Lysark til Å ARBEIDE I EN ORGANISERT VIRKSOMHET Eirik J. Irgens

Presentasjon om: "Lysark til Å ARBEIDE I EN ORGANISERT VIRKSOMHET Eirik J. Irgens"— Utskrift av presentasjonen:

1 Lysark til Å ARBEIDE I EN ORGANISERT VIRKSOMHET Eirik J. Irgens
Profesjon og organisasjon Del 3: Å ARBEIDE I EN ORGANISERT VIRKSOMHET

2 Del 3: Å arbeide i en organisert virksomhet

3 Over til organisasjonsnivået
I del 1 var vi opptatt av individnivået, i del 2 fokuserte vi på gruppenivået, og nå skal vi rette søkelyset mot organisasjonsnivået. Det betyr at vi er opptatt av det som kjennetegner virksomheten som helhet, det større systemet som enkeltpersoner og grupper befinner seg innenfor. Vi vil konsentrere oss om arbeidsorganisasjoner, i motsetning til for eksempel frivillige organisasjoner eller fagorganisasjoner, uten at det betyr at det vi tar opp ikke har relevans i slike organisasjoner også.

4 Ulike nivåer, ulike perspektiver

5 Organisasjoner setter rammer og gir muligheter
Organisasjoner setter rammer og legger føringer for hvordan vi arbeider. Det gjør også de omgivelser organisasjoner befinner seg innenfor. Det er derfor viktig for profesjonelle å ha kunnskap om organisasjoner slik at man kan forstå, forklare og forbedre forholdene man arbeider innenfor. Da er også mulighetene større for å kunne utøve den profesjon man er utdannet til på en god måte.

6 Den psykologiske kontrakt
Edgar Schein: En psykologisk kontrakt er det usynlige sett av gjensidige forventninger mellom hvert medlem av en organisasjon og de forskjellige lederne og andre i denne organisasjonen. Den psykologiske kontrakten er dynamisk: Det vil si at den vil endre seg både som en følge av forandringer i virksomhetens og den enkelte ansattes livsfase. Hvis kontrakten oppleves brutt av en av partene, kan det føre til sterke følelser, uro, streiker og gjennomtrekk, mistrivsel og økt fravær, hevder Edgar Schein.

7 Psykologisk kontrakt – gjensidige forventninger
Figur 45. Psykologisk kontrakt – et sett med gjensidige forventninger mellom ansatt og organisasjon

8 Engasjert i jobben? 3 prosent av norske arbeidstagere er såkalte sofa-medarbeidere som er uengasjerte på jobben. 6 prosent vil bare vekk fra arbeidsplassen. Ifølge undersøkelsen er 3 prosent (68.500) av norske arbeidstagere uengasjerte på jobben. 6 prosent ( ) ønsker seg bare vekk fra arbeidsplassen. 21 prosent ( ) av medarbeiderne er "zappere" som er engasjerte, men skifter jobb ofte, skriver Dagsavisen. Omtrent halvparten av arbeidstagerne betegnes som kjernemedarbeidere, som er stabile ansatte, mens 19 prosent ( ) yter det lille ekstra og kan karakteriseres som ildsjeler. (NTB, : Undersøkelse utført av IBM Business Consulting Services arbeidstagere er intervjuet om sin arbeidssituasjon av dem er nordmenn. )

9 Organisatorisk commitment
Organisatorisk commitment brukes for å beskrive ansattes forhold til den organisasjon man er tilknyttet. Commitment er et todelt begrep; det innebærer både forpliktelse og motivasjon. Når du har sterk commitment til en organisasjon, føler du både en forpliktelse overfor organisasjonen, og en lyst til å arbeide for den.

10 Betydningen av organisatorisk commitment
Porter (1974) definerer organisatorisk commitment som hvor sterkt en ansatt identifiserer seg med og involverer seg i virksomheten. Hvis en ansatt har høy commitment gir det seg utslag som (a) en sterk tro på og aksept av organisasjonens mål og verdier (b) vilje til å nedlegge betydelige anstrengelser til beste for organisasjonen, og (c) et sterkt ønske om å opprettholde medlemskapet i organisasjonen I virksomheter der ansatte har sterk commitment til organisasjonen, er det lavere fravær, lavere turnover (færre slutter) og større grad av jobbytelse.

11 Relasjonen mellom deg og organisasjonen
Organisatorisk commitment forteller noe om hvor forholdet ditt til virksomheten. Figur 46. Relasjonen mellom deg og organisasjonen

12 Profesjonell commitment
Den profesjonelles commitment kan være sterkere til egen profesjon enn til organisasjonen. Da identifiserer man seg sterkere med egne profesjonsverdier enn de ledelsen mener virksomheten skal stå for eller de som viser seg gjennom måten det arbeides på. Det er ikke nødvendigvis galt, men det skaper dilemmaer: Det er viktig med ansatte som tør å si fra, som stiller spørsmål og som utfordrer ledelsen. Men det er også viktig å vite at man som profesjonell innser at man er en del av en større helhet, og at det forplikter.

13 Den formelle organisasjonen
Den formelle organisasjonen dreier seg om organisasjonsutforming og formelle strukturer, slik det er ”bestemt”. Det er den ”offisielle versjonen” av virksomheten. Den uformelle organisasjonen kan være forskjellig fra den formelle – slik den viser seg i det som i virkeligheten skjer.

14 Organisasjonsstrukturer
Busch og Vanebo ser struktur i en organisasjon som stabile aktivitetsmønstre og det som former disse mønstrene. Organisasjonsstrukturen er et resultat av både interne og eksterne forhold: Interne forhold som påvirker organisasjonsstrukturen er for eksempel organisasjonens størrelse, de oppgaver den skal utføre, de personer som er med og den teknologi som anvendes. Eksterne forhold som påvirker er bl.a. omgivelsenes stabilitet (hvor store og hvor hyppige forandringer som skjer i markedet og i den delen av samfunnet for øvrig som organisasjonen er mest avhengig av), samt kompleksitet (hvor vanskelig det er å få oversikt over hva som skjer i omgivelsene. I tillegg viser det seg at også organisasjoner er påvirket av moteretninger og ytre press og etteraper og kopierer andre virksomheter (”isomorfisme”)

15 Tre former for organisasjonsstruktur
Figur 47. Tre former for organisasjonsstruktur

16 Organisasjonsstruktur som kontroll
Organisasjonsstruktur handler blant annet om kontroll. Kontroll kan være så vel negativt som positivt. Vi ønsker kontroll med kvaliteten på matvarene vi kjøper i dagligvareforretningen, og vi ønsker at flyet vi setter oss inn i er kontrollert i henhold til bestemte rutiner før take off. På den annen side ønsker vi ikke kontroll som gjør at vi ikke får utført arbeidsoppgavene våre på en god og effektiv måte, eller kontroll som gjør at vi føler oss overvåket og mistenkeliggjort. I arbeidslivet er to former for kontroll ved hjelp av struktur vanlig: Kontroll gjennom standardisering av arbeidsprosesser og kontroll gjennom hierarkisk organisering.

17 Linje-stab organisering
Figur 48. Linje-staborganisering

18 Linje-stab organisering
Linje-stab organisering forutsetter at organisasjoner skal fungere etter et hierarkisk prinsipp, der makt og myndighet er klart definert og lar seg illustrere som en pyramide med den øverste leder på toppen. Planlegging skal i hovedsak skje på toppen, og arbeidsoppgavene skal fordeles nedover i organisasjonen etter linjene i kartet. Informasjonen skal følge tjenestevei, det vil si etter de opp- og nedadgående linjer. Innformasjon som er nødvendig for å utføre arbeidet blir sendt nedover fra toppledelse til mellomledelse og via arbeidsledere til de som skal utføre arbeidet. Tilbakerapportering på hvordan arbeidet er utført og andre henvendelser skal på samme måte følge tjenestevei oppover.

19 Eksempel på et linje-stabs organisasjons- kart
Figur 49. Organisasjonskart for Balestrand kommune

20 Tre hovedformer for kommunikasjonsveier i en linje-stabs organisasjon
Figur 50. Tre hovedformer for kommunikasjonsveier

21 Organisasjonskart for Akershus universitets-sykehus pr. 010505
Figur 51. Oganisasjonskart for Akershus universitetssykehus pr. 1. mai 2005

22 Kontroll gjennom standardisering
I alle profesjoner møter man forventninger om standardisering. I helsesektoren har man for eksempel forsøkt å standardisere tjenesteutførelsen for å få ned kostnadene, noe som ofte fører til innføring av tidsregistrerings- og rapporteringssystemer. Hensikten med standardisering er at arbeidet skal gå lettere til en billigere penge og med høyere kvalitet, gjennom at arbeidsutførelsen blir repeterbar, kontrollerbar og forutsigbar.

23 ”MacDonaldisering” George Ritzer kaller tendensene til standardisering og masseproduksjon av tjenester for en ”MacDonaldisering” av samfunnet. Alt med McDonalds skal være forutsigbart: Du skal vite at det du bestiller smaker det samme over alt i verden, at det er billig og at det leveres raskt, og det krever masseproduksjon, forutsigbarhet og standardisering. Kunnskapen om arbeidsutførelsen skal ligge i arbeidsprosedyrer, teknologi, oppskrifter og logistikk.

24 Standardisering av profesjonsarbeidet
Ikke alle former for arbeid lar seg like lett standardisere – eller bør standardiseres av etiske grunner. Det er ikke sikkert det oppleves som god kvalitet når en pleietrengende får avsatt 45 minutters omsorg av en hjemmesykepleier fordi 45 minutter er standard tidsressurs som er avsatt. En del av de frustrasjoner profesjonelle opplever i dagens arbeidsliv har å gjøre med at masseproduksjons- og standardiseringstankegangen blir forsøkt benyttet der den ikke er egnet eller der den etisk lar seg forsvare. For profesjonelle er det derfor viktig å kunne argumentere for når standardisering er nyttig og riktig og når det ikke er det, og det krever organisasjonsfaglig kunnskap.

