innkjøp skal skaffe tilveie utstyr og personell for en jobb på OL på Aukra. Det må da utformes en rekvisisjon - kanskje også en mer formell spesifikasjon – som gir svar på spørsmål som når, hvor mange, arbeidets varighet, hvilken kunnskap/ kompetanse, hvem skal lede arbeidet, hvem er ansvarlig, hvilke prosedyrer og standarder skal følges, materialkvaliteter i rør og sveisetråd… Bedriften må etablere en gjennomgående forståelse for sin egen kvalitetsposisjon/-prestasjon. Det vil være utilstrekkelig at Salg spesifiserer et produkt/ en tjeneste ’fordi kunden ønsker den slik’. De som skal produsere varen/ levere tjenesten må faktisk være i stand til å levere den! Hvis ikke må en av to ting skje: Man må finne en annen posisjon i markedet (der kvalitetskravet/ -nivået passer til bedriftens ytelser og/eller kompetanser Man må gjennomgripende endre holdninger, kompetansen og kvalitetsprestasjonen

9 Specifications Problem with specifications is they are often missing
A characteristic of Performance and reliability at the starting point in the operations situation ytelse og pålitelighet med utgangspunkt i driftssituasjonen Aesthetic qualities .. estetiske egenskaper som stil, farge, smak, lukt, følelse… Standards, rules, laws for the supplier Standarder, regler, lover, forskrifter… som skal gjelde for leveransen Problem with specifications is they are often missing Expected but not printed Forventet men ikke uttrykt Assumptions that are at the core Antakelser som ligger i bunnen

10 Managing Quality Have we done the job correctly? – inspection, detection, wrong question. But, the correct questions: Are we capable of doing the job correctly? And, do we continue to do the job correctly? Inspeksjon: Har vi gjennomført oppgaven riktig? Kvalitetsledelse: Er vi i stand til å gjøre oppgaven riktig? Har vi tilfredsstillende metoder, materialer, utstyr, ferdigheter, beskrivelser, prosesser…? Er vi i stand til å gjøre oppgaven riktig i det lange løp? Inspeksjon og tolking Har vi gjennomført oppgaven riktig? FEIL spørsmål Kvalitetsledelse Er vi i stand til å gjøre oppgaven riktig? Har vi tilfredsstillende metoder, materialer, utstyr, ferdigheter, beskrivelser, prosesser…? Når vi har funnet ut at vi er i stand til - spør vi…. Er vi i stand til å gjøre oppgaven riktig i det lange løp? Dersom vi starter med å stille spørmålene 2 og 3 ser vi at svaret på spørsmål 1 er gitt – svaret må være JA dersom 2 og 3 er JA. Noe annet vil ikke være logisk (KAIZEN: Styring på P-kriterie i stedet for R-kriterie) Å stille spørsmålene i rekkefølgen 2,3 og 1 flytter vår fokus over mot input-siden av prosessen! Vi går fra reaktiv oppmerksomhet til proaktiv!

11 Transformasjonen fra ’inputs’ til ’outputs’
(fig 1.4) Prosesser Utbyttet av prosessen overleveres til kunden (eksterne og interne..) Transformasjonen fra ’inputs’ til ’outputs’

12 Summary Quality Control – the activities and techniques employed to achieve and maintain the quality of a product, process or service. Includes ”monitoring” activities and finding and eliminating causes of quality problems so that the requirements of the customer are continually met. Kvalitetskontroll Metoder, teknikker og aktiviteter som skal til for å oppnå og opprettholde kvalitet (på produkter, prosesser, tjenester…) Innebærer en eller annen form for ’overvåkning’ Quality Assurance – the prevention of quality problems through planned and systematic activities (documentation, good QM system, assessment, audit of operation systems, review of system). Kvalitetssikring Arbeid for å forhindre kvalitetsproblemer Omfatter etablering av kvalitetssystemer Systematisk og regelmessig evaluering av systemenes effektivitet og relevans Verifikasjon og revisjon