25 Fra formell til uformell organisering
Formell organisering handler om å bryte ned større oppgaver (det som er virksomhetens overordnede oppgaver) i mindre deler som kan utføres av individer og grupper, og å beskrive hvordan denne idealiserte tilstanden av en organisasjon skal se ut. Den formelle organisasjonen blir et system av roller og oppgaver, en modell for arbeidsutførelse og for fordeling av arbeidsoppgaver. Organisasjonskart, stillingsinstrukser, prosedyrer og flytdiagrammer blir måter å vise dette oppgavesystemet på.

26 Uformell organisering
Den formelle organisasjonen er den ”offisielle”, slik vi sier det skal være gjennom våre bestemmelser, planer og prosedyrer. Den blir et ”kart”, men landskapet kan likevel være ganske så ulikt kartet. Vi ender opp med å ha to ”versjoner” av virksomheten vår samtidig: En formell og offisiell variant, og en uformell og uoffisiell variant.

27 Uttrykk for den uformelle organisasjonen
Den uformelle organisasjonen er resultatet av det vi gjør som det ikke nødvendigvis er offisielt bestemt at vi skal gjøre. La oss ta noen eksempler: Ansatte snakker med hverandre og samarbeider på tvers av avdelingsgrenser og formelle kommunikasjonsveier. Det utvikler seg oppfatninger og arbeidsmåter når det gjelder hvordan man skal behandle kunder og brukere som ledelsen ikke vet om, og som de ansatte ikke forteller ledelsen om. Ledere tar beslutninger på måter som bryter med det de selv har sagt. En av de tillitsvalgte er nabo med administrasjonssjefen og får god anledning til å snakke jobb med henne på kveldstid….

28 To samtidige former for organisasjonen
Både den formelle og den uformelle organisasjonen vokser fram på godt og på vondt. Ingen virksomhet kan klare seg uten begge. Den formelle prøver å gi forenklete svar på hvordan man i praksis skal gå fram, mens den uformelle er et uttrykk for hva og hvordan arbeidet i virkeligheten blir utført. Den uformelle organisasjonen løser problemer den formelle organisasjonen ikke gir svar på, men kan også skape store problemer, ikke minst når det utvikler seg regelrette ukulturer.

29 Politivoldsaken i Bergen: En ukultur i politietaten
I 1974/75 gjennomførte forskerne Gunnar Nordhus og Edvard Vogt en undersøkelse for å kartlegge volden i Bergen. Samtlige legebehandlete voldsofre i Bergensområdet i en periode på 18 måneder ble kartlagt. Forskerne kom frem til at det skjedde rundt 360 tilfeller av politivold hvert år. Dette var så oppsiktsvekkende at mange nektet å tro det. Det viste seg også at politiet selv gjorde sitt til å vri mistanke over mot forskerne og deres støttespillere, som det ble anlagt sak mot. I 1998 avsa Høyesterett kjennelse i saken, og konkluderte med at politivold i en viss utstrekning virkelig hadde funnet sted, til tross for at 230 tjenestemenn i avhør nektet at de kjente til voldsepisoder. Dette forklarte Høyesterett med at det var en ”misforstått korpsånd” ved Bergen politikammer, som kom til uttrykk ved at tjenestemenn dekket hverandre ved alvorlige brudd på sine tjenesteplikter. En ukultur hadde med andre ord utviklet seg ved politikammeret.

30 Scheins definisjon av kultur
Edgar Schein: Kultur er summen av alle de delte, tatt-for-gitte antakelser som en gruppe har lært gjennom sin historie. Organisasjonskulturen er vokst fram av noen grunnleggende verdier, hevder Schein.

31 En organisasjonskulturs struktur
Det utvikler seg normer (”trafikkregler for atferd”) som avspeiler verdier (hva vi mener er rett) og grunnleggende antakelser (slik vi ser på verden, oppfatter avdelingens oppgaver, etc). Normene påvirker våre handlinger og viser seg også i form av symboler (blomster, ryddighet etc.). Det vi gjør får igjen konsekvenser, på godt og på ondt. Figur 52. En organisasjonskulturs struktur

32 Ulike definisjoner av organisasjonskultur
… et sett av felles oppfatninger om hvordan handling er organisert…og som får uttrykk i gruppens spesielle språk (Becker and Geer 1960) ...er måten vi gjør ting på her hos oss (Deal og Kennedy, 1982) ...er de virkelighetsoppfatninger, verdier og normer som råder innenfor en gitt gruppe (Carlson, 1984) ... representerer mentale modeller av og for handling (Hansen-Bauer, 1984; Geertz, 1973) …et kunnskapssystem, eller standarder for å oppfatte, tro, evaluere og handle … som tjener til å relatere menneskelige samfunn til sine omgivelser (Allaire and Firsirotu 1984). … Et mønster av grunnleggende antakelser - skapt, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon - og som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir sett på som sant og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene. (Schein 1987) ...er de sett av felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene (Bang, 1988) …summen av alle de delte, tatt-for-gitte antakelser som en gruppe har lært gjennom sin historie (Schein 1999)

33 Å utvikle kulturen Figur 54: Det er viktig å undersøke og reflektere over den kultur og samspillspraksis vi utvikler i arbeidslivet. Et sentralt spørsmål er for eksempel: Hvilke verdier og grunnleggende antakelser legger basis for kulturen i vår virksomhet (avdeling, arbeidsgruppe, etc.), og hvordan preger de normene hos oss og vår måte å arbeide på (våre handlinger)?

34 Refleksjon over den kultur vi utvikler
Figur 53. Refleksjon over den kultur vi utvikler

35 Når nye regler blir svaret…
Figur 54: I stedet for å vurdere betydningen av verdier og normer og forsøke å starte en utviklingsprosess, skjer det ofte at virksomheter tyr til enkeltkretslæring når noe ikke fungerer. Det vil si at man justerer eller gjør mer av det man allerede gjør. Det fører ofte til at man endrer på regler og bestemmelser på et relativt høyt detaljeringsnivå, og lar være å undersøke om det kan være noe mer grunnleggende som fører til problemene. Mange virksomheter oversvømmes derfor av beslutninger, regler og bestemmelser som lever sitt eget liv frikoplet fra den virkelige atferden. Så lenge det ikke er en noenlunde enighet om verdier, prinsipper og utviklingsretning blant aktørene i en virksomhet, er det trolig at endringer på overflatenivået ikke fører til reelle forbedringer.

36 Ulike detaljnivåer

37 Her er noen spørsmål du kan stille deg selv når du er på vei til å bli en del av en organisasjonskultur: Hvilke styrende verdier synes å kjennetegne virksomheten? Hva synes i praksis å være det viktigste? Er det stor sprik mellom og de uttalte verdiene og de som i virkeligheten synes å styre atferden? Hvordan arter det seg i så fall, og hvilke konsekvenser får det? Blir det snakket åpent om det? Finnes det subkulturer? Hva er forskjellen mellom subkulturene? Hvordan kommer kulturen til uttrykk på din arbeidsplass? Hvilke symboler og handlinger kan knyttes opp mot organisasjonskulturen? Er det forskjell mellom lederkulturen og kulturen blant ansatte forøvrig? Hvordan arter det seg? Hva kunne du tenkt deg å gjøre hvis du skulle forandre på organisasjonskulturen? Hvorfor ville du gått fram slik? Hva tror du du ville oppnådd?

38 Kulturpåvirkning gjennom småprat
Gunnar Ekman (2004): Det er ikke de formelle sidene ved organisasjonen, for eksempel alt det som skrives og blir til tekster som plandokumenter, møtereferater og instrukser, som styrer det som blir gjort i en organisasjon. Det er det derimot småpraten som gjør. Hvis ledere skal påvirke det som i virkeligheten skjer i en virksomhet, og være med å utvikle organisasjonskulturen, så må de ta del i småpraten blant ansatte ute i organisasjonen.

39 Tre former for ”småprat”
1 Den uforpliktende praten om alt og ingenting som skjer når i forbindelse med sosial samhandling. 2 Den praten som skjer når noe har hendt: Etter at en formell beslutning er fattet, etter et møte, etter et kundebesøk, i forbindelse med at informasjon er spredd, rapporter blitt publisert, etter nyansettelser. 3 Småpraten når ingenting skjer: Når medarbeiderne forventer informasjon uten at de får det, så starter også småpratet. Hvis det ikke finnes informasjon, så skapes den av ansatte og spres som rykter.

40 To former for utdannelse i politiet?
Ekman hadde utdannelse fra Politihøgskolen. Han forteller hvordan han i utdannelsen ble opplært i hvordan politietaten skulle styres, gjennom overordnede bestemmelser gjort av sjefer og politikere og ved hjelp av en rekke ”tekster” slik som for eksempel politiloven. På den måten skjedde en formell sosialisering inn i profesjonen. Samtidig foregikk en uformell sosialisering. Det skjedde når aspirantene møtte eldre, fullbefarne politifolk i pauser, i lunchen, på fester eller i treningssalen. Da fikk de høre om ”det virkelige” politiarbeidet. ”Vi fikk greie på hvordan man skulle løse et problem på ordentlig, og hvordan andre politifolk forventet at vi skulle opptre. Det som ble formidlet i de uformelle miljøene, der sjefer og lærere ikke deltok, var det som påvirket tenkemåten vår mest.” Den uformelle sosialiseringen fortsatte da han fikk jobb på en politistasjon i Stockholm sentrum. Der lærte han kulturen gjennom de uformelle normene som ble formidlet over kaffekoppen og gjennom småpraten. Han lærte hvem han skulle lytte mest til (de eldre politifolkene), at publikum kunne deles inn i ”vanlige folk” (som skal hjelpes) og ”kjenninger” eller ”slask” (som man skal jage), og hvordan man kal unngå å bli kommandert til ”fillesaker” og i stedet ta på seg ”skikkelig politiarbeid”.