13 Models and frameworks for TQM Chapter 2
Oakland Models and frameworks for TQM Chapter 2

14 Sentrale personer i kvalitetsutviklingen
W Edwards Deming (Statistiker ) Hadde som mål å endre hele ledelsesperspektivet Joseph M Juran (Statistiker ) Kvalitetsplanlegging, kvalitetskontroll og kvalitetsforbedring Philip B Crosby (Vice President of ITT) ”Quality is free!” Armand V Feigenbaum (Manager for GE) Bok: ”Total Quality Control”

15 Sammenlignende tabell
Page 20 Crosby Deming Juran Kvalitetsdefinisjon Samsvar med behov En forutsigbar grad av uniformitet og pålitelighet til lave kostnader og egnet for markedet Egnethet for bruk Graden av lederansvar Ansvarlig for kvalitet Ansvarlig for 94% av kvalitetsproblemene Mindre enn 20% av kvalitetsproblemene skyldes arbeiderne Prestasjonsstandard og motivasjon 0-feil Kvalitet har mange målestokker. Bruk statistikk til kvalitetsmåling på alle områder. Kritisk til ’0-feil’-filosofi Unngå kampanjer for å sikre ”perfekt arbeid” Generell tilnærming Forhindre – ikke inspisere! Reduser variasjon gjennom kontinuerlig forbedring. Stans masseinspeksjonen! Opptatt av menneskelige elementer og sider ved kvalitet Struktur 14 trinn for kvalitetsforbedring 14 punkter for ledelsen 10 trinn for kvalitetsforbedring Statistisk prosesskontroll (SPC) Avviser tanken om ’akseptable kvalitetsnivåer’ Statistiske metoder for kvalitetskontroll må brukes Anbefaler SPC, men advarer mot sideeffekter

16 Sammenlignende tabell (2)
Crosby Deming Juran Basis for forbedring En ’prosess’ – ikke en kampanje Kontinuerlig for å redusere variasjon. Avskaff mål uten metoder Fra prosjekt til prosjekt. Teamarbeid. Sett mål! Teamarbeid Kvalitetsforbedrings-team. Kvalitetsråd Medarbeiderdeltakelse i beslutninger, fjern hindre mellom avdelinger Team og kvalitetssirkler Kvalitets-kostnader Avvikskostnader. Kvalitet er gratis Intet optimalt punkt – kontinuerlig forbedring Kvalitet er ikke gratis – et optimum finnes Innkjøp og varemottak Presenter behovene. Leverandører er en forlengelse av bedriften. Flest feil forårsaket av innkjøperne selv Inspeksjon på dette stadium er for sent uansett. Statistiske bevis og kontrollskjema trengs Problemer er komplekse. Gjennomfør formelle undersøkelser Leverandør-klassifisering Ja – og husk innkjøp. Kvalitetsrevisjoner er nyttesløse uten kontroll over leverandørene Nei – kritisk til de fleste systemer Ja – men hjelp leverandøren til å forbedre seg Single source of supply Ja Nei – man kan ikke nyte godt av en skjerpet konkurranse

17 Cosby’s ”4 absolutes of Quality Mgt”
Page 19 Hva er kvalitet? Kvalitet er samsvar med forutbestemte behov/krav – ikke ”godhet”! Hvilket system må vi innføre for å sikre at vi tilbyr kvalitetsprodukter/ -tjenester? Kvalitetssystemet skal forhindre og forebygge – ikke avdekke! Hvilke standarder skal vi bruke for å måle kvaliteten på prestasjonene? Målsettingen er ”Null feil” – ikke ”Godt nok”! Hvilket system er hensiktsmessig for å måle kvaliteten i våre aktiviteter? Målet på kvalitet er avvikskostnadene. Kundeforankrede behov/ krav Standarder = felles referansemål (Norsok, EUkrav, ISO….)