41 Fra kontrollstrategi til commitment
Richard E. Walton (1985): Commitmentstrategi er kontrollstrategiens motstykke. I en commitmentstrategi forsøker man å utvikle forståelse for at man i en bedrift har felles interesser, å utvikle gjensidig tillit, og enighet om å prioritere arbeidsmiljøtiltak og medvirkningsmuligheter for de ansatte. Den enkeltes jobb blir bredere utformet og mer variert planlegging og implementering blir nærere sammenvevd, og arbeidsteam får i større grad et kollektivt ansvar enn i virksomhetene som ledes gjennom kontrollstrategi. Ledelsesfilosofien bak commitment-strategien bygger på en tro på at alle "stakeholders" (interessenter) har legitime rettigheter; eiere, ansatte, kunder, samfunnet forøvrig. Å lede ved hjelp av en commitmentstrategi er i følge Walton mest effektivt i organisasjoner som karakteriseres av f.eks. krevende teamarbeid, problemløsning, organisasjonslæring og selvkontroll.

42 Gir kjerneverdier fortrinn?
”Åtte av ti bedrifter mener kjerneverdier skaper klare konkurransefortrinn, ifølge en undersøkelse i 200 store norske bedrifter. Må følges opp. -Forutsetningen er at implementeringen skjer slik at verdiene blir fulgt. Graden av etterlevelse må måles jevnlig og brudd på verdiene få konsekvenser, sier førsteamanuensis Tor Grenness ved Handelshøyskolen BI. Grenness ledet verdiundersøkelsen som viser at norske ledere mener klart definerte kjerneverdier gir bedriftene konkurransekraft. I følge undersøkelsen som er fra høsten 2001, så hadde 75 prosent av bedriftene utviklet et sett verdier. ” (Aftenposten nettutgave )

43 New Public Management (NPM)
New Public Management (NPM) er en samlebenevnelse på ideer om hvordan offentlig sektor bør styres, og som sterkt har påvirket stat, kommune og fylkeskommune i Norge. Disse ideene har sine røtter i USA, England og New Zealand, og kom som et svar på økonomisk underskudd og problemer med å lede offentlig sektor effektivt.

44 Kjennetegn på NPM • Desentralisering, privatisering og konkurranseutsetting, også av offentlige institusjoner • En dreining fra parlamentarisk, demokratisk kontroll til markeds- og brukerkontroll • En oppfatning om at ulike offentlige sektorer egentlig har mye til felles og derfor kan styres etter samme prinsipper • Mindre vekt på hva som blir gjort, og mer på å måle om det oppnås resultater • Man styrer gjennom kontrollsystemer og med vekt på lederrollen • Planer og resultatmåling: Man legger vekt på økonomisk belønning hvis mål nås og på sanksjoner hvis man ikke når mål • Man arbeider etter en bestiller-utfører modell • Brukerundersøkelser • Serviceerklæringer og servicegarantier • Konkurranse om oppdrag (konkurranseutsetting) • Ledelse ses på som en profesjon, der lederen har ansvar for det nødvendige utviklingsarbeid (Moos, Hermansen og Krejsler 2002)

45 Virksomhetsplanlegging
Virksomhetsplanlegging er et planleggings- og styringssystem for offentlig virksomhet som ble utviklet av Statskonsult, men som også har blitt anvendt i privat sektor. Regjeringen vedtok i 1987 at alle statlige virksomheter skal styres gjennom virksomhetsplanlegging. Intensjonene er blant annet fulgt opp i et vedlegg til Stortingsmelding 4 ( ) for statlig virksomhet generelt, og i Stortingsmelding 37 ( , "Om organisering og styring i utdanningssektoren") for utdanningssektoren spesielt.

46 Målstyring I Stortingsmelding 37 blir det slått fast at målstyring skal være det overordnede styringsprinsipp for utdanningssektoren. "Målstyring krever at overordnet myndighet formulerer mål, formidler målene nedover i systemet og analyserer resultatene. Oppfølging og resultatvurdering av virksomheten i underliggende organ blir en viktig del av styringen", heter det i stortingsmeldingen. Det er med andre ord en hierarkisk, ovenfra-og-ned tenkning som ligger til grunn, slik figur 55 viser.

47 Hierarkisk målstyring

48 Et pyramidalt styringsverktøy?
Målstyring er et virkemiddel innenfor virksomhetsplanlegging. Røttene til målstyring finner vi blant annet i den amerikanske managementguruen Peter F. Druckers ideer på femtitallet om "Management by Objectives". Men Druckers tanker om målstyring er på flere områder ganske forskjellige fra det vi i dag mange steder kan se i praksis. I Norge har vi i offentlig sektor, med god hjelp av Statkonsults[1] retningslinjer for virksomhetsplanlegging, fått en sterk fokus på hierarkiske målstrukturer fra toppen og ned, på formelle plandokumenter og på systemer for oppfølging og resultatmåling. Det kan se ut som om vi innenfor et maskinperspektiv har tatt målstyringskonseptet i bruk som et pyramidalt styringsverktøy og ikke som en mulighet til koordinering, refleksjon og læring. [1] Statkonsult er et konsulentfirma som særlig leverer tjenester til departementer, direktoratet og etater.

49 Det er forholdsvis uproblematisk å bruke ordet styring i forbindelse med f.eks. politisk styring, styring av maskiner, styring av systemer osv. Men når ordet brukes i forbindelse med mennesker er det først og fremst der de som skal styres ikke har noe særlig handlingsrom - noen styrer og noen blir styrt - som f.eks. soldater i krig. Noen har makt over andre. Noen skal tenke, andre skal utføre. Noen er instrumenter / redskap for andres ideer.

50 Virksomhetsplanlegging, målstyring og profesjonsutøvelse
Virksomhetsplanlegging og målstyring er sider ved norsk arbeidsliv som de fleste profesjonsutdannede på en eller annen måte kommer i befatning med. Målstyring var tenkt som et alternativ til regelstyring, som ofte utviklet seg til nettopp regelrytteri og det vi ofte oppfatter som uheldig byråkrati. I noen virksomheter har ansatte og ledere klart å bruke virksomhetsplanlegging til å planlegge sammen og målstyring til å få større bevissthet om hva man skal konsentrere seg om. I andre virksomheter har målstyring og virksomhetsplanlegging skapt stivbenthet, detaljstyring, stadige krav om rapporter og økt grad av frustrasjon. Det er med andre ord ikke bare et spørsmål om hvordan målstyring og virksomhetsplanlegging er uformet som verktøy, men også hvordan disse verktøyene brukes, både av den øverste ledelse og av den profesjonelle som arbeider nærmest brukere og kunder.

51 Når endrede forutsetninger skaper dilemmaer
Et av problemene med virksomhetsplanlegging og målstyring i en hierarkisk organisasjon er at vi lever i en verden der endringer skjer hurtig. Hierarkisk målstyring baserer seg på at overordnede mål skal formuleres av ledelsen eller politiske myndigheter øverst i virksomhetspyramiden, og så skal målene ”brytes ned” gjennom hvert ledd i organisasjonen vha. for eksempel medarbeidersamtaler, helt til det blir operasjonaliserte arbeidsmål for den enkelte. Deretter skal man arbeide etter disse målene, for slik å realisere overordnede intensjoner, og så skal arbeidsresultatene evalueres og rapporteres oppover i systemet igjen slik at man kan lære av hvordan det har gått og gjennomføre eventuelle korrigeringer i målsettinger og arbeidsformer. Det tar tid. Dermed kan forutsetningene ha endret seg siden planleggingen først fant sted, og det blir problematisk å gjennomføre tiltakene.

52 Når betingelsene ikke er til stede
Å forsøke å styre en stor organisasjon gjennom hierarkisk virksomhetsplanlegging og målstyring er en form for forsøk på å programmere driften. Det er det lettest å få til når betingelsene ikke endrer seg, dvs. at det er stor grad av stabilitet, når tjenestene eller produktene er standardbaserte, og at man klarer i hvert fall et stykke på vei å forutse framtiden gjennom planprosessene. I motsatt fall kan store plansystemer og kontrollrutiner vise seg å føre til store frustrasjoner og en vridning av oppmerksomheten bort fra de oppgaver, kunder og brukere som man egentlig skal være opptatt av.

53 Motstridende behov skal balanseres
Til tross for at det kan reises mye kritikk mot hierarkisk virksomhetsplanlegging og målstyring: Svaret er ikke å la profesjonsutdannede helt og holdent selv bestemme sine arbeidsmål og arbeidsmåter. Arbeidslivet består av en rekke ulike og til dels motstridende behov som skal balanseres: Skal beslutningsmyndighet sentraliseres eller desentraliseres? Skal arbeidsprosessene standardiseres eller skal arbeidsmåter bestemmes av den enkelte? Hvor stor frihet skal den enkelte ansatt eller avdeling ha? Skal det arbeides etter bestemte prosedyrer eller kan ansatte få lov å improvisere? Det finnes ikke entydige svar på slike spørsmål. De er dilemmaer, i den forstand at én løsning gjerne skaper nye problemer.

54 Ledelse dreier seg om å håndtere dilemmaer

55 Ulike praksissoner Donalds Schön: Organisasjoner har ulike ”zones of practice”, praksissoner eller praksisområder. Vi må kunne skille mellom ulike praksissoner hvis vi skal vite om standardisering og hierarkisk målstyring er effektivt eller ikke.

56 Unike praksissoner Noen virksomheter domineres av praksissoner som er unike, dvs. avdelinger, prosesser eller områder som sjelden gjentar seg på samme måte. Det betyr igjen at de i liten grad kan håndteres ved hjelp av standardiserte metoder. Arbeidet er da personrelatert og avhengig av den enkeltes kunnskaper og ferdigheter.

57 Repeterende praksissoner
Repeterende praksissoner byr på få overraskelser, oppgavene som skal utføres er stort sett de samme eller variasjoner rundt det samme, og de kan følgelig håndteres ved hjelp av standardiserte metoder. I repeterende praksissoner skjer det gjerne en masseproduksjon som i vår vestlige industrialiserte verden ofte overlates til teknologi hvis det er økonomisk lønnsomt og teknisk mulig.