18 Cosby’s ”14 steg for forbedring”
Gjør det klart at ledelsen er opptatt av kvalitet Etabler kvalitetsforbedringsteam med representasjon fra alle avdelinger Avdekk hvor dagens og potensielle nye kvalitetsproblemer ligger Evaluer kvalitetskostnadene, og forklar verdien de har for lederskapet. Høyne bevisstheten og interessen for kvalitet hos alle ansatte Ta tak i og korriger problemer som er avdekket gjennom punktene foran Etabler en komitè for en ”0-feil-kampanje” Lær opp arbeidsledere til å være aktive pådrivere og gjøre sin del av kvalitetsforbedringsarbeidet Arranger en ”0-feil dag” slik at alle ansatte forstår at vi nå skal tenke annerledes Stimuler til at alle etablerer forbedringsmål for seg selv og sine grupper Stimuler de ansatte til å melde fra om de hindringer de møter på veien mot sine mål Anerkjenn og verdsett de som deltar aktivt Etabler en ”kvalitetsforsamling” som regelmessig møtes med tema kvalitet og forbedring Gjør alt fra begynnelsen for å indikere og tydeliggjøre at dette arbeidet er kontinuerlig og aldri blir ferdig

19 Demings 14 punkter Page 18-19 Etabler og publiser til alle ansatte et overordnet mål og formål for kontinuerlig forbedring av produkter og tjenester. Lær og adopter denne nye ledelsesfilosofi. Avskaff massekontroller. Forstå i stedet hensikten med inspeksjon og kontroll – som er prosessforbedring og kostnadsreduksjon Stopp praksisen med å velge leverandør bare ut fra pris. Minimer i stedet de totale kostnadene. Gjennomfør kontinuerlig forbedring av systemet og prosessene. Innfør moderne metoder for trening på jobben. Innfør trening i lederskap og coaching. Fjern frykt. Bygg tillit slik at alle kan arbeide effektivt for firmaet.

20 Demings 14 punkter (II) Bryt ned barrierer mellom avdelinger og funksjoner. Samarbeid, ikke konkurrer. Eliminer slagord, formaninger og vilkårlige mål for arbeidsstyrken (som i realiteten ligger utenfor arbeidernes kontroll og påvirkning) Eliminer arbeidsstandarder som baserer seg på vilkårlige kvoter og numeriske mål. Fjern barrierer som hindrer stolthet. Unngå demotivering. Innfør et livskraftig program for utdannelse og selvutvikling av alle. Få alle i virksomheten til å arbeide med forbedringer, og innføring av disse 14 prinsippene. Pkt 10-12: ”Ikke glem at de ansatte er voksne mennesker!”

21 Juran’s ”10 steg for kval.forbedring”
Page 19 Etabler en bevistthet for nødvendigheten av og mulighetene i forbedring Sett mål for forbedring Organiser ”veien mot målene” Etabler kval.komite, identifiser problemer, velg prosjekter utnevn teams og utpek en tilrettelegger Gi opplæring og arranger trening Løs problemene Rapporter framdrift og forbedring Gi anerkjennelse Kommuniser resultatene Før ”regnskap” med resultatene Oppretthold fokus og engasjement gjennom å gjøre forbedringsresultatene til en del av årsrapportene

22 Quality Award Models Japan – bransjene
The Deming Prize (Japan) – JUSE 1950 USA – myndighetene vektlegger kvalitet Den nasjonale kvalitetsmåneden (1984) NASA’s Excellent Award for Quality (1985) Malcolm Baldridge Award (1987) Europa – EU (den gang EEC) – EFQM-modellen Modellen utvikles av 14 europeiske selskaper 1992 – Modellen ferdig og presenteres av den Spanske kongen i Madrid 1995 – modellen som var laget for kommersielle virksomheter tas i bruk for SMB og offentlig sektor 2000 – 700 medlemmer i EFQM EFQM – Modellen utvikles The Presidents of 14 European companies came together to create the European Foundation for Quality Management. EFQM was formally established on 15 September 1988 in Brussels at the Chateau of Val Duchesse; where, thirty years earlier, the European Economic Community had begun. The Presidents of Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer and Volkswagen attended this important  meeting and became the original founders of EFQM On 19 October 1989 in Montreux, EFQM's Mission, Vision and Objectives were officially presented. A Policy document was signed by the Presidents of the 14 founding companies and the 53 co-founder companies. The EFQM mission was two-fold: to support the management of European companies as well as stimulate and, where necessary, assist all segments of the European community The EFQM Excellence Model was born. From 1988 to 1991, the newly established EFQM focused its activities on and around the development of the EFQM Model as the framework against which applicants for the European Quality Award would be judged. The work brought together a small core team supported by approximately 300 experts from across Europe consisting primarily of the founders and early key corporate members of EFQM The first European Quality Award was presented by the King of Spain at the EFQM Forum in Madrid In the early years, EFQM tended to focus on commercial organisations which were large businesses and their subsidiaries. But after the first year of the award, it became apparent that the Model was equally applicable to the Public Sector and SMEs. EFQM developed these two new categories for the European Quality Award with support from the EOQ and the European Commission EFQM started with 14 members in Within 10 years, the membership has grown to over 700 members of all sizes from both the public and the private sector Building on the success of the EFQM Excellence Model, EFQM is now developing Frameworks on specific management topics.