58 Arven fra klassisk organisasjonsteori
Den sterke vektleggingen vi i blant finner på strukturelle og formelle sider ved organisasjon og ledelse er beslektet med det vi ofte refererer til som klassisk organisasjonsteori. Det er særlig tre navn som trekkes fram som innflytelsesrike: Frederic Winslow Taylor ( ) Henri Fayol ( ) Max Weber ( )

59 Frederic Winslow Taylor (1856-1915)
Amerikansk ingeniør og bedriftsrådgiver. Taylor hadde utviklet instrumenter som tålte svært høye hastigheter. Disse erfaringene tok han med seg da han skulle forbedre arbeidslivet gjennom å rasjonalisere arbeidsutførelsen. Han gikk med andre ord fra å effektivisere maskiner til å effektivisere bedriftsorganisasjoner. I 1911 ga han ut «The principles of scientific management», en bok som fikk stor innflytelse. Her argumenterer han for å spesialisere jobbene, utvikle og skrive ned arbeidsbeskrivelser, innføre prestasjonslønn samt gjennomføre nøyaktige målinger og kontroll.

60 Henri Fayol (1841-1925) Fransk gruveingeniøren og senere direktør.
Fayol ville dele sine erfaringer fra bedriftsledelse med andre, og ga i 1916 ut boken ”Administration industrielle et générale". Det tok mer enn tretti år før boken ble kjent utenfor Frankrike. Det skjedde etter andre verdenskrig da den ble oversatt til engelsk. Fayols ideer er på norsk blitt kjent som ”administrativ bedriftsledelse. Fayol var særlig opptatt av å utvikle administrative systemer og etablere "almenngyldige" prinsipper for ledelse.

61 Max Weber (1864-1920) Tysk jurist og sosiolog.
Weber studerte framveksten av en ny styringsform i offentlig sektor som ble kalt byråkrati. I dagligtale brukes ordet til tider som et skjellsord, for å beskrive treg saksbehandling og lite smidig regelbruk. Men opprinnelig kom byråkrati fra det franske ordet ”burreau” som betyr kontor og det greske ”krati” som betyr styre. Byråkrati betyr med andre ord kontorstyre. Utviklingen av byråkratiet som styringsform skjedde i overgangen fra føydalstat til nasjonalstat, fra mindre stater med nærhet og oversikt til større stater hvor det var vanskeligere å holde oversikt og utøve direkte kontroll. Denne overgangen medførte et behov for å styre offentlig forvaltning på en nøytral og upersonlig måte, med større vekt på formaliteter, regler og prinsipper.

62 Noen innvendinger mot klassisk organisasjonsteori
Det er for stor vekt på de formelle og strukturelle sidene ved organisasjoner. Organisasjonens forhold til omgivelsene er nesten fraværende. Troen på standardisering og regelstyring er for sterk Det er for mye overvåking, måling og kontroll Vekten på spesialisering er uheldig og ikke i tråd med den norske arbeidsmiljøloven Organisasjonene blir for langsomme. Ansattes kunnskaper blir ikke utnyttet.

63 Noen fordeler ved klassisk organisasjonsteori
Standardisering og regelfølging skaper forutsigbarhet. Når man på forhånd vet etter hvilke regler en sak skal behandles eller etter hvilke prosedyrer en arbeidsoppgave skal utføres, har man også større kunnskap i forkant om hva resultatet vil bli. Kvalitetssikring blir lettere. Når det finnes standarder som skal følges, er det også lettere å måle om det er avvik fra kvalitetsstandarder og om nødvendig gjøre korrigerende tiltak. Produkter og tjenester blir billigere. Når arbeidet forenkles og standardiseres, blir fremstillingen rimeligere og kunden og brukerne kan betale mindre. Bedre oversikt. Klassisk teori legger vekt på oversikt og klare linjer. Det er lett å plassere ansvar og trekke grenser mellom personer, avdelinger og nivåer. Personalkostnadene reduseres. Standardiserte arbeidsoppgaver med klare ansvarsforhold krever lavere opplæringskostnader, og rekrutteringen blir enklere og billigere. Behov for faglært arbeidskraft reduseres.

64 Byråkratiske dysfunksjoner
Profesjonelle, og de som skal lede de profesjonelle, trenger kunnskap om organisasjonsfaget for å kunne avgjøre under hvilke forhold noen ideer virker godt, og under hvilke forhold de samme tiltakene ikke virker eller tvert i mot skaper motsatt effekt av det vi ønsker oss. Det som kjennetegner klassiske organisasjonsteorier, er at de passer best når forholdene er oversiktlige, når det er stor grad av stabilitet og når arbeidet som utføres er rutinepreget. Hvis det lar seg gjøre å holde kontroll over faktorer som kan virke forstyrrende på arbeidet som skal utføres, er mulighetene størst for at klassisk organisasjonsteori ”fungerer”. I motsatt fall kan byråkratiske og maskinmessige organisasjonsformer skape uønskede problemer, og det kalles byråkratiske dysfunksjoner.

65 Eksempel på en byråkratisk dysfunksjon: Målforskyvning og triksing i helsesektoren
Aftenposten kunne 8. mars 2003 avsløre at ledelsen ved Helseregion Sør hadde bedt øre-nese-hals avdelingen ved sykehusene i regionen å endre statistikken over diagnoser, for på den måten å skaffe sykehusene ekstra millioninntekter. Som om ikke det var nok, hadde en assistentlege utarbeidet et opplegg for å forandre kodene fra diagnoser som ga små inntekter, til diagnoser som var ”god butikk” for sykehuset. Denne assistentlegen krevde prosentvis provisjon fra sykehusene av den fortjeneste som sykehusene fikk som et resultat av omkodingen.

66 ”Communities-of-practice” - praksisfellesskaper i arbeidslivet
Det utvikler seg ofte grupper av medarbeidere som ikke står på organisasjonskartet. De er en del av den uformelle organisasjonen: Det er ingen ledere som har bestemt at akkurat disse menneskene skal finne sammen. De har heller ingen leder som bestemmer over akkurat dem. De har ingen nedskrevne prosedyrer eller andre formelle system. De er ansvarlig for seg selv, og de som er med i gruppa er det på frivillig basis fordi de har noe igjen for det: Det kan være fordi de lærer av å være med, fordi de får arbeidsoppgavene løst lettere, for å unngå faglig ensomhet eller fordi man deler kunnskap og gode og dårlige erfaringer og finner det meningsfullt å bidra overfor andre. Slike grupper skiller seg på mange områder fra formelle grupper på arbeidsplassen, som for eksempel en nedsatt prosjektgruppe eller et nattskift

67

68 Betydningen av praksisfellesskaper
Forskere har de siste årene blitt mer oppmerksomme på betydningen av slike framvoksende praksisfellesskaper. Det viser seg at de kan ha stor betydning for spredning av kunnskap, for å få problemer løst, og for at personer som arbeider med spesielle oppgaver og fagområder ikke opplever profesjonell isolasjon. I noen virksomheter har man forstått viktigheten av praksisfellesskaper, og har oppmuntret og gitt rom slik at slike nettverk skal utvikles. I noen virksomheter har imidlertid communities-of-practice blitt sett på som et problem, blant annet fordi arbeidet ikke følger prosedyrene, organisasjonskartet eller forhåndsdefinerte standarder. Gjennom praksisfellesskaper sprer ”uoffisiell” kunnskap og arbeidsmåter seg.

69 Brown og Duguids analyse av kopimaskinreperatørene i Rank Xerox
Hva skjer hvis ledelsen står hardt på at forhåndsbestemte arbeidsmåter skal benyttes? Et eksempel har vi fra Brown og Duguids analyse av hvordan kopimaskinreperatørene i Rank Xerox egentlig arbeidet [1]. Når de skulle reparerere kopimaskiner som hadde typiske feil, var de offisielle prosedyrene og standardmåtene å gå fram på gode nok. Men når de sto overfor maskinfeil som de ikke fant løsning på i prosedyrene, så gikk de fram på måter som verken var kjent for eller akseptert av ledelsen, og de delte kunnskap i praksisfellesskaper. Brown og Duguid kalte de offisielle standardmåtene å arbeide på for en ”kanonisert” praksis. I den katolske kirke er det slik at hvis noe er kanonisert, er det blitt opphøyd og hellig. Det er ikke god takt og tone å opponere mot noe som er kanonisert. Når reperatørene fulgte sine egne måter å løse problemene på, ble det kalt en ”ikke-kanonisert praksis”. [1] Brown og Duguid (1991).

70 Når ”ikke-kanonisert” kunnskap ikke kommer til overflaten
Hvis virksomhetens ledelse blir for ”katolsk” i at bestemte arbeidsmåter skal brukes framfor andre, så risikerer de at framgangsmåtene som blir tatt i bruk blir drevet ”underground”. Ansatte vil ikke fortelle hvordan de egentlig arbeider for å få løst problemene som de offisielle prosedyrene ikke gir svar på, fordi de er redd for at det ikke blir sett på med blide øyne av lederne. Det oppstår en lojalitetskonflikt mellom å arbeide slik det ”egentlig” skal arbeides (de kanoniserte arbeidsmåtene som ikke løser problemene), og de arbeidsmåtene som i de konkrete situasjonene hjelper kunder og brukere ut av vanskelige situasjoner. Hvis ledelsen blir for lite lydhør og står for hardt på at standardmåtene å arbeide på skal følges, risikerer de at verdifull kunnskap aldri kommer til overflaten.

71 Press for å ligne andre organisasjoner
John Meyer og Brian Rowan (1977): I dagens arbeidsorganisasjoner opplever mange, ikke minst lederne, et sterkt press for å organisere seg og arbeide på måter som oppfattes som legitime i den delen av samfunnet de er nærmest knyttet til. Presset fra omgivelsene gjør at organisasjoner innfører nye arbeidsmåter, prosedyrer og organisasjonsformer som er dominerende i den sektor de er en del av. Av og til går behovet for å fremstå som andre ut over effektivitet og kvalitet. Det er en form for konformitet, der man etteraper andre organisasjoner og følger det som er på moten: Når noen bedrifter i en bransje innfører et nytt målesystem, er det stor sjanse for at enda flere gjør det. Når nye former for målstyring tas i bruk i enkelte kommuner, er det sannsynlig at enda flere gjør det, ikke minst hvis kommunene som går foran er holdt for å være foregangskommuner.

72 ”Oppskrifter” på organisasjon og ledelse
Kjell Arne Røvik (1998): ”Oppskrifter” på organisasjon og ledelse kan bevege seg som epidemier og pandemier. Målstyring og virksomhetsplanlegging er eksempler på slike ideer som har sveipet over arbeidslivet de siste årene. Andre eksempler er varianter av medarbeidersamtaler, Business Prosess Reengineering (BPR), Total Quality Management (TQM, Total kvalitetsledelse) og Balansert Målstyring. Innenfor skoleverden er Dunn og Dunns læringsstiler et eksempel.

73 Ideer spres, og konsulenter får oppdrag
Midt på 90-tallet var omsetningen av ledelsesbøker i USA oppe i 750 millioner US dollar i året, og virksomheter kjøpte inn konsulenttjenester for 20 milliarder dollar i året. Da den norske riksrevisjonen gjorde en spørreskjemaundersøkelse i 74 statlige virksomheter, fant de at disse virksomhetene i 2002 til sammen brukte ca. 2,3 milliarder kroner til kjøp av konsulenttjenester. I åtte virksomheter var utgiftene til konsulenter høyere enn de ordinære lønnsutbetalingene. Blant disse var Helsedepartementet, Arbeidsdirektoratet, Vegdirektoratet og Statens jernbanetilsyn. Året etter brukte Forsvaret alene 900 millioner kroner på konsulenter, samtidig med at de gjennomgikk tidenes største slankeprosess i offentlig sektor.

74 Frikopling mellom offisielle og uoffisielle arbeidsformer
I følge Meyer og Rowan blir løsningen ofte en frikopling mellom det offisielle og det uoffisielle: Det blir en forskjell på det som er bestemt og det som i virkeligheten blir gjort. Utad ser det ut som om virksomheten gjør som alle andre, men de ytre, formelle sidene ved organisasjonen bedrar oss. Tilsynelatende blir organisasjoner isomorfe (like hverandre), men isomorfismen skjuler realitetene: Det har oppstått en frikopling mellom den offisielle og den reelle arbeidsutførelsen. Det blir forskjell på hva vi gir uttrykk for og hva vi i virkeligheten gjør. Vi kan rapportere en ting, men gjøre en annen.

75 Hykleri og mentalt syke organisasjoner
Hykleri kan bli en måte organisasjoner overlever på når de stilles overfor motsetningsfylte krav, konkluderte Nils Brunsson (1995) etter å ha studert offentlig sektor i Sverige. Hykleri oppstår særlig når det er vanskelig å gjøre det vi sier, og å si hva vi gjør. Organisasjonen sier en ting, men gjør noe annet. Lederne hykler, politikerne hykler og ansatte hykler. Slik får en fred fra omgivelsene for å få gjort jobben som skal gjøres for brukere og kunder. Vi gir inntrykk av at vi arbeider etter de formelle bestemmelsene, i virkeligheten arbeides det på uoffisielle måter. I verste fall får vi organisasjoner som fortjener psykiatriske diagnoser, viser Kets de Vries og Miller (1984): Nevrotiske virksomheter hvor ansatte ikke tør ta ansvar i frykt for å bli straffet for feil, schizofrene virksomheter som har flere identiteter og paranoide virksomheter der man føler seg forfulgt av alt og alle.

76 Den profesjonelle og det nye arbeidslivet
I følge Statistisk sentralbyrå har presset i norsk arbeidsliv vært jevnt høyt siden midten av 1990-tallet. Som det kommer fram av Tabell 5, opplevde i 2003 nær en av tre at de vanligvis ikke hadde tid til å utføre arbeidet skikkelig, noe som er omtrent like mange som i 1996. De som arbeider innen undervisning hadde minst tid (38%), tett fulgt av ansatte i helse- og sosialsektoren (35%). Fra 1996 til 2003 har tidspresset særlig blitt størrre innenfor helse- og sosialtjenester, mens presset i undervisning i hele perioden har ligget på et høyt nivå.

77

78 ”Vi trives godt, men mer press”
”Seks av ti norske arbeidstagere mener arbeidspresset på jobben er større nå enn for bare fem år siden. - Intensiteten i hele arbeidslivet er økende. Mer skal gjøres med færre folk på kortere tid og med økt kvalitet, sier forsker Asbjørn Grimsmo ved Arbeidsforskningsinstituttet (AFI). En undersøkelse Opinion har gjennomført for Aftenposten viser at 59 prosent av norske arbeidstagere mener at arbeidspresset i den nåværende jobben er blitt større i løpet av de siste fem årene. 29 prosent mener det er omtrent som før. - Dette ser vi gå ut over arbeidshelsa til folk, sier Grimsmo før han forteller at dette er en meget sammensatt problemstilling. Det er nemlig slik at det går an å trives i jobben med økte krav, men det er avhengig av hvordan jobben blir tilrettelagt. - De som får den riktige støtten, de riktige verktøyene, innflytelse på tempoet og arbeidsinnhold samt ressurser til å utføre det de ønsker, kan se på økte krav som utfordringer i stedet for belastninger, mener Grimsmo. I tillegg viser forskning at de som har interessante og spennende oppgaver, samt gode kolleger, ikke blir så stresset som de som har kjedelige oppgaver eller har konflikter med kollegene.” (Aftenposten.no 02. januar 2005)

79 Den profesjonsutdannede og kunnskapssamfunnet: Den femte fase?
I Del 1 trakk vi ved hjelp av Gunnar Stave (1996) opp et riss av hvordan yrkesidentitet til en del profesjoner kunne deles opp i fire historiske faser. Den siste fasen Stave identifiserte startet i 1988, og ble kalt ”Yrkesidentitet i kriseforsvar”. Da var det markedsorientering, målstyring av offentlig forvaltning, virksomhetsplaner, press for innsparinger og mer rasjonell drift, privatisering av offentlige tjenester samt reformer og omstillinger som preget den profesjonelles hverdag. Dette kjennetegner nok arbeidsforholdene for mange profesjonelle den dag i dag. Men Stave laget sin inndeling i 1996. Det er derfor grunn til å spørre hva som i årene etter har kjennetegnet arbeidslivet og betingelsene profesjonelle har arbeidet under. Noen forhold synes da å være mer åpenbare enn andre: Fokuset på kunnskap, informasjon og digital teknologi er for eksempel blitt større, og har til dels drastisk endret betingelsene den profesjonelle arbeider under.

80 Digitalisering og ny teknologi har endret arbeidsbetingelsene for profesjonelle
Vi har fått PC’er på de fleste arbeidsplasser, internett og bredbånd, trådløse telefoner, datamaskiner i håndflatestørrelse, og servere med lagringskapasitet som for noen år siden ville vært vanskelig for de fleste å forestille seg. Helsepersonell merker at pasienter takket være internett i blant vet mer om sine diagnoser og hvordan de skal behandles enn hva den medisinske ekspertisen selv gjør. I politiet opplever man at forbrytere tar stadig mer avansert teknologi i bruk for å ha oversikt over hva politiet foretar seg. Bibliotekarer har opplevd at yrket er blitt dramatisk forandret når det gjelder bestilling, litteratursøk og kartotek. Lærere løper mellom undervisningstimer med bærbar PC under armen, underviser elever som også har hver sin PC på pulten, og får beskjed om fravær via SMS. I universiteter begynner professorer å podcaste og videocaste sine forelesninger.

81 Kunnskapssamfunnet Norge har på rundt hundre år utviklet seg fra et av de fattigste land i Europa til et av de rikeste. Vi er også blant de land som har høyest utdanningsnivå. Vi har utviklet oss fra å være et jordbrukssamfunn, via et industrisamfunn og et informasjonssamfunn til å bli et kunnskapssamfunn. Høsten 2006 ble det satt i gang en stor skolereform i Norge. Den ble illustrerende nok kalt Kunnskapsløftet. Vi har hatt kompetansereformer og det snakkes og skrives om at vi har fått en kunnskapsøkonomi hvor ansattes kunnskaper er viktigere og mer verdt enn produksjonsutstyr og bygninger. Som profesjonell skal du arbeide i dette nye arbeidslivet, og som alle andre historiske epoker, har også denne sine positive og negative sider som man bør være oppmerksom på.

82 Den nåværende fase: Den profesjonelle i kunnskapssamfunnet
Vi kan derfor konkluudere med at Den profesjonsutdannede i kunnskapssamfunnet er den fase vi nå er inne i.

83 Kjennetegn ved ”det nye arbeidslivet”
Elisabeth Rønning viser til tre kjennetegn ved det nye arbeidslivet: Stadig flere aktiviteter gjennomføres ved hjelp av elektroniske virkemidler. Innkjøp, lagerstyring, prosessflyt, produksjon og kommunikasjon skjer i økende utstrekning ved hjelp av digital teknologi. Elektroniske medier gjør arbeidsutførelsen mer uavhengig av tid og rom. Mulighetene for å jobbe atskilt, for eksempel i hjemmekontorer, blir større. Økt omfang av tjenesteyting, der en stor del av verdiskapningen skjer i et direkte samspill mellom ansatte og kunder, brukere, publikum, elever, studenter, pasienter eller klienter på den annen side. Tjenesteytende sektor utgjør en stadig viktigere del av Norges og andre industrialiserte lands økonomi. I Norge utgjør tjenesteytende sektor 73 prosent av sysselsettingen totalt. Betydningen av utdanning. Stadig flere arbeidstakerne får stadig mer utdanning. Rundt 15 prosent av de sysselsatte hadde høyere utdanning i 1980, tallet var steget til nesten 30 prosent i 1998, og tallet stiger fremdeles.

84 Fleksible arbeidsformer
…kan omfatte alt fra det å ta med seg arbeid hjem for å gjøre noe «på overtid» om ettermiddagen, å legge arbeidet til andre steder enn den tradisjonelle arbeidsplassen og hjemmet, samt helt spesielle og utradisjonelle arbeidsavtaler eller tilknytninger til arbeidsgiver. Fleksitid, overtid, avspasering, deltid og skift og turnus - alt kan gå under benevningen «fleksible arbeidsformer». Omlag 6% av den norske arbeidsstokken arbeider hjemme her til lands[1]. For høyere utdanning er prosenten 11, for de med lengst utdanning er det 15. Blant de med kun ungdomsskoleutdanning er det 2%. Den typiske hjemmearbeider har universitetsutdanning, lederyrke, politikeryrke eller akademisk yrke, og lever i parforhold med små barn (0-6 år). I denne gruppen er gjennomsnittlig ukentlig arbeidstid hjemme 8 timer i uka. [1] Rønning (2002)

85 Globalisering: Er verden blitt mindre?
Den kanadiske filosofen og kommunikasjonsteoretikeren Marshall McLuhan ( ) spådde på starten av sekstitallet at jorden ville bli som en global landsby. Elektroniske media gjør at den verden som en gang var langt unna på sett og vis kommer nærmere oss. I lavlønnsland som India, Bangladesh og Russland kunne ingeniører i 2004 kjøpes til en timepris som var opp til ti ganger lavere enn i Skandinavia.

86 IT reduserer betydningen av fysisk avstand
I noen sykehus dikterer legen sine sykejournaler og får de skrevet ut i India nesten umiddelbart. Revisjonsselskapet Ernst og Young har flere hundre revisorer i indiske Bangalore til å analysere skatteregnskapene for amerikanske bedrifter. Det multinasjonale selskapet Procter og Gamble har 650 ansatte i Manila på Filippinene til å holde orden på konsernets finanser. GE Capital International Services (GECIS) får i India utført oppgaver som behandling av lånesøknader, forsikringsarbeid, utarbeidelse av risikomodeller og finansiell rapportering. I Danmark har det rådgivende ingeniørselskapet Cowi ansatt 300 indiske teknikere til å produsere digitale kart, til en femtendedel av hva det ville koste å bruke amerikanske teknikere [1]. I Norge får flere it-selskaper programmeringsarbeid utført i India og Bangladesh. Landanlegget på Aukra for ilandføring av gassen fra Ormen Lange ble prosjektert i Mumbai til en sjettedel av timeprisen for norske ingeniører, men likevel av like kompetente fagfolk [2]. [1] Politiken, 4.juli 2003 [2] Per Morten Schiefloe, Adresseavisen,

87 ”Sparkes via SMS” ” Stadig flere dansker mottar SMS-melding fra sjefen med beskjed om at de ikke lenger står på lønningslisten. - Helt greit, sier jussekspert. Den danske arbeidstakerorganisasjonen HK har for tiden fem saker til vurdering som alle dreier seg om medlemmer som har fått sparken via SMS, skriver Politiken. Avisen har snakket med Ruth Nielsen, professor i arbeidsrett, som kommenterer fenomenet slik: - Mediet har ingen betydning for oppsigelsens gyldighet. Derimot kan det tenkes å få betydning for bevisføringen i en eventuell rettssak, for hva om arbeidstakeren nekter for å ha mottatt meldingen, eller hva om han fikk den, men ikke tok den seriøst? Rammer unge Det er spesielt unge arbeidstakere som utsettes for tekstmeldingsoppsigelser.  - Unge har liten erfaring med arbeidsmarkedet og finner seg i altfor mye, sier Hanne Jessen i HK til Politiken. Hun omtaler denne typen oppsigelser som groteske. Selv om norske massemedier med ujevne mellomrom kan fortelle om arbeidstakere som får fyken via SMS, synes ikke denne praksisen å være like utbredt her til lands som i Danmark.” (Telenormagasinet, )

88 Informasjonsangstens tidsalder
Allerede på starten av nittitallet måtte en lege lese 8 timer om dagen i 50 år dersom han skulle lese alle legefagartiklene som kommer ut i løpet av ett år [i]. Det er ikke blitt bedre med årene: I Medline, som er databasen for medisinsk forskning, vokser antallet medisinske artikler med nesten 2000, hver dag [1]. Mye informasjon bærer ikke nødvendigvis med seg mye kunnskap. Fader Vår består av 67 ord, De ti bud av 297 ord, Den amerikanske uavhengighetserklæringen av 300 ord, og EU´s direktiv om karamellimport av ord.[2] [1] Aftenposten [2] Fra "Uttrykket" - utgitt av informasjonsstudentene i Volda, våren 1993.

89 En verden av informasjon
Lyman og Varian fant ut at det i året 2002 ble produsert rundt 5 exabytes ny informasjon (i 1999 var tilsvarende tall 2 exabytes). 92 prosent ble lagret på magnetiske media, først og fremst på harddisker. 5 exabytes tilsvarer biblioteker på størrelse med verdens største bibliotek, amerikanske Library of Congress, som har rundt 30,000,000 bøker. USA alene produserer rundt 40% av verdens nye lagrede informasjon. Produksjonen av ny informasjon økte anslagsvis med 30% pr år mellom og 2002.

90 En digital revolusjon? Internett - The World Wide Web – besto i 2002 av 170 terabytes informasjon, på overflaten. 1 terabyte tilsvarer 50,000 trær gjort om til papir og print. (Hvis du også vil beregne det som befinner seg i dypet av nettet, kan du multiplisere med en plass mellom 400 og 450.) Rundt 31 milliarder s ble sendt hver dag I 2002, og tallet var forventet å bli fordoblet i løpet av I snitt var en på 59 kilobytes, med andre ord tilsvarte alle s i ,585 terabytes. 60 prosent av ansatte med tilgang til på jobb mottok 10 eller færre meldinger på en gjennomsnittsdag i 2002, 23% mottok mer enn 20, og 6% mer enn 50. 73% av ansatte brukte en time eller mindre på å sjekke . Kun to tredeler av alle mails var personlig, og spam (uønsket reklame) utgjorde en tredel av alle s. Den gjennomsnittlige amerikanske internettbruker brukte internett rundt 25,5 timer i måneden hjemme, og over 75 timer på jobb.

91 E-mail, mobiltelefon og SMS
50 milliarder s ble sendt hver dag i Hver person mottok i snitt 32 s per dag. 88 % av alle s var spam, dvs. uønsket mail. Rundt 1 % av disse var infisert av virus. I Storbritania ble det i 2006 sendt 1,035 millioner SMS meldinger hver måned. 1 million barn under 10 år hadde sin egen mobiltelefon. Gjennomsnittsalderen et britisk barn fikk mobiltelefon var åtte år. Norge er helt i verdenstoppen i bruken av elektroniske tjenester, i følge Statistisk Sentralbyrå. 1,8 millioner, eller 55 prosent av befolkningen mellom 16 og 74 år, handlet varer eller tjenester til privat bruk over nettet i Det var nær en halv million flere enn året før. (The Times 15. juli 2006, Aftenposten 05.jul 2006)

92 Informasjonsangst Vi druknes i såkalt viktig informasjon. I angsten for ikke å ha kontroll og oversikt stiller vi krav til oss selv og andre som gjør at vi ender opp med enda mer informasjon. Og enda mer angst: Vi blir redde for ikke å få med oss alt, redde for ikke å forstå, redde for ikke å klare å følge med lenger. Vi lever i en tidsalder av informasjonsangst, påstår Richard Saul Wurman[i]. Det er mange situasjoner som kan fremkalle hevder Wurman: Som når du ikke forstår informasjon. Når du føler deg overveldet av mengden informasjon du utsettes for. Når du blir usikker på om den informasjon du trenger virkelig finnes. Når du utsetter og utsetter å ta en beslutning fordi du føler at du aldri får god nok bakgrunnsinformasjon. Og ikke minst når du vet hvor informasjonen du trenger befinner seg, men uten å vite hvordan du skal få tak i den. (Som når du ikke husker navnet på dokumentet du har lagret på PC´en din.) [i] Wurman, 1991 s. 37

93 Hvordan foreslår så Wurman at du kan motvirke informasjonsangst?
Du kan først og fremst lære deg å akseptere din begrensning og din uvitenhet. Å prøve å fortrenge eller tildekke problemene med å fordøye og forstå informasjon, vil antakelig bare forsterke informasjonsangsten. Dernest kan du å rette mer oppmerksomhet mot spørsmål enn svar. Når du ikke forstår, skal du ikke akseptere situasjonen, men stille spørsmål: Å stille seg uvitende og spørrende gir større innsikt enn å godta opplysningene i den form du mottar de. For det tredje kan du gå i motsatt retning for å finne en løsning. Når vi ikke klarer å håndtere informasjon, kan det være fordi vi er fanget i et fastlåst mønster. Ved å bryte dette mønsteret, kan vi skape situasjoner som gir ny innsikt.

94 Informasjonsbulemi og dataholisme?
Informasjonsbulemi er en tilstand der vi føler at vi må ha mer informasjon selv om vi ikke klarer å fordøye den. En undersøkelse det internasjonale nyhetsbyrået Reuters gjorde blant tusen ledere kan også tyde på at informasjonsteknologien ikke nødvendigvis gjør oss mer handlekraftig men derimot mer avhengig: Halvparten av de spurte svarte at de følte en «sterk trang» til å innhente informasjon, og 43% fortalte at de lette etter arbeidsrelatert informasjon også når de var på ferie. I tillegg kunne havparten av de spurte fortelle at de kjente personer som de ville ha betegnet som avhengige dersom informasjon hadde vært klassifisert som et rusmiddel. Det kan synes som om vi er i ferd med å få et «dataholiker»-problem i arbeidslivet, og at det følger oss også inn i vår fritid.

95 Et arbeidsliv på grensen av kaos?
Det finnes egentlig ikke kaos i arbeidslivet: Kaos forutsetter at det ikke er noe mønster som kan identifiseres, alt er tilfeldig. Slik er det tross alt ikke i en organisasjon. Det kan bare virke slik i blant! Men det finnes kompleksitet i arbeidslivet: Kompleksitet ”gror fram på randen av kaos”. Når noe er komplekst, har det stor ”logisk dybde”, hevdet Pagels (1988): Graden av kompleksitet forteller hvor vanskelig det vil være å sette noe sammen gjennom å starte med grunnleggende elementer. Et tilsynelatende enkelt resultat kan skjule en stor logisk dybde, dvs. et omfattende arbeid og mye "usynlig" kunnskap. En virksomhet som fungerer etter en svært enkel organisasjonsmodell kan f.eks. være svært kompleks, hvis det bak den enkle modellen ligger mye arbeid og stor kunnskap blant ansatte om hva som skal til for å få den til å fungere. Da har den enkle modellen stor logisk dybde.

96 Detaljkompleksitet og dynamisk kompleksitet
Detaljkompleksitet har vi når vi har mange elementer å forholde oss til, som når vi skal legge en plan der en rekke aktiviteter skal innpasses. Dynamisk kompleksitet betyr at vi ikke bare har mange elementer, men de endrer seg også underveis – som når vi skal iverksette en plan, og forutsetningene til stadighet endrer seg og gjør det vanskelig å følge planen. Peter Senge hevder at arbeidslivet mer enn noen gang preges av dynamisk kompleksitet.

97 Å forstå dynamisk kompleksitet
Dynamisk kompleksitet betyr at det er vanskelig å forhåndsprogrammere virksomheten gjennom detaljerte regler og bestemmelser, og å styre ovenfra og ned i et hierarki av autoritet, myndighet og kontroll. Vi befinner oss da i kvadrant 4 i figur 56. Når verden preges av raske teknologiske endringer, global konkurranse og overflod av informasjon kan da virksomheter som er organisert i en byråkratisk tradisjon bli for mekaniske og langsomme.

98 I kompleksitetens landskap

99 Å håndtere informasjonsoverflod
Vi har begrenset kapasitet når det gjelder å ta til oss og bearbeide inntrykk, og i arbeidslivet er det viktig ikke bare hvordan vi tar i mot inntrykkene, men også hvordan vi klarer å begrense strømmen. Jo flere inntrykk vi blir konfrontert med, jo mer forvrengt kan vårt bilde av verden bli, og beslutninger kan bli tatt på et feilaktig grunnlag. For mye informasjon kan faktisk skape forvirring, føre til feil beslutninger, og gå ut over effektiviteten. Derfor har arbeidslivet en stor utfordring når det gjelder å håndtere informasjonsoverskudd. IT kan både skape og hjelpe oss å håndtere informasjonsoverflod.

100 Fem måter å begrense informasjonsflyt
Senke krav til kvalitet og akseptere feil Forskyve behandlingen av informasjonen framover i tid Filtrere informasjonsmengden Unngå å behandle deler av informasjonsmengden Åpne nye kanaler for å få større kapasitet Identifisere avsender/kilde, og forsøke å påvirke denne for slik å redusere informasjonstilførselen

101 Ny teknologi, nye kontrollformer
Ny teknologi frister ledere til å gå langt i å overvåke og kontrollere sine ansatte. I Henry Fords fabrikker fikk arbeidere ledelsen kunne ”stole på” ekstra lønn for å spionere på sine arbeidskamerater og rapportere til ledelsen om hvor lang tid de var på toalettet. I dag blir gammeldags overvåkning erstattet av videoovervåkning, “smart cards”, telefonovervåkning, fjernovervåkning av samtaler og registreringssystemer i form av dataprogrammer. American Civil Liberties Union, en amerikansk forening for borgerrettigheter, har påpekt at selv kriminelle i USA har bedre beskyttelse mot overvåkning enn ansatte. Hvis man skal overvåke kriminelle kreves det i det minste en rettskjennelse.

102 Overvåkning og helseproblemer
Nye overvåkningsformer fører til dårligere arbeidsmiljø og forverret helse hos ansatte. En undersøkelse av University of Wisconsin Telecommunications Research blant telekommunikasjonsarbeidere fant at de som ble mest overvåket også hadde dårligst helse.

103 Datatilsynet og ansattovervåkning
Norge har bedre lovverk enn mange andre land for å sikre ansattes personvern. Hemmelig videoovervåkning på arbeidsplassen er for eksempel i strid med straffeloven § Tross lovverk og strenge regler har Datatilsynet stoppet en rekke tiltak som har vært rettet mot å kontrollere ansatte. Et forlag måtte umiddelbart stanse skjult overvåkning av ansattes e-postkorrespondanse. En kafé måtte fjerne videokameraer som overvåket de ansatte. Et forsikringsselskap ble bedt om å stanse elektronisk effektivitetsmålinger på individnivå. Registreringen skjedde uten at det var avtalt mellom arbeidsgiver og fagforening, og uten konsesjon fra Datatilsynet.

104 Når arbeidsmiljøet forverres
På oppdrag fra Den Norske Dataforening gjennomførte konsulentfirmaet Human Link i 1998 en undersøkelse blant 43 personer som arbeidet med informasjonsteknologi i fire større norske bedrifter[1]. De fleste opplevde et veritabelt stress i jobben. Årsakene var urealistiske krav, stramme tidsfrister, stadige endringer, en informasjonsmengde som gjorde at man følte seg fortapt, programvare som ikke fungerte som den skulle, manglende ressurser, nedbemanning og enorme effektiviseringskrav. I tillegg hadde PC 'en og ny teknologi gjort at man isolerte seg mer i jobben. Det sosiale miljøet ble satt under press. -Fremtiden, den tør jeg ikke tenke på, det går veldig fort og det er ekstreme ting som vi ikke kan påvirke, svarte en IT-medarbeider. [1] Undersøkelsen ble presentert av Stein M. Jåtten på Den Norske Dataforening Rogalands konferanse SUMMIT i Stavanger 1998.

105 Jobben påvirker livskvaliteten
Samtlige i Human Links undersøkelse hevdet at jobben påvirker livskvaliteten, men at det som betyr mest har lite med IT å gjøre: Det viktigste er at man har utfordrende og interessante oppgaver, at man har et godt arbeidsmiljø og gode kolleger, at takhøyden er stor og at man får en opplevelse av at man bidrar til verdiskaping og utvikler bedriften i den retning man ønsker. På den annen side viste undersøkelsen at det er mange forhold som påvirker livskvaliteten negativt: Ikke minst de store kravene til inntjening, mangelen på ressurser, det å måtte jobbe med rutineoppgaver over lang tid, overstyring fra ledelsen samt stadige omorganiseringer er noe av det som blir sterkest trukket fram.

106 ”Med e-post som våpen” ”Ledere bruker 20 prosent av arbeidstiden til konfliktløsning, og slik har det vært i en lengre periode. De siste ti årene har de som krangler fått et nytt og effektivt verktøy: e-post. En australsk undersøkelse viser at sure meldinger, selvskryt og kritikk i gruppe-e-poster er effektive våpen i de klassiske maktkampene på jobben. Slik unngår du at dine e-poster misoppfattes: Vær alltid høflig Skriv hele setninger Les alltid korrektur på egen e-post Unngå utropstegn og sterke ord Bruke ofte «takk» og «vil du være så snill å» Husk at humor er forskjellig Ikke ta opp vanskelige tema i en e-post, avtal heller et møte ” (Ukeavisen Ledelse, Kilde: Forskning.no/HR Norge)

107 Menneskelige øyeblikk
Edward M. Hallowell, psykiater: Vi trenger menneskelig nærhet for å sikre vår mentale helse og vårt følelsesmessige velvære. Vi trenger virkelige menneskelige øyeblikk. Ny kommunikasjonsteknologi som mobiltelefoner og kan skape isolasjon. Mennesker trenger ikke bare hurtig datautveksling, vi trenger også menneskelig kontakt. Hallowell krav til at et møte skal kunne kalles et menneskelig øyeblikk er at to mennesker fysisk befinner seg samtidig på samme plass med sin følelsesmessige og intellektuelle oppmerksomhet rettet mot hverandre.

108 Ekman, Friesen og Tomkins undersøkelse (1)
? ? ? ? Hvor dyktige er vi til å identifisere følelser som glede, sørgmodighet, sinne, frykt, overraskelse og avsky? Figur 54. Når ansiktet forteller

109 Ekman, Friesen og Tomkins undersøkelse (2)
Vi mister noe når vi tar nye kommunikasjonsmedier i bruk, som og SMS. Vi mister nærheten, den som er en betingelse for at vi lettere skal forstå og identifisere oss med hverandre som medmennesker. Figur 54. Når ansiktet forteller

110 Betydningen av å møtes Avstand skaper grobunn for misforståelser og muligheter for at vi reduserer den annen til et objekt eller en mottaker. Vi bør med andre ord møtes ansikt til ansikt når vi kan. Men menneskelig øyeblikk, slik Hallowell definerte det, krever energi. Det er en av grunnene til at vi ofte forsøker å unngå dem. Du må sette til side det du arbeider med eller er opptatt av og konsentrere deg om den andre personen. Til gjengjeld kan virkelige menneskelige øyeblikk gi deg energi som varer lenge etter at møtet er slutt. og andre teknologiske kommunikasjonsformer kan på sin side få fram de primitive instinktene i oss mennesker, hevder Hallowell. Vi skjuler oss bak anonymiteten som distanse fører med seg. Det er lettere at misforståelser oppstår. Vi reagerer på meldingen slik vi oppfatter den, og trekker konklusjoner det kanskje ikke er grunnlag for. Konflikter, usikkerhet og forvirring kan bli resultatet.

111 Finset (1988): Betydningen av sosiale nettverk
Kjennetegn ved mennesker i gode sosiale nettverk De har bedre helse De har færre mentale plager De takler stress og uventede belastninger bedre De har større selvrespekt De kommer seg hurtigere etter sykdom De klarer seg bedre i situasjoner med f. eks. arbeidsløshet, økonomiske vanskeligheter og tap av ektefelle De har lavere dødelighet.

112 Den profesjonelle og betydningen av kollektivet
Profesjonsutdannede kan lett bli opptatt av seg selv og eget arbeid. Forskning viser at gode organisasjoner kjennetegnes av at aktørene, tilsvarende som i fotball eller håndball, har så vel individuelle som kollektive ferdigheter og spiller for laget så vel som for seg selv. Vi må spille hverandre gode, også i arbeidslivet.

113 Kollektivt og individuelt orienterte skoler (1)
Mellom 2000 og 2003 ble det gjennomført en satsing på til sammen 670 millioner kroner for å utvikle kvalitet i den norske grunnskolen. Thomas Dahl fra SINTEF samt Lars Klewe og Poul Skov fra Danmarks Pædagogiske Universitet evaluerte denne storstilte satsingen[1]. [1] Dahl, Klewe og Skov (2003)

114 Kollektivt og individuelt orienterte skoler (2)
Rektorer, lærere, foreldre og elevråd i 1,203 tilfeldig utvalgte skoler deltok i en statistisk spørreundersøkelse. I tillegg ble det gjennomført intervjuer i fire kommuner og i et utvalg av skoler i disse kommunene. Ved hjelp av svarene på den skriftlige spørreundersøkelsen ble det mulig å dele opp skolene i kollektivt og individuelt orienterte skoler. I de kollektivt orienterte skolene var det mer samarbeid om undervisningen, utviklingen av skolen var et felles anliggende og det hersket generelt en positiv samarbeidsånd.

115 Kollektivt og individuelt orienterte skoler (3)
I kollektivt orienterte skoler svarte 68 % ja til påstanden ”Det er blant lærerne en felles holdning til i hvilken retning skolen skal utvikles. I de individuelt orienterte skolene var tallet 52. I kollektivt orienterte skoler svarte 70 % ja til påstanden om at ”Lærerne og skolens ledelse har en felles holdning til i hvilken retning skolen skal utvikles.” I de individuelt orienterte skolene var tallet 53. 67 % i de kollektivt orienterte skolene mente at inspirasjon fra kolleger på skolen hadde medvirket til endringer i lærernes bruk av arbeidsmåter de siste 2-3 år, mens tallet bare var 29 i de individuelt orienterte skolene.

116 Kollektivt og individuelt orienterte skoler (4)
Dahl med fleres undersøkelse viste at det var mer individuell og elevtilpasset undervisning og større variasjon i arbeidsmetoder i kollektivt orienterte skoler, og den enkelte elev var mer involvert i å utforme sine egne læringsstrategier. Det kollektive understøttet med andre ord det individuelle på en slik måte at det fikk positive resultater for eleven. Både den enkelte lærer og den enkelte elev utførte sine oppgaver bedre når det kollektive fungerte.

117 Rutters undersøkelse Rutter m.fl. (1979) sammenlignet 12 skoler på ungdomstrinnet i London over fire-fem år, og fant forskjeller mellom skolene bl.a. når det gjaldt: Elevenes atferd i skolesituasjonen Fravær Eksamensresultater Innblanding i ungdomskriminalitet Noen skoler kunne vise til klart bedre resultater enn andre. Disse resultatene hadde ingen sammenheng med størrelse, plassforhold eller om skolen var gammel eller nyetablert, og ulikhetene holdt seg gjennom alle årene undersøkelsen varte. Forskjellene besto selv etter at det ble korrigert for eventuelle ulikheter i elevenes bakgrunn. Rutter forklarte forskjellen ved hjelp av begrepet skole-etos. De beste skolene hadde en felles praksis bygget på et sett av verdier og normer som kjennetegnet skolene som helhet. Fellesskap, enhet og konsekvens var viktig i disse skolene.

118 Skoleetos …er et resultat av den samhandling som skjer i skolen, som en grunnstruktur av verdiorienteringer, innstillinger og atferdsmønstre som kjennetegner den enkelte skole som sosial organisasjon. I gode skoler hadde faglige, pedagogiske og disiplinære prinsipper oppslutning fra et samlet personale, personalet samarbeidet om å planlegge undervisningen, og disiplinære tiltak ble bestemt ut fra felles normer i stedet for av den enkelte lærer alene. Det utviklet det seg en fellesskapspraksis og en organisasjonskultur som inspirerte både lærere og elever.

119 I vår profesjonsutøvelse representer vi oss selv, men også et fellesskap
Rutters undersøkelse av de beste skolene viste at den enkelte lærer ikke bare var representant for sine egne verdier i møte med elever og foresatte, men at han også var bærer av skolens verdier. Når læreren er bevisst at han også representerer noe som er større enn en selv i det han går inn i klasserommet, handler det om å ta på seg et større ansvar, et ansvar for helheten så vel som for sine egne handlinger der og da. Det samme gjelder i andre profesjoner – den enkelte oppfattes av brukeren, kunden, eleven eller andre å representere noe mer enn seg selv, enten man som profesjonell er bevisst det eller ikke.

120 Jim Collins’ undersøkelse – hemmeligheten bak vellykkede bedrifter?
…valgte ut 1,435 bedrifter, målte deres resultater tilbake over 40 år, og identifiserte derav 11 som under veis hadde endret seg fra ”good” til ”great” og som forble ”great” over mange år. De avdekket først noen myter: Forvandlingen fra ”brukbar” til ”svært god” skjedde ikke gjennom utviklingsprosjekter eller radikal omstilling. Heller ikke på grunn av kriser. Heller ikke på grunn av insentivprogrammer (bonus, høy lønn, aksjer…). Heller ikke på grunn av frykt. Forvandlingen var heller ikke teknologidrevet… … og kunne ikke forklares med sammenslåing av eller oppkjøp av bedrifter.

121 Betydningen av å ha noe å samle seg rundt
I likhet med Rutters undersøkelse av gode skoler viste Collins at fellesskapet er viktig, og at fellesskap om noe er avgjørende: De beste bedriftene holdt seg til noen enkle, samlende ideer for organisering. Disse ideene var som et rammeverk for virksomheten som de holdt fast ved. De kunne endre mye under veis, men helst ikke disse samlende ideene.

122 Samlende ideer kan også være felles mål
En undersøkelse i offentlige organisasjoner av Haas, Sypher og Sypher[1] viste at det ikke er avgjørende om ledere og medarbeidere kan referere målsettingene eller om målene er klare og målbare, men at de har noen felles fortolkninger av hva som er de generelle målene til virksomheten. Det er ikke omfattende målstyringssystemer med konkrete, målbare mål som er viktig, men oppfatningen av felles mål -- en delt oppfatning av at man arbeider i en felles hensikt og i samme retning. [1] Haas, Sypher og Sypher (1992)

123 7 bud på hvordan man kan utvikle fellesskapsetos
Den profesjonelle må være bevisst at hun eller han overfor brukerne (kunder, elever, pasienter, elever og pårørende) både er representant for individuelle og for kollektive verdier. Det er viktig å være klar over hvilke kollektive verdier man forventes å representere gjennom sin praksis, og hvilke man i virkeligheten kommuniserer gjennom handling. Så langt som råd er bør man enes om noen sentrale forhold som berører verdiplattform, normer og utviklingsretning, og som man kan speile sin praksis opp mot. Uten et felles ønskverdig verdigrunnlag eller normsett blir den profesjonelle representant primært for seg selv og ikke også for organisasjonen og fellesskapet. Uttalte verdier, normer og prinsipper er lite verdt og kan gjøre vondt verre hvis de ikke påvirker handling. Tilsvarende bør erfaringer man gjør seg i praktisk handling føres tilbake til og eventuelt forandre verdisettet, normene og prinsippene. En stadig refleksjon og dialog i arbeidsmiljøet rundt intensjoner og realiteter er nødvendig for å utvikle god praksis. Evnen til kritisk og systematisk refleksjon over egen praksis (både som enkeltperson og som del av et fellesskap) må utvikles. Det må legges til rette for at det praktisk lar seg gjøre å arbeide sammen så vel som å planlegge og evaluere i fellesskap. Ledere må være bevisst sin rolle som rollemodeller, og følge opp beslutninger og intensjoner på en reflekterende og lærende

124 God profesjonell praksis…
…handler ofte om å håndtere dilemmaer: Skal du ta hensyn til ”den annens fordring”, eller skal du følge prosedyrene? Skal du prioritere å få jobben gjort, eller skal du komme deg hjem til de som venter på deg hjemme? Skal du satse på å få oppgaven gjort alene slik at jobben går raskere, eller skal du dra med deg resten av gruppa? Skal du informere, eller skal du holde det du vet for deg selv? Skal du velge det trygge og velkjente, eller skal du denne gang velge den usikre utviklingsveien? Skal du improvisere, eller skal du holde deg til det som er bestemt? Skal du si fra, eller skal du la være? Skal du gli inn og bli en del av (u)kulturen, eller skal du forsøke å gjøre noe med den? Skal du ta hensynet til fellesskapet, eller skal du konsentrere deg om ditt eget arbeid? Dilemmaer finnes det sjelden enkle løsninger på. God profesjonell praksis er både et verdispørsmål og et spørsmål om effektiv praktisk handling.

125 Robert Graves: In Broken Images
He is quick, thinking in clear images; I am slow, thinking in broken images. He becomes dull, trusting to his clear images; I become sharp, mistrusting my broken images, Trusting his images, he assumes their relevance; Mistrusting my images, I question their relevance. Assuming their relevance, he assumes the fact, Questioning their relevance, I question the fact. When the fact fails him, he questions his senses; When the fact fails me, I approve my senses. He continues quick and dull in his clear images; I continue slow and sharp in my broken images. He in a new confusion of his understanding; I in a new understanding of my confusion. (Robert Graves, )