23 EFQM Jacques Delors, EEC President at the time the EFQM was founded: “….the battle for quality is one of the prerequisites for the success of your companies and for our competitive success!“ (”Excellence Model -EFQM is on page 26) The words of Jacques Delors, EEC President at the time the EFQM was founded and one of our strong supporters from the European Commission, still hold true today:  “the battle for quality is one of the prerequisites for the success of your companies and for our competitive success.“

24 Summary Chapter 2 There are many models for how to introduce quality management into a business These (Deming, Juran, Crosby) have point models Deming – 14 punkter, 7 sykdomstegn… Juran – 10 trinn Crosby – 14 trinn These have different approaches but similar goals. Quality prizes Are a way to spread the lessons learned and success stories. TQM model of Oakland – 4Ps - planning, performance, processes and people & 3Cs – culture, communication, commitment …subject of the book. EFQM se egen forelesing…

25 Dennis Chapter 2 The LEAN Production System
Look at the basic elements in Figure 2.4 (page 19) and 2.5 (page 20). Core goal is customer focus Muda = waste Actual work – adds value to the product Auxiliary work – supports the actual work Muda – activity that creates no value. Test: if you stopped doing this, there would be no adverse effect on the product. Types of Muda – motion, waiting, conveyance, correcting, overprocessing, overproduction, inventory, knowledge disconnection

26 LEAN Lean is about reducing muda. Overproduction is a most serious waste that leads to the other wastes. Mura – unevenness or fluctuation of work, caused by fluctuting production plans. The lean system seeks to reduce mura through heijunka or production leveling Muri – means hard to do, caused by variations in production, poor job design or ergonomics, poor part fit, inadequate tools or jigs, unclear specifications, etc. See figure 2.8 (page 26) for relation. Think about a system for the lego-production example. What could have worked better?

27 Dennis Chapter 2 Stability
5S and TPM are two keys to achieving production stability. 5S is a system of workplace organization and standardization whose goal is to support visual management. Visual management means managing by exceptions. Out-of-standard conditions should be immediately seen and corrected. 5S leads to TPM. In Total Productive Maintenance - Production team members are involved in basic maintenance activities. TPM targets the 6 big losses that afflict equipment. Machine Loss Pyramid – highlights importance of identifying hidden and minor losses early on, by involving production team in checking & improving equipment performance.

28 Visual Management Seeing as a group Knowing as a group
Acting as a group The 5S system is (page 31): Sort – Set in order – Shine (and inspect) – Standardize- Sustain

29 Total Productive Maintenance (TPM)
TPM represents a shift from ”I operate, you fix” to ”We are all responsible for our equipment, our plan, and our future.” The target is zero breakdowns. Figure 3.2 (page 40) Key measures – availability, performance efficiency, and overall equipment effectiveness (OEE). Accurate data is essential (MTBF, MTTR) 6 big losses (page 41) – breakdowns, setup delays, idling, reduced speed, process defects and reduced yield.

30 The Machine Loss Pyramid
Breakdown means function loss Minor stoppage means function reduction Minor failfure means substandard condition that causes function loss Hidden failure means a condition that leads to minor failure See figure 3.4 (page 43). Breakdowns are the tip of the iceberg. Prevention of the higher levels are done by preventing failures at the lower levels. ”Minor anomalies” – fail to attract our attention. TPM is looking for anomalies, and taking action before breakdown